Отчёт по практике мотивация

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой стороны - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Проведенное анкетирование отражает собой социальную эффективность изменений произошедших в системе стимулирования персонала в "ООО.
Экономическая эффективность косвенно характеризует коэффициент теку ...

1. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала 3
1.1. Изучение состава, движения, численности работающих, уровня их квалификации 3
1.2. Анализ нормирования труда и его оплаты 5
1.3. Вывод из анализа. Выделение проблем 7
1.4 Оценка эффективности системы стимулирования персонала ООО. 7
1.5. Предложения по повышению мотивации сотрудников 9
Заключение 15
Список используемой литературы 17
ПРИЛОЖЕНИЕ А 19
Приложение Б 21

Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирование персонала, позволяет сделать следующие выводы:
1. Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование - это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.
2. Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:
• комплексность;
• системность;
• регламентация;
• специализация;
• стабильность;
• целенаправленное творчество.
Придерживаясь этих принципов руководство практически любого пре дприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.
3. При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.
4. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.
5. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -активно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
6. Оценка социальной и экономической эффективности работы организации "ООО позволяет сделать вывод о продуманной, научно -обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
Проделанная работа по совершенствованию системы стимулирования персонала на основе изучения мотивационных предпочтений работников, позволило снизить коэффициент текучести кадров на 39 % и снизить затраты на обучение принятого на работу персонала в 2 раза.

+14
- специалисты
10
273
7912
10
251
7274
-
-638
- прочие служащие
5
276
4869
5
265
4675
-
-194
Как следует из табл. 3, основное влияние на фонд заработной платы предприятия оказывали изменения фактической заработной платы по сравнению с плановыми значениями. Так, фактический фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала предприятия оказался ниже плановых значений на 10387 тыс. руб.
Фактическая заработная плата рабочих оказалась ниже плановой на 9252 тыс. руб.
Фактическая заработная плата руководителей практически равнялась запланированным значениям.
1.3. Вывод из анализа. Выделение проблем
Рост производительности труда опережает рост фондовооруженности, это связано с недостаточностью квалифицированных кадров на предприятии. Фактический коэффициент соответствия квалификации рабочих несколько ниже среднего тарифного разряда рабочих. Это свидетельствует о неполном соответствии квалификации рабочих сложности выполняемых работ. Кроме того на предприятии присутствует текучесть кадров, обусловленная низкой заработной платой производственных рабочих, существует дефицит квалифицированных кадров, о преимущественном приеме на работу молодых людей с не достаточно высоким уровнем профессиональной подготовки. Но на предприятии уже имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы. Это говорит о том, что уровень выпуска и реализации продукции предприятием не соответствует необходимому, для увеличения оплаты труда до должного уровня
Технико-экономический анализ предприятия указывает на то, что производственные рабочие не справляются с трудоемким производственным процессом, что непременно отражается на экономическом состоянии предприятия – снижается объем производства продукции, поэтому единственным решением данной проблемы в условиях ограниченности ресурсов является автоматизация рабочих мест.
1.4 Оценка эффективности системы стимулирования персонала "ООО.
Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой стороны - оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Проведенное анкетирование отражает собой социальную эффективность изменений произошедших в системе стимулирования персонала в "ООО.
Экономическая эффективность косвенно характеризует коэффициент текучести кадров и производительность труда.
В этой связи представляет интерес анализ динамики коэффициент текучести кадров.
Рис.1.Динамика коэффициента текучести кадров по годам.
В таблице 3 и на рисунке 1 представлены данные кадровой службы за 2000 - 2008 год, которые свидетельствуют, что с 2000 по 2003 год коэффициент текучести увеличивался от 7,9 % до 11,3%,т.е. на 43%, что в целом отражает не вполне стабильную кадровую ситуацию в "ООО.
Начиная с 2004 года наблюдается тенденция снижения текучести кадров с 11,3 % до 6,9 %,т.е. на 39 %, что несомненно говорит о существенном оздоровлении кадровой ситуации, закреплении кадров и как следствие снижения затрат на обучение принятого на paботу персонала.
В таблице 4 представлены данные финансовой службы, которые отражают снижение более чем в 2 раза доли затрат на обучение принятого на работу персонала в общих затратах персонала и увеличение удельного веса заработной платы в структуре этих затрат.
Таблица 4
Доля затрат на обучение принятого на работу персонала в общих расходах на персонал
Год
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Доля
В %
17,8
16,9
14,1
12,9
10,9
10,1
9,8
9,6
8,9
Таким образом, оценка социальной и экономической эффективности работы организации "ООО позволяет сделать вывод о продуманной, научно-обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
1.5. Предложения по повышению мотивации сотрудников
Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. К материальному стимулированию относят:
1) заработную плату;
2) участие в распределении прибыли;
3) премии;
4) участие в капитале.
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.
Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).
Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:
1) кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;
2) какого размера подразделение будет охвачено планом;
3) какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.
Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.
Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.
Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.
Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.
По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.
Бонус - форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.
В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.
Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает “привязку” персонала к данной организации.
Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.
Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.
Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.
Заключение
Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирование персонала, позволяет сделать следующие выводы:
1. Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование - это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.
2. Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как:
комплексность;
системность;
регламентация;
специализация;
стабильность;
целенаправленное творчество.
Придерживаясь этих принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.
3. При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.
4. При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.
5. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -активно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
6. Оценка социальной и экономической эффективности работы организации "ООО позволяет сделать вывод о продуманной, научно -обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
Проделанная работа по совершенствованию системы стимулирования персонала на основе изучения мотивационных предпочтений работников, позволило снизить коэффициент текучести кадров на 39 % и снизить затраты на обучение принятого на работу персонала в 2 раза.
Список используемой литературы
1. Дроздов А.Г. О материальном стимулировании и не только / Управление компанией.-2006.
2. Комаров Е.И, Жданин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Управление персоналом.-2006.
3. Фатин А.А. Мотивация и стимулирование труда на предприятии / Консультант директора.-2007.
4. Егожин А.П. Управление персоналом. М.2009.
5. Кибанов. А.Я, Баткаева Е.Н и др. Управление персоналом организации. М.2009.
6. Кибанов.А.Я, Ивановская. Л. В, Митрофанов. Е.А.,Управление персоналом. М.2008
7. Марченко О.И. Управление персоналом. М.2008.
8. Травин. В.В, Дятлов. В.А. Менеджмент персонала пердприятия.М.2007
9. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал.-2009.-№ 5.
10. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции "Управление предприятием: система мотивации персонала")//Персонал-МИКС.-2009.-№2.
11. Дафт Р. Менеджмент. СПб: Питер, 2009.
12. Ильин Е.И. Мотивация и мотивы. - СПб: Питер, 2009.
13. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС-2008.
14. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2009. - №4.
15. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2011 - № 1.
16. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. -2011-№10.
17. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2009 - №1.
18. Маслов Е.А. Управление персоналом предприятия. М, 2010.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Методика диагностики мотивационной сферы работников.
Анкета
1. .В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?
2. Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.
3. В какой мере существующая система оплаты труда стимулирует вашу трудовую активность?
4. Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.
5. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?
6. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.
7. В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?
8. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?
9. В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?
10. Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?
11. В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц.пакет?
12. В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?
13. В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?
14. В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?
15. В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?
16. В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?
17. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?
18. В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?
19. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?
20. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?
21. В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?
22. В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?
23. В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?
Приложение Б
Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале:
Совершенно не
Не удовлетворен
Скорее
Скоpee
Совершенно
удовлетворен
не удовлетворен, чем удовлетворен
удовлетворен,
чем неудовлетворен
удовлетворен
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ФАКТОРНЫЕ ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ.
Характеристики работы
Категории персонала
Топ-менеджеры
Руководители отделов
Специалисты
Рабочие
№ 1. Возможность профессионального и личностного роста
7,6
7,0
6,4
5,2
№ 2. Содержание самой
работы,
ее разнообразие,
интересность, возможность
самовыражения
7,3
7,0
6,7
5,8
№ 3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать
5,6
6,1
6,0
5,6
№ 4. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)
7.0
6,4
6,3
5,6
№ 5. Личная
ответственность
за результаты работы
6,8
7,3