Отчет о практике в гостинице

Для оценки качества предоставляемых услуг в гостинице проводится анкетирование гостей по нескольким показателям. В приложении 4 приведены основные показатели качества гостиничных услуг и статистические данные обработки анкет (средние показатели) за последние 12 месяцев.
В соответствии с приведенной статистикой можно сделать вывод, что самой слабой стороной гостиницы является отсутствие дополнительных услуг: выхода в Интернет, парковки, организации питания. Довольно низкие оценки получили такие позиции как возможность бронирования номера и наличие скидок. Это в очередной раз говорит о необходимости совершенствования маркетинговой, рекламной, инновационной политики.
В настоящее время руководство гостиницы планирует провести линию Интернет системы ADSL и открыть небольшой компьютерный зал для ...

1. Характеристика ООО «-»
2. Анализ основных показателей деятельности гостиницы «-»
3. Анализ рынка, конкурентный анализ и оценка конкурентоспособности гостиницы «-»
4. Диагностика эффективности предоставления ДУСН в гостинице «-»
5. Комплекс мероприятий по модернизации и внедрению новых ДУСН в ООО «-»
6. Оценка мероприятий по модернизации и внедрению новых ДУСН в ООО «-»
7. Инвестиционные расходы
8. Финансовый план
Заключение

.....
Основные направления деятельности ООО -»:
- приём и размещение гостей
- предоставления широкого спектра дополнительных услуг для гостей (заказ бильярда, солярия, заказ такси и др.)
Основной заезд в гостиницу происходит в воскресенье вечером, выезд – в пятницу вечером. Средняя продолжительность пребывания в гостинице – 5 дней.
Среди проживающих в гостинице можно выделить следующие группы:
• Бизнесмены;
• экономические миссии;
• сотрудники представительств российских и зарубежных фирм;
• участники театральных, музыкальных фестивалей;
• командировочные работники, работники вахты, местные жители, нуждающиеся во временном жилье.
........

8,7
F7 - управление персоналом
5
F8 - инновационная деятельность
4
F9 - рекламная деятельность
6,1
F10 - организационная структура и имидж организации
7,5
Рис.2.2. Диаграмма диагностики деятельности ООО -»
Согласно исследованию по методу Дельфи, самыми слабыми сторонами деятельности гостиницы являются: маркетинговая политика, управление персоналом и инновационная и инвестиционная деятельность. Это подтверждает уже выявленную SWOT-анализом необходимость расширения сферы услуг гостиницы за счет организации на свободной площади кафе быстрого обслуживания.
Характеристика производственных взаимосвязей гостиницы.
Поставщики. Проведем анализ поставщиков по фактору снабжения организации различными ресурсами.
Таблица 2.12
Поставщики ООО -»
Поставщики
Объект снабжения
Характеристика поставщика
Достоинства
Недостатки
«Энергосбыт»
энергоресурсы
Высокое качество услуг
Монополия на услуги, высокие цены
ОАО «Сочителеком»
телефонная связь
Гибкость ассортимента услуг, скидки
Монополия на услуги, высокие цены
ООО «Сочинский торговый центр»
материальные ресурсы, оборудование
Гарантия качества товара
Обязательность выполнения условий поставки товара
Географическая близость
Для поставщика важен объем минимальной закупки
ОАО «Мебель и оборудование для гостиниц»
оборудование
Удобство системы оплаты
Высокое качество товара
Географическая отдаленность
ООО «Интеграл»
рекламная деятельность
Гибкая система скидок
Низкое качество рекламы
ОАО «Сочивнешторгбанк»
финансовые ресурсы
Низкие процентные ставки
Разнообразный спектр банковских услуг
Сложность при оформлении и получении кредита
В настоящее время управление ООО -» планирует сотрудничество с поставщиком оборудования ООО «Сочи-туризм», которое выигрывает по географическому признаку и ценам ОАО «Мебель и оборудование для гостиниц» (г. Москва). Что касается поставщиков энергоресурсов, телефонной связи и интернет-услуг, то здесь поставщики являются «монополистами» района. В отношении рекламной деятельности компания планирует прекратить сотрудничество с ООО «Интеграл» из-за низкого качества телевизионной и радиорекламы, и обратить свое внимание на компанию ООО «11 канал», где качество услуг выше, а цены не на много превышают его конкурента, и также существует гибкая система скидок и оплата по безналичному расчету.
Таблица 2.13
Составим профиль потребителей по различным признакам
Потребитель по полезным свойствам
Демографические характеристики
Социально-психологические характеристики
Отношение к услуге
Экономия (низкая цена)
Командировочные работники
Ипохондрики, с консервативными вкусами
Выбирают гостиницы с минимальными удобствами и низкой ценой
Качество
Деловые люди, иностранные туристы
Активные, уверенные в себе люди
Выбирают гостиницы с максимальными удобствами, повышенным качеством сервиса, удобные по местоположению, возможностью бронирования номеров
Соответствие модным тенденциям
Молодежь, до 27 лет
Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей
Выбирают любые удобные гостиницы с гибкими условиями проживания на короткий срок
Таким образом, профиль потребителей показывает необходимость ориентирования на деловых людей, иностранных туристов методом активной рекламной политики и повышения качества услуг.
В структуре прибыли, полученной ООО -» в 2011 году, прибыль от спортивно-оздоровительных мероприятий составила 11 % (табл.2.13). Прибыль от организации и проведения праздников – 6 %, проведения конференций – 60 %, использования номерного фонда – 23 %.
Как следует из приведенных данных, спортивно-оздоровительная работа в гостинице является прибыльным бизнесом. На закупку тренажеров и оборудование бизнес-центра было израсходовано 3,3 млн. долл.
Таблица 2.13
Структура прибыли ООО -» в 2011 году
Показатель
Сумма, тыс.дол.
Доля в общей прибыли, %
Коечный фонд
3249
23
Конференции
8476
60
Фитнес-центр
1554
11
Проведение праздников
848
6
Итого
14127
100
Проанализируем показатели спортивно-оздоровительной работы в фитнес-центре ООО -» (табл.2.14). Стоимость приобретенного оборудования составила 1200 тыс.долл. Прибыль, полученная от работы фитнес-центра в 2011 году составила 1554 тыс.долл.
Таблица 2.14
Показатели работы фитнес-центра ООО -» в 2011 году
Показатель
тыс.долл.
Расходы на рекламу
120
Накладные расходы
25
Выплаты по франшизе
12
Заработная плата персонала
460
Выручка
2171
Прибыль
1554
Ориентируясь на размер прибыли , полученной в 2011 году, рассчитаем что окупаемость фитнес-центра составит
(2.1)
Следовательно, инвестиции в создание фитнес-центра окупятся в течение 2,12 лет.
По моему глубокому убеждению, спрос на здоровый и активный образ жизни будет расти в регионах. Все большее количество гостиниц инвестируют деньги на создание и оборудование современных фитнес-центров и подготовку высококлассных специалистов, обеспечивающих тренировочный процесс. В структуре прибыли, полученной ООО -» в 2011 году, прибыль от спортивно-оздоровительных мероприятий составила 11 %. Прибыль от организации и проведения праздников – 6 %, проведения конференций – 60 %, использования номерного фонда – 23 %. Ориентируясь на размер прибыли , полученной в 2011 году, расчетная окупаемость фитнес-центра составит чуть более 2 лет.
5. Комплекс мероприятий по модернизации и внедрению новых ДУСН в ООО «-»
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью сформировать собственную сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Полезнейшим институтом по работе с кадрами в спортивно-оздоровительном бизнесе является работа "персональных менеджеров" (адаптеров). Однако, борьба за экономию фонда оплаты труда, минимизацию штата и просто здравый смысл делает желательным выплачивать зарплату этим сотрудникам из премиального фонда как вознаграждение за приобретенные дополнительные услуги и продление членства клиентами. В то же время, из этого фонда же получают премии: управляющий, директор по продажам и фитнес-директор.
Решающий фактор успеха - профессионализм фитнес-персонала. В клубе есть только два действенных стимула для образования и самообразования инструкторов и тренеров:
1) регулярное тестирование клиентов (фитнес-тестирование), чтобы была объективная информация о том есть ли эффект от тренировок или вся работа персонального тренера сводится к "трепу".
2) регулярные аттестации персонала независимыми экспертами. Однако и первый, и второй стимул, первоначально, воспринимается персоналом как "жесткий кнут", поэтому все, начиная с фитнес-директора и менеджеров департаментов фитнес клуба стараются "замять" тему.
Поэтому руководство гостиницей предлагает и «пряник» - фонд заработной платы сотрудников спортивно-оздоровительного департамента прямо зависит от результатов работы и составляет, обычно, 20 – 30 %% от прибыли, получаемой от деятельности конкретного сотрудника фитнес-центра.
Подходы к обучению персонала для фитнес-центров различны. Сетевые игроки держат в штате преподавателей. К примеру, в управляющей компании ООО -» есть сотрудники-методисты по разным направлениям тренинга. Они выезжают в управляемые ими гостиницы, учат тренеров на местах. Последние по окончании курсов проходят тесты. И только после этого приступают к работе. При этом гостиница оплачивает лишь 50% стоимости обучения. Оставшуюся часть вносит сам сотрудник. Чтобы будущий тренер получил базовые знания и навыки, необходимые для работы, требуется один год.
Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают - лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов. Операторы рынка надеются, что со временем появятся специализированные организации, занимающиеся подготовкой кадров, либо колледжи и вузы введут соответствующие программы.
Проблема подбора, воспитания и обучения кадров является острой и никогда не прекращающейся «головной болью» руководства гостиницы, независимо от того, идет ли речь о пятизвездочном московском отеле или о небольшой удаленной гостинице. Выпускники профильных учебных заведений в РФ не отвечают профессиональным требованиям, предъявляемым современными стандартами, постоянно прослеживается отрыв теоретических знаний от практических, учебный процесс значительно отстал - отели ушли вперед. Так как работа в гостинице и ресторане не из легких, текучесть кадров здесь выше, чем в других отраслях. Поэтому все чаще гостиницам приходится иметь собственные программы подготовки кадров или, другими словами, учить кадры на свой лад.
Мы убедились в том, что современная система подготовки кадров для гостиничного бизнеса не удовлетворяет растущий спрос на менеджеров спортивно-оздоровительного департамента гостиниц, поэтому владельцы гостиниц предпочитают платить большие деньги зарубежным управляющим компаниям за подготовку специалистов нужного профиля. Затраты на подготовку тренеров себя оправдывают - лучше оплатить обучение работника, чем потерять потенциальных клиентов.
Сущность стратегического менеджмента в спортивно-оздоровительной работе заключается в ответе на три важнейших вопроса:
какое место департамента по спортивно-оздоровительной работе в системе управления гостиницей?
в каком направлении он должен развиваться в будущем?
какие средства и методы должны быть использованы для достижения поставленных перед ним целей?
Этим вопросам соответствуют три основные фазы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (рис.3.1).
Рис. 3.1 Схема стратегического процесса
Для реализации стратегического анализа необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Качественно проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности гостиницы дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является базой для разработки стратегии. Наряду с анализом внутренней обстановки необходимо также исследование внешнего окружения.
Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.
Концепция корпоративной миссии - надежный элемент идеологической базы формирования департамента. Хорошо разработанная миссия департамента является важным элементом эффективного стратегического менеджмента. Обычно миссия включает общие ценности и принципы организации; определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка; требования и интересы заинтересованных сторон; отношение к росту, децентрализации, инновациям и пр.
Вследствие явных изменений во внешнем окружении и в заботе о будущем гостиница вынуждены ясно определять в своей деятельности ценности, стратегии и акценты. Часто понимание этого выражается в формулировании соответствующих положений миссии. Воспринятая как стратегический инструмент, который определяет цель деятельности департамента по спортивно-оздоровительной работе, миссия может быть рассмотрена как первый шаг в процессе стратегического управления.
В современном мире наблюдается устойчивая тенденция повышения социальной роли физической культуры и спорта. Она проявляется в:
- повышении роли государства в развитии физической культуры и спорта;
- широком использовании физической культуры и спорта в профилактике заболеваний и укреплении здоровья населения;
- продлении активного творческого долголетия людей;
- организации досуговой деятельности и в профилактике асоциального поведения молодежи;
- вовлечении в занятия физической культурой и спортом трудоспособного населения;
- использовании физической культуры и спорта в социальной и физической адаптации инвалидов, детей-сирот;
- резком увеличении роста дохода от спортивных зрелищ и спортивной индустрии;
- возрастающем объеме спортивного телерадиовещания и роли телевидения в развитии физической культуры и спорта и формировании здорового образа жизни;
- развитии физкультурно-оздоровительной и спортивной инфраструктуры с учетом интересов и потребностей населения;
- в многообразии форм, методов и средств, предлагаемых на рынке физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг.
В ООО -» принято решение расширить помещение фитнес-центра и приобрести новое и современное оборудование – тренажеры.
6. Оценка мероприятий по модернизации и внедрению новых ДУСН в ООО «-»
В рыночных условиях наиболее убедительным аргументом служит быстрая самоокупаемость и высокая рентабельность объекта инвестиций - в частности гостиничной системы спортивно-оздоровительной работы. Как и всякий бизнес, все стадии спортивно-оздоровительной работы в спектре гостиничных услуг требуют точного учета всех объективных и субъективных факторов.
Фондоотдача определяется отношением валового дохода, чистого дохода или прибыли к среднегодовой стоимости тренажеров, при исчислении фондоотдачи в расчет принимается среднегодовая стоимость всех основных производственных фондов фитнес-центра:
(3.1)
где ФО – фондоотдача, руб.;
ВД – валовый доход, тыс. руб.;
ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
Таблица 3.1
Влияние факторов на фондоотдачу оборудования фитнес-центра в ООО -»
Показатели
2011 г.
2012 г.
Изменение в 2012 г. к 2011 г.
Валовый доход в текущих ценах, тыс.руб
89317,00
100800,00
11483,00
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.
10723,86
14000,00
3276,14
Фондоотдача, руб./руб.
8,33
7,20
-1,13
Изменение фондоотдачи
Х
Х
-1,13
В т.ч. за счет
- стоимости основных средств
Х
Х
-1,38
-стоимости услуг
Х
Х
0,25
Одним из факторов, влияющих на фондоотдачу, является валовый доход в текущих ценах, а вторым – среднегодовая стоимость основных фондов. Если объем валового дохода увеличивается меньшими темпами, чем величина основных фондов, то фондоотдача будет снижаться, что и наблюдается в ООО -». За два года показатель валового дохода повысился на 11483 тыс. руб., а среднегодовая стоимость основных средств – на 3276,14 тыс. руб. Иными словами, темп роста объема услуг составил 12,9 %, а среднегодовая стоимость основных фондов возросла на 30,5 %. Таким образом, на каждый процент прироста основных средств процент оказания услуг составляет лишь 0,423 пункта. В связи с этим фондоотдача на 1 руб. уменьшилась на 1,13 руб.
Факторный анализ влияния на фондоотдачу показал, что этот обобщающий показатель увеличился за счет прироста валового дохода на 0,25 руб., а за счет повышения среднегодовой стоимости основных фондов уменьшился на –1,38 руб.
Максимальная фондоотдача в фитнес-центре была получена в 2011 году – 8,33 руб. на 1 руб. Для достижения этого показателя при существующей среднегодовой стоимости основных фондов сумма валового дохода должна быть в пределах 116620 тыс. руб., то есть увеличиться на 27303 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом.
Возможность снижения среднегодовой стоимости основных фондов до уровня 2012 года при неизменном объеме оказываемых услуг может привести к фондоотдаче в размере 9,39 руб. на 1 руб.
Отсюда следует вывод, что одним из главных резервов повышения эффективности основных фондов является увеличение объемов услуг и сокращение среднегодовых остатков основных фондов, не задействованных в процессе оказания гостевых услуг, за счет реализации, сдачи в аренду и списания вышедшего из строя оборудования.
Таблица 3.2
Анализ эффективности использования тренажерного оборудования фитнес-центра ООО -» в 2012 году
Показатель
План
Факт
Отклонение
Объем оказанных услуг (ВП), тыс.руб.
Прибыль, тыс.руб..
Среднегодовая стоимость, тыс.руб.:
основных фондов (ОФ)
активной части
единицы оборудования (Ц)
Удельный вес, коэффициент:
активной части фондов
Фондорентабельность , %
Рентабельность продукции (Rвп), %
Фондоотдача, руб.:
основных производственных фондов
активной части
Среднегодовое количество технологического оборудования (К)
Отработано за год всем оборудованием (Т), тыс.ч
В том числе единицей оборудования:
часов (Тед)
смен (СМ)
дней (Д)
Коэффициент сменности работы оборудования (Ксм)
Средняя продолжительность смены (П), ч
Выработка услуг за 1 машино-час (ЧВ), тыс руб.
96000
17900
12715
7680
120
0,604
140,8
18,65
7,55
12,5
64
240
3750
500
250
2
7,5
0,400
100800
19269
14000
8400
127,27
0,60
37,8
19,14
7,20
12,0
66
226,51
3432
470,4
245
1,92
7,3
0,445
+4800
+1396
+1285
+720
+7,27
-0,004
-3,0
+0,49
-0,35
-0,50
+2
-
13,49
-318
-29,6
-5,0
-0,08
-0,2
+0,045
Вычислим изменение фондорентабельности за счет:
Фондоотдачи основных производственных фондов:
;
рентабельности предоставления услуг:

По данным табл. 3.2 произведем расчет влияния факторов способом абсолютных разниц:


Итого -0,35 руб. Итого -0,35 руб.
Фондоотдача активной части фондов (тренажеров) непосредственно зависит от его структуры, времени работы и среднечасовой выработки.
Факторную модель фондоотдачи тренажеров можно расширить, если время работы единицы оборудования представить в виде произведения количества отработанных дней (Д), коэффициента сменности (Ксм) и средней продолжительности работы (Л).
Среднегодовая стоимость тренажеров равна произведению количества (К) и средней стоимости его единицы в сопоставимых ценах (Ц):
(3.2)
Расчет влияния факторов на прирост фондоотдачи можно выполнить способом цепной подстановки:

В результате изменения структуры оборудования уровень фондоотдачи уменьшился на 0,7143 руб.(11,7857 - 12,5).
Далее следует установить, какой была бы фондоотдача при фактической структуре оборудования и фактическом количестве отработанных дней, но при плановой величине остальных факторов:

Снижение фондоотдачи на 0,2357 руб. (11,55 - 11,7857) является результатом сверхплановых целодневных простоев оборудования (в среднем по пять дней на каждую единицу).
Третий условный показатель фондоотдачи рассчитывается при фактической его структуре, фактическом количестве отработанных дней, фактическом коэффициенте сменности и при плановом уровне остальных факторов:

За счет уменьшения коэффициента сменности работы оборудования его фондоотдача снизилась на 0,462 руб. (11,088 -11,55).
При расчете четвертого условного показателя фондоотдачи остается плановым только уровень среднечасовой выработки:

В связи с тем что фактическая продолжительность смены ниже плановой на 0,2 ч, годовая выработка единицы оборудования уменьшилась на 37,6 млн руб., а фондоотдача - на 0,2957 руб. (10,7923 - 11,088).
При фактической выработке оборудования фондоотдача составит:

что на 1,2077 руб. выше, чем при плановой.
Изменение фондоотдачи ОПФ за счет:
структуры оборудования -0,7143 х 0,60 = - 0,42858;
целодневных простоев -0,2357 х 0,60 = -0,14142;
коэффициента сменности -0,4620 х 0,60 = -0,27720;
внутрисменных простоев -0,2957 х 0,60 = -0,17742;
среднечасовой выработки +1,2077 х 0,60 = +0,72462
--------------------------------------------------------------------------------------------
Итого -0,50 -0,30
Для расчета влияния факторов третьего порядка на уровень фондоотдачи активной части фондов необходимо знать, как изменился объем оказание услуг в связи с заменой оборудования. С этой целью надо сравнить предоставление услуг на новом и старом оборудовании за период времени после его замены и полученный результат разделить на фактическую среднегодовую стоимость технологического оборудования:
где - время работы i-го оборудования с момента ввода до конца отчетного периода;
ЧВН, ЧВС - соответственно выработка за 1 машино-час после замены и до замены i-го оборудования.
Изменение фондоотдачи за счет социальных факторов (повышение квалификации работников, улучшение условий труда и отдыха, оздоровительные мероприятия, система стимулирования труда и др.) определяется сальдовым методом: