УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМ ПАКЕТОМ АКЦИЙ

Дипломный проект посвящён исследованию управления государственным пакетом акций.
Во введении обоснована актуальность темы проекта и определены цели и задачи исследования.
Дипломный проект состоит из трёх глав.
В первой главе проведено изучение сущности управления государственным пакетом акций и подходов к нему, анализ особенностей управления государственным пакетом акций в Российской Федерации, обзор и анализ законодательства Российской Федерации, регулирующего управление государственным пакетом акций.
Во второй главе рассматривается зарубежный опыт управления государственным пакетом акций, возможности его применения в Российской Федерации, а также опыт управления российскими компаниями с государственным участием.
Третья глава посвящена анализу эффективности управления государственным па ...

Введение 2
Глава 1. Теоретические основы управления государственным пакетом акций в Российской Федерации 4
1.1. Общая характеристика управления государственным пакетом акций в Российской Федерации 4
1.2. Особенности управления государственным пакетом акций в Российской Федерации 12
1.3. Законодательное регулирование управления государственным пакетом акций в Российской Федерации 19
Глава 2. Международный опыт управления государственным пакетом акций 26
2.1. Международный опыт организации управления государственным пакетом акций 26
2.2. Применение международного опыта организации управления государственным пакетом акций в Российской Федерации 36
2.3. Управление государственным пакетом акций в российских компаниях 40
Глава 3. Анализ эффективности управления государственным пакетомакций в Российской Федерации и разработка мер по её повышению 54
3.1. Оценка эффективности управления государственным пакетом акций в Российской Федерации 54
3.2. Основные проблемы, связанные с управлением государственным пакетом акций в Российской Федерации и причины их возникновения 59
3.3. Меры по повышению эффективности управления пакетом акций, находящимся в государственной собственности. 73
Заключение 83
Список литературы 9

Тема дипломного проекта является актуальной, так как в настоящий момент происходит развитие, укрепление и расширение позиций российских компаний - в том числе и с государственным участием.
Условия рыночной экономики усиливают требования к их конкурентоспособности, способности к инновационному обновлению и привлечению инвестиций.
Государственный пакет акций, как один из видов государственной собственности, требует эффективного управления, так как поступления от использования государственного пакета акций - одна из доходных статей бюджета Российской Федерации. Повышение эффективности управленческих процессов является одним из непременных условий роста ВВП.
В настоящее время оценка эффективности управления государственным пакетом акций связана с категорией бюджетной эффективности, т.е. поступ лением в федеральный бюджет дивидендов по акциям, бюджетными поступлениями по налогам, относимым на финансовые результаты акционерных обществ, поступлениями по налогам, относимым на себестоимость продукции или услуг и прочими перечислениями в федеральный бюджет и государственные внебюджетные фонды.
Цель дипломного проекта - выявление проблем, связанных с управлением государственным пакетом акций, и разработка предложений по их решению.
Задачами дипломного проекта являются:
1. Исследование сущности управления государственным пакетом акций, и подходов к нему.
2. Анализ ситуации, сложившейся в сфере управления государственной собственностью, в том числе государственным пакетом акций.
3. Обзор и анализ российского законодательства, регулирующего вопросы, связанные с управлением государственным пакетом акций.
4. Изучение зарубежного опыта управления государственным пакетом акций, и возможностей его применения в России.
5. Исследование управления государственным пакетом акций в российских компаниях.
6. Оценка эффективности управления государственным пакетом акций в российских компаниях.
7. Анализ проблем, возникающих в процессе управления государственным пакетом акций, и причин их возникновения.
8. Разработка предложений по повышению эффективности управления государственным пакетом акций

разрешение конфликтов, относящихся к бизнесу или персоналу, если
данный конфликт понижает доходы компании больше чем на определенную величину или создает угрозу репутации компании, с соответ­ствующим ожидаемым снижением доходности;
решения о новых инвестициях из утвержденных бюджетом с суммой,
превышающей установленную планку, а также обо всех инвестициях,
осуществляемых вне бюджета;
решения о расширении занятости более чем на определенное количе­ство человек;
решения о времени начала новых проектов с ожидаемыми затратами,
превышающими определенную величину;
определение краткосрочных и долгосрочных количественных и каче­ственных ориентиров для операций компании;
выработка политических ориентиров и анализ отклонения от избран­ной политики;
утверждение стратегических планов;
утверждение бюджета;
найм и увольнение исполнительного директора.
Шведское государство владеет как контрольными (рассматривая кон­трольный пакет формально, как пакет размером свыше 50% плюс одна голосующая акция), так и просто достаточно крупными пакетами акций. Степень концентрации акций в руках государства во многом зависит от характера предоставляемых услуг (выпускаемой продукции). Четыре при­надлежащие государству компании относятся к компаниям обществен­ного пользования, включая Управление гражданской авиации, морское управление, железные дороги и национальную электроэнергетическую компанию. В начале нынешнего века эти четыре компании полностью принадлежали государству. Государство является мажоритарным собст­венником одиннадцати корпораций, акции четырех из которых котиру­ются на фондовом рынке. В пяти корпорациях шведскому государству принадлежит половина голосующих акций. В четырех компаниях госу­дарство является миноритарным, но крупнейшим собственником. Еще в нескольких компаниях шведское государство имеет сравнительно не­большой пакет акций.
В Министерстве промышленности, занятости и связи и Министерст­ве финансов Швеции созданы специальные подразделения - корпора­тивные управления, ответственные за управление деятельностью 32 принад­лежащих государству компаний. В корпоративном управлении этого министерства в 2006 г. работали 16 человек: руководитель управления, 6 корпоративных менеджеров, 4 аналитика, 2 дилера фондового рынка и 3 ассистента. Ми­нистерство финансов Швеции управляет деятельностью 14 акционерных обществ. Корпоративное управление в министерстве финансов включает 10 сотрудников. Другие министерства - Министерство здравоохранения и социального обеспечения, Министерство культуры, Министерство ох­раны окружающей среды, Министерство иностранных дел, Министерство образования и науки управляют государственной собственностью сово­купно в 12 компаниях [38,с 80].
Сотрудники корпоративных управлений министерств выполняют по­ставленные перед ними цели в первую очередь путем участия в советах ди­ректоров принадлежащих государству корпораций.
Еще одним направлением модернизации управления государственны­ми компаниями служит выделение в отдельный вид деятельности управле­ние принадлежащими государству пакетами акций. В 1998 г. функции уп­равление пакетами акций были возложены на специальное подразделение Министерства промышленности, занятости и связи. Обратим внимание, что одновременно это министерство участвует в управлении подавляюще­го большинства принадлежащих шведскому государству компаний. Другое важное направление реформирования связано с повышением информаци­онной прозрачности компаний и подотчетности их менеджеров. Для ди­ректоров государственных компаний разработаны специальные руковод­ства, содержащие основные критерии деятельности и оценки ее результа­тов. Кроме того, все чаще в шведских государственных компаниях исполь­зуется практика назначения независимых директоров.
При широком распространении государственных предприятий такая форма организации управления ими как государственный холдинг встреча­ется относительно редко. Действующая тенденция развития управления па­кетами акций связана с сосредоточением соответствующих функций в под­разделении Министерства промышленности, занятости и связи Швеции.
Определяя организационную форму государственных предприятий, шведское правительство руководствуется принципом максимального сокра­щения уровней управления. Именно поэтому шведские государственные компании имеют, как правило, меньшее количество дочерних и зависимых компаний, нежели их зарубежные аналоги. Так крупнейший производитель электрической и тепловой энергии в Швеции - полностью принадлежащая государству компания «Vattenfall» - выделяет в своей структуре бизнес-под­разделения по признаку специализации на оказываемые внутри компании и для внешних клиентов услуги, однако дочерними обществами являются те компании, которые реализуют продукцию на зарубежных рынках.
При ограниченном распространении холдинговой формы организации управления государственными компаниями, представляется интересным проанализировать структуру холдингов, образуемых обществами с госу­дарственным участием. Шведские компании с государственным участием формируют преимущественно промышленные (в противоположность клас­сическим) холдинги. Однако структура этих холдингов, очевидно, связана с потребностями эффективного управления разнородными активами, уп­равленческого и финансового обособления подразделений, действующих на различных рынках, но не со специфическими проблемами управления государственной собственностью. Так, организация классического холдинга «Nordic Baltic Holding AB» является традиционной для крупных компаний финансового сектора. Развитие самостоятельных бизнес-подраз­делений в качестве дочерних обществ крупнейшей компании на рынке теле­коммуникаций также традиционно для участников этого рынка [38,с40].
Тем большего внимания заслуживает не очень типичный для Швеции пример классического холдинга «IRECO». Этот холдинг создан для управления пакетами акций институтов, которые в настоящее время находятся в процессе преобразования из государственных учреждений (финансируемых из бюджета) в компании, субсидируемые в соответствии с более жесткими критериями. Рассматривая пример холдинга «IRECO», необходимо подчеркнуть особенности компаний, акции которых переданы ему в управление. Все эти компании, преобразуемые из государственных учреждений, специализируются на проведении прикладных исследований. Управление такими компаниями требует специальных знаний, и в процес­се управления практически невозможно руководствоваться жестким набо­ром формальных критериев для оценки результатов деятельности и эффек­тивности инвестиций. Именно поэтому так часто финансирование и уп­равление подобными предприятиями осуществляется государственными органами. В этой связи, целесообразно обратить внимание на то, что хол­дингу «IRECO» передана часть функций, соответствующих функциям го­сударственных органов управления отраслевыми исследованиями - хол­динг распределяет гранты на проведение исследований как между входя­щими в группу предприятиями, так и между исследовательскими подразде­лениями шведских университетов. Таким образом, мы видим, что в шведской экономике классический холдинг как инструмент государственного управления используется в отношении тех компаний, деятельность кото­рых можно оценивать только исходя из сложной системы критериев, а не из показателей прибыльности или добавленной стоимости.
Организация управления государственными компаниями в Австрии.
Масштабная государственная собственность возникла в Австрии в 1946 г. Двадцать пять лет управление государственной собственностью осуществ­лялось без четкого формального закрепления прав и полномочий государ­ства. Основным органом, осуществлявшим управление государственными предприятиями, выступало Министерство транспорта и общественного хозяйства [38,с150].
В 1970 г. был создан полностью принадлежащий государству «Авст­рийский промышленный холдинг - акционерное общество» (Osterreichische Industrieholding - Aktiengeselischaft, OIAG). Создание холдинга при­вело к разделению ответственности за финансовые результаты деятельно­сти государственных предприятий и их влияние на экономику в целом. Ответственность за коммерческие результаты предприятий была возложе­на на «OIAG», ответственность за результаты деятельности предприятий для экономики в целом была возложена на Министерство транспорта и общественного хозяйства. За 30 лет существования структура и управле­ние внутри «OIAG» претерпели существенные изменения. С 1993 г. хол­динг совмещает функции управления принадлежащими государству паке­тами акций с функциями руководства процессами приватизации.
Полномочия «OIAG» как классического хол­динга достигали наибольшего масштаба в тот период, когда государство располагало существенными дополнительными рычагами влияния на по­ведение входящих в холдинг компаний. В настоящее время в первоочеред­ные задачи созданной организационной структуры входит осуществление приватизации, а не повышение стоимости входящих в «OIAG» компаний.
Организация управления государственными компаниями в Италии.
В середине 20 века в Италии в процессе национализации возникла система управления государственными и смешанными компаниями, активно ис­пользовавшая систему классических холдингов. Первый государствен­ный холдинг «Institute per la Riconstruzion Industriale» (IRI) был создан в 1933 г. для долгосрочного кредитования компаний, пострадавших во время Великой депрессии и для перекупки промышленных акций у бан­ков с последующей перепродажей их на рынке. В группу «IRI» входили компании черной металлургии, судостроения, энергетики, оборонной промышленности. В 1953 г. были созданы новые государственные холдинги - такие, как «ENI» (включавший компании отраслей энергетики и нефтехимии), «EFIM» (включавший компании отрасли тяжелого ма­шиностроения), «EGAM» (включавший компании горнодобывающей промышленности) [38, с240].
В 1965 г. в Италии было создано специальное министерство, ответст­венное за управление государственными пакетами акций. В настоящее время это министерство ликвидировано, холдинги «EFIM» и «EGAM» преобразованы. Идет - хотя и гораздо медленнее - процесс приватиза­ции компаний, входивших в группу «TRI».
Для Италии характерны классические холдинги на двух уровнях уп­равления. Верхним уровнем можно считать компанию «Instituto per la Riconstruzione Industriale» (IRI). Инструментами управления государст­венными предприятиями со стороны «IRI» выступали межотраслевые субхолдинги. Часть из них - например, компания «Finsider» - за послед­ние тридцать лет были расформированы и преобразованы. Часть межот­раслевых холдингов - «Fincantieri», «Finmeccanica» -существуют до на­стоящего времени.
Итальянские холдинги, созданные для управления предприятиями с государственным участием, отличаются чрезвычайно сложной организа­ционной структурой (как мы увидим на примере структуры группы «Finmeccanica»). Границы группы весьма размыты. Система корпоратив­ного управления в итальянских государственных холдингах относительно непрозрачна. История развития государственных и смешанных предприя­тий в Италии показывает, что по сравнению с государственными холдин­гами в Австрии и Швеции, собственно корпоративные рычаги управления (формирование наблюдательного совета, голосование на общем собрании акционеров, назначение независимых директоров, формализованные критерии оценки деятельности директоров и т. д.) играют меньшую роль в принятии решений. Одновременно чрезвычайно высоко значение некорпоративных методов воздействия на поведение предприятий (путем субсидирования, предоставления льгот, содействия в получении заказов, в особенности экспортных и т. д.).
2.2. Применение международного опыта организации управления государственным пакетом акций в Российской Федерации
Сравнив организацию управления государственными предприятиями в разных национальных системах корпоративного управления, в особен­ности Швеции, Италии и Австрии, можно сделать некоторые выводы.
Мировая практика управления пакетами акций и деятельностью госу­дарственных предприятий демонстрирует различные модели. И модель уп­равления деятельностью государственных предприятий непосредственно уполномоченными министерствами, и модель управления с помощью спе­циально созданных классических холдингов обладают своими преимуществами и недостатками. К основному преимуществу первой модели необ­ходимо отнести снижение агентских издержек (издержек на мониторинг и обеспечение выполнения сделок на нижестоящем иерархическом уровне). Основным преимуществом второй модели служит концентрация и специ­ализация управленческих ресурсов на уровне руководства холдинга.
Важным фактором выбора между созданием государственного хол­динга и управлением деятельностью государственных предприятий непо­средственно профильными министерствами служит размер принадлежа­щего государству пакета акций. Если государство является мажоритарным собственником (располагает 50%-м пакетом плюс одна акция, либо владе­ет пакетом, позволяющим фактически контролировать решения общего собрания), основной выбор, который нужно сделать, это - выступать ли для компании исключительно внешним собственником, либо реализовывать право на управление в дополнение к праву на получение дохода. Ес­ли выбор сделан в пользу реализации права на управление, следующий во­прос заключается в том, разделять или не разделять право на управление деятельностью предприятия и право на управление пакетами акций. Решение о разделении управления деятельностью компаний и пакетами их акций обычно возникает в условиях развитого биржевого рынка акций. Если управление пакетами акций и управление деятельностью не разделяется, преимущества государственного классиче­ского холдинга становятся далеко не очевидными. Если же разделение уп­равления пакетами акций и деятельностью предприятий происходит, ре­шение о создании специализированного классического холдинга способ­но принести выигрыш благодаря возможности сосредоточить полномочия по управлению акциями в рамках специализированной единицы, каковой и выступает материнская компания холдинга. В том случае, когда государ­ство выступает миноритарным акционером и не способно реализовать право на управление деятельностью компании (либо такая цель не ставит­ся), сосредоточение управления пакетами акций в рамках холдинга также может повысить его эффективность [38,с200].
Отдельным случаем эффективного использования холдинга служит его создание для подготовки государственных компаний к успешной при­ватизации. Поскольку подготовка к приватизации предполагает осуще­ствление достаточно стандартного набора мероприятий, их реализация специализированной материнской компанией может позволить достичь существенной экономии на привлечении управленческих ресурсов.
Классический холдинг может успешно использоваться и тогда, когда государство сталкивается с необходимостью управления компаниями, ре­зультаты функционирования которых нельзя оценивать по относительно стандартным критериям (прибыльность, добавленная стоимость, объем продаж и т. д.). Типичным примером являются компании, специализиру­ющиеся на научно-исследовательских разработках. В этом случае сосредо­точение в рамках классического холдинга мониторинга деятельности не­скольких компаний может принести к существенной экономии затрат на мониторинг и управление. В таких случаях классическому холдингу госу­дарственные органы, помимо передачи в управление пакетов акций, могут делегировать выполнение некоторых государственных функций (напри­мер, распределение бюджета на исследования и разработки).
В ряде стран - например, в Италии - государственные компании вхо­дят в бизнес-группы, которые характеризуются достаточно сложной орга­низационной структурой. Вместе с тем, такая практика не является широ­ко распространенной в мире. Кроме того, в самой Италии управление го­сударственными компаниями традиционно опиралось не только и даже не преимущественно на использование стандартных инструментов корпора­тивного управления. Высокая роль неформальных контрактов в системе управления государственными компаниями в значительной степени сни­жает значение выбора организационной формы их взаимодействия для эф­фективности менеджмента. Наконец, даже в Италии бизнес-группы с уча­стием государственных компаний демонстрируют ряд важных черт. Группы создаются по инициативе государства, они основаны на высококонцент­рированной собственности и не включают множество уровней акционер­ного контроля. Важнейшей формой участия в бизнес-группах являются не холдинги, а совместные предприятия, в которых доля государственной компании, полномочия и ответственность участников зафиксированы специальным договором [38,с 345].
Государственная политика в зарубежных странах де­монстрирует осторожность в отношении промышленных холдингов, включающих компании с государственным участием. Та­кая позиция связана с влиянием усложнения корпоративной структуры на эффективность доступных для государства инструментов корпоративного управления. Поскольку комплексность целей, стоящих перед менеджера­ми государственных компаний, дополняется сокращением доступного на­бора инструментов корпоративного управления (в особенности внешних), государство как собственник не заинтересовано в дальнейшем повыше­нии агентских издержек.
Компании с государственным участием в России входят в бизнес-груп­пы так же, как и АО, акционеры которых принадлежат исключительно к негосударственному сектору. В 2002г акционерные связи между государственными компаниями и их дочерними и зависимыми предприяти­ями стали объектом особого внимания со стороны статистических орга­нов. Согласно решению, принятому Правительством Российской Феде­рации в январе 2002г Государственный комитет по статистике должен был изменить методику расчета показателя доли государственного сектора в продукции промышленности и произведенном ВВП. До настоящего времени к государственному сектору относились исключительно те ак­ционерные общества, в которых государственным органам принадлежит контрольный пакет акций, но не их дочерние и зависимые компании.
Необходимо отметить, что для бизнес-групп с участием государствен­ных компаний характерны большинство особенностей, свойственных российским группам в целом: запутанная система акционерной собствен­ности, активное использование неимущественных инструментов контро­ля, высокая роль неформальных связей. В этих условиях риск, возника­ющий из-за усложнения организационной структуры путем повышения числа уровней акционерного контроля, может существенно повысить агентские издержки в государственных компаниях.
Оценивая результаты участия акционерных обществ в бизнес-груп­пах, где государство является крупным собственником, необходимо в основ­ном фокусировать внимание на двух вопросах:
какое влияние оказывает участие компаний в бизнес-группах на эф­фективность внутренних инструментов корпоративного управления
какое влияние участие указанной группы компаний в бизнес-группах
оказывает собственно на эффективность компании и эффективность
того рынка, на котором действует компания [38,с 356].
2.3. Управление государственным пакетом акций в российских компаниях
1. Управление ОАО « Газпром».
17 февраля 1993 года Постановлением Правительства РФ во исполнение Указа Президента РФ от 5 ноября 1992 года Государственный газовый концерн «Газпром» был преобразован в Российское акционерное общество «Газпром». В 1998 г. РАО «Газпром» было преобразовано в открытое акционерное общество.
Приватизация РАО «Газпром» (с 1998г - ОАО «Газпром») проходила в соответствии с законодательством РФ о приватизации, а также указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями Совета Министров - Правительства России.
Указ о преобразовании концерна «Газпром» в акционерное общество рассматривался Президиумом Верховного Совета России 26 октября 1992г. На момент учреждения РАО «Газпром» все 100 % акций компании принадлежали Российской Федерации [42].
Реализация акций началась в 1993 г и закончилась в 1995 г со следующими результатами: 41 % акций остался в собственности государства, 10 % акций за приватизационные чеки приобрел Газпром,