Совершенствование системы организации и управления в сфере связи (на примере УФС Администрации Вологодской области)

Дипломный проект посвящен теме: «Совершенствование системы организации и управления в сфере связи ». Для более наглядного раскрытия темы был взят конкретный объект изучения – Управление Федеральной службы ( УФС ) по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия по Вологодской области. Пройденная в данном учреждении преддипломная практика позволила лично оценить все аспекты раскрываемой темы.
Работа состоит из трех глав. В первой, теоретической, главе рассмотрены система терминов процессного подхода, возможные классификации процессов организации, распределение ролей при процессном управлении, особенности выделения процессов в организации и объединения их в единую цепь, а также отмечены наиболее часто встречающиеся при формировании схем бизнес-процессов о ...

Введение…………………………………………………………………………….4
Глава1.Основы моделирования бизнес-процессов предприятия………...….......7
1.1. Сущность процессного подхода к управлению организацией…….....7
1.2. Распределение ролей при процессном управлении………………….14
1.3. Классификация бизнес-процессов…………………………..………..19
Глава 2. Анализ деятельности объекта исследования и обоснование необходимости внедрения в УФС процессной системы управления……………….…..................................................................................27
2.1. Краткая характеристика УФС. Ключевые направления его деятельности……………………………………………..………………………..27
2.2. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности УФС……………………………………………………………………...…………32
2.3. Организация системы управления на предприятии………………………..43
Глава3.Моделирование бизнес-процессов УФС………………………………...51
3.1. Составление проекта последовательности и взаимодействия процессов организации……………….…………………………………………..51
3.2Анализ организации на предприятии процесса кадрового обеспечения деятельности УФС………………………………………………………….56
3.3. Оценка результативности бизнес –процесса кадрового обеспечения………………………………………………………………………..61
Заключение………………………………………………………………………...75
Список литературы…………………………………………………………… ... 77
Приложение№1………………………………………………………………… ...80
Приложение№2………………………………………………………………… ..83
Приложение№3………………………………………………………………… ..85
Приложение№4………………………………………………………………… ..86
Приложение№5………………………………………………………………… ..88
Приложение№6…………………………………………………………………... 8

В условиях развивающейся сложной и динамичной рыночной среды создание систем эффективного управления организациями самого разного характера и сферы деятельности — одна из проблем, стоящих перед современным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления, естественно, не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Последний заключается в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.
В настоящее время компании мирового уровня используют методы управления процессами в рамках реализации стратегии си стемного управления качеством. При использовании системно-ориентированного подхода в управлении сам процесс становится распределенным регулятором качества составляющих его процедур, будучи ориентированным на реального рыночного клиента. Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить малую степень сложности проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем – клиентом процесса.
Выбранная для рассмотрения тема особенно актуальна по ряду причин. Во-первых, бизнес-моделирование – сравнительно молодое направление оптимизации управления организацией (процессный подход как принцип управления появился в нашей стране в начале 70-х гг. прошлого века на основании разработанного Щедровицким Г. П. "системодеятельностного анализа деятельности"). Во-вторых, на большинстве российских предприятий система управления осуществляется на основе традиционного функционально-ориентированного подхода, в то время как передовые зарубежные компании уже несколько десятков лет активно применяют процессно-ориентированный подход, а все большее число отечественных специалистов признают необходимость внедрения последнего на наших предприятиях для достижения большей эффективности работы, возможности предоставления новых услуг и выпуска новых продуктов без увеличения штата сотрудников, сокращения времени и снижения издержек при обслуживании клиентов. В-третьих, с учетом вышесказанного, предметом исследования является разработка моделей бизнес-процессов организации, их исследование, оценка и совершенствование. При написании работы аккумулируются все ранее полученные знания и навыки

01.01.2008
Стоимость основных средств, тыс. руб.
13189,4
18895,2
26477,2
30368,5
Амортизация основных средств, тыс. руб.
4934,7
7783,6
11094,0
13686,9
Степень износа основных средств, %
37,4
41,2
41,3
45,1
В соответствии с приказом Минэкономразвития РФ, Минфина РФ и Федеральной службы государственной статистики от 02.10.2006 № 306/120н/139 «О проведении переоценки основных средств и нематериальных активов бюджетных учреждений» в управлении проведена переоценка основных средств и нематериальных активов по состоянию на 31.12.2006 года. В результате переоценки стоимость основных средств увеличилась на 3205,2 тыс. руб., сумма амортизации на 1725,1 тыс. руб.
Состав и структура основных средств Управления Россвязьохранкультуры по Вологодской области по состоянию на начало и конец 2007 года отражены в таблице № 6.
Анализируя данные таблицы, видим, что за 2007 год в структуре основных средств управления произошли изменения. Наибольший удельный вес в структуре основных средств на начало и на конец года занимает группа «Машины и оборудование». Удельный вес этой группы в общей сумме стоимости основных средств на конец года уменьшился на 0,9 процента; увеличился удельный вес группы «Транспортные средства» на 2,72 процента. Удельный вес остальных групп незначительно уменьшился.
Стоимость группы «Нежилые помещения» осталась без изменений, удельный вес уменьшился на 0,92 процента в связи с увеличением общей стоимости основных средств.
Табл. № 6
Состав и структура основных средств предприятия
Группы основных средств
На 01.01.2007 года
На 31.12.2007 года
Балансовая стоимость, тыс. руб.
Структура, %
Балансовая стоимость, тыс. руб.
Структура, %
Нежилые помещения (сч.1.101.02)
1901,8
7,18
1901,8
6,26
Машины и оборудование (сч.1.101.04)
20965,8
79,18
23773,5
78,28
Транспортные средства (сч.1.101.05)
2598,8
9,82
3808,9
12,54
Производственный и хозяйственный инвентарь (сч.1.101.06)
957,1
3,61
834,9
2,75
Прочие основные средства (сч.1.101.10)
53,7
0,21
49,4
0,17
Итого
26477,2
100,00
30368,5
100,00
В течение года на приобретение основных средств этой группы израсходовано средств федерального бюджета по статье «Увеличение стоимости основных средств» 2743,3 тыс. руб., из них:
- оборудование, поставленное по государственным контрактам, заключенным централизованно, на сумму 2629,1 тыс. руб.;
- по договорам без проведения конкурсных процедур на сумму 114,2 тыс. руб.;
- по статье «Прочие расходы» 867,1 тыс. руб.
Списано с баланса основных средств по причине полного износа и непригодности к дальнейшей эксплуатации на сумму 793,1 тыс. руб.
Произошло увеличение стоимости группы основных средств «Транспортные средства» на сумму 1210,1 тыс. руб. В 2007 году списаны с баланса 3 автомашины по причине полного износа балансовой стоимостью 578,5 тыс. руб.; приобретены на основе договоров, заключенных по результатам проведенных котировок цен две автомашины стоимостью 802,0 тыс. руб., одна автомашина стоимостью 552,0 тыс. руб. по госконтракту, заключенному управлением по результатам проведения конкурса. Списанные с баланса автомашины реализованы.
Стоимость группы основных средств «Производственный и хозяйственной инвентарь» уменьшилась на сумму 122,2 тыс. руб. Приобретено основных средств данной группы за счет средств федерального бюджета по договорам, заключенным без проведения конкурсных процедур по статье 310 на сумму 163,2 тыс. руб. Списано с баланса основных средств по причине полного износа и непригодности к дальнейшей эксплуатации на сумму 284,5 тыс. руб.
Стоимость группы основных средств «Прочие основные средства» уменьшилась на 4,3 тыс. руб. вследствие списания основных средств.
Степень износа основных средств по состоянию на 01.01.2008 года отражена в таблице № 7
Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы:
- по группе «Нежилые помещения» амортизация составила 62,8 процента, в составе этой группы числятся два объекта, по которым полностью начислена амортизация, два объекта по которым амортизация начислена в размере 62,8 процента;
- велика сумма износа по группе «Производственный и хозяйственный инвентарь» - 79,8 процента, так как в составе группы числятся основные средства 1995 – 1999 года ввода в эксплуатацию и по ним полностью начислена амортизация, новые основные средства имеют стоимость от 1000 до 10000 рублей включительно, поэтому по ним амортизация начислена в размере 100 процентов при вводе в эксплуатацию;
- по группе «Машины и оборудование» амортизация начислена в размере 44,0 процента от балансовой стоимости;
Табл. № 7
Степень износа основных средств Управления на 01.01.2008 года
Группы основных средств
Балансовая стоимость на конец года, руб.
Сумма амортизации, руб.
Степень износа, %
Нежилые помещения (сч.1.101.02)
1901,8
1193,5
62,8
Машины и оборудование (сч.1.101.04)
23773,5
10464,4
44,0
Транспортные средства (сч.1.101.05)
3808,9
1313,0
34,5
Производственный и хозяйственный инвентарь (сч.1.101.06)
834,9
666,6
79,8
Прочие основные средства (сч.1.101.10)
49,4
49,4
100,0
Итого
30368,5
13686,9
45,1
- по группе «Транспортные средства» амортизация составляет 34,5 процента. В составе транспортных средств Управления на 01.01.2008 г. числится две автомашины 2001 и 2002 года выпуска, имеющие стопроцентный износ.
- по группе «Прочие основные средства» амортизация начислена в размере 100,0 процентов от балансовой стоимости.
В целом по основным средствам износ составляет 45,1 процента.
По состоянию на 01.01.2008 года управление имеет следующее программное обеспечение:
- программа 1С: Предприятие (сетевая версия) конфигурация “Бухгалтерия для бюджетных организаций“ редакция 6 и конфигурация “Зарплата + Кадры“ (не сетевая версия) редакция 2.3;
- программные продукты СПС “КонсультантПлюс: ВерсияПроф"(сетевая версия), СПС “Консультант Плюс: Версия Проф ” спецвыпуск на 3 ноутбуках;
- программное обеспечение, полученное от Федеральной службы по надзору в сфере связи, инспектор – регистратор “Радиосвязь, подвижная радиотелефонная связь, персональный радиовызов“,
- антивирусное программное обеспечение SYMANTEC ANTIVIRUS ENTERPRISE EDITION 10.0 ML LIC + GOLD MAINT 1YR VALUE BAND B(10390126-ML),
- лицензионный программный продукт Windows на 40 рабочих мест,
- программный комплекс “Спринт” для предоставления налоговой отчетности по каналам связи,
- офисные программы, архиваторы, антивирусы.
На проведение модернизации единой информационной системы (включая внедрение системы управления персоналом, внедрение системы единого электронного документооборота, разработку и внедрение автоматизированной системы бюджетного планирования и учета) на основании государственных контрактов, заключенных вышестоящей организацией, израсходовано 2891,37 тыс. руб.
2.3.Обоснование необходимости применения процессного подхода к организации управления на предприятии
В настоящее время в Управлении Федеральной службы по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия по Вологодской области, как и на большинстве российских предприятий, применяется функциональный подход к управлению.
Анализируя сложившуюся систему управления, можно выделить явные недостатки:
организация не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате;
видение происходящего для сотрудников ограничивается рамками подразделений, в которых они работают;
персонал не ориентирован на целевые задачи предприятия, не видит клиента, на удовлетворение потребностей которого он работает.
Функционально-ориентированная структура организации УФС, представленная на рис. № 9, отражает реальное наличие определенных сложностей в работе всего предприятия, среди которых наиболее заметно снижает эффективность управления чрезмерно усложненный в силу вертикальной иерархичности информационный обмен между различными подразделениями, приводящий к
большим накладным расходам;
неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений;
информационной энтропии.
Возникновение нездоровой конкуренции между структурными подразделениями также негативно сказывается на результативности деятельности предприятия.
Реальный процесс сначала разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, а затем «склеивается» через управленческий аппарат, причем большая часть времени тратится именно на взаимосогласование проделанных разными подразделениями работ, а не на их выполнение.
Управление возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности руководителем Федеральной службы по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия.
Руководитель Управления несет персональную ответственность за осуществление возложенных на Управление полномочий.
Рис. № 9 Организационная структура УФС
Руководитель Службы имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности им по согласованию с руководителем службы по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия.
Руководитель Управления и его заместители, в обязанности которых входит осуществление государственного надзора за деятельностью в области связи, по должности являются старшими государственными инспекторами РФ по надзору за связью и информатизацией.
Руководитель Управления действует от имени Управления без доверенности и осуществляет следующие полномочия:
распределяет обязанности между своими заместителями;
представляет в Федеральную Службу проект положения об Управлении; предложения о предельной численности, фонде оплаты труда служащих и работников Управления, а также смету расходов на их содержание; ежегодный план и прогнозные показатели деятельности Управления, а также отчет о его деятельности;
решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе вопросы, связанные с прохождением государственной службы в Управлении;
утверждает структуру и штатное расписание;
утверждает положения о структурных подразделениях Управления и должностные регламенты;
организует профессиональную подготовку работников Управления;
подписывает от имени Управления договора и другие документы гражданско-правового характера и пр.
Руководство деятельностью Управления руководитель осуществляет не единолично, а во взаимодействии с двумя заместителями и главным специалистом-экспертом предприятия по СМИ. Таким образом, численность руководящего состава – 4 человек.
Общая численность работников Управления составляет 61 человека, в том числе:
- государственных служащих – 51;
- обслуживающего персонала – 10.
Структурными подразделениями Управления являются следующие отделы:
финансово-экономический отдел (5 человек);
отдел надзора за радиоэлектронными средствами и по защите прав субъектов персональных данных (12 человек);
отдел надзора и контроля в сфере связи (9 человек);
отдел надзора в сфере массовых коммуникаций, государственной охраны объектов культурного наследия и контроля в сфере сохранения культурных ценностей (6 человек);
отдел правового, кадрового и технического обеспечения (19 человек).
Организация и управление деятельностью предприятия осуществляется по структурным элементам (отделам), а их взаимодействие – через должностных лиц (руководителя Управления, его заместителей и главного специалиста-эксперта). Внутри каждого отдела существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня (начальник отдела) к простому исполнителю.
Информационный обмен между отделами практически не осуществляется. Потоки информации направлены лишь снизу вверх и сверху вниз внутри звеньев функциональной иерархии. Примерами таких потоков могут служить:
плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках одного функционального подразделения;
передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.
Структура характеризуется четкими и простыми взаимосвязями между руководством и подразделениями, получением исполнителями непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений, полной ответственностью каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений, обеспечением единства распорядительства сверху донизу. Действенность системы обеспечивается высокой компетенцией руководителей в области деятельности Управления.
Для осуществления части полномочий и организации Деятельности Управления на отдельных территориях Вологодской области образовано обособленное подразделение – территориальный отдел в г. Череповец численностью 6 человек.
В организации отсутствует цельное описание технологии выполнения работы, существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов) документируемость технологий.
С учетом представленных выше фактов, можем сделать вывод о недостаточно эффективной организации системы управления в организации и в качестве выхода из сложившейся ситуации предложить построение процессной системы управления УФС, которая позволит:
1. широко делегировать ответственность и полномочия исполнителям;
2. сократить количество уровней принятия решения;
3. сочетать принцип целевого управления с групповой организацией труда;
4. повысить внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;
5. снизить влияние человеческого фактора при управлении компанией;
6. улучшить систему отчетности компании;
7. создать прозрачную систему управления;
8. автоматизировать технологию выполнения бизнес-процессов.
Стоит отметить, что создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.
Возникает закономерный вопрос: «Возможно ли совмещение процессной и функциональной систем управления?».
Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну систему – систему управления процессами. Очевидно, что управлять сложным межфункциональным (сквозным) бизнес-процессом один руководитель не в состоянии. Ему неизбежно придется брать себе заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Заметим, что границы такого сквозного процесса могут не совпадать с границами функциональных подразделений. Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такая последовательность действий будет проведена по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. То есть мы получаем ситуацию, при которой в организации появится две параллельно существующие системы менеджмента. Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая – процессная. Она функционирует для обеспечения эффективности процессов предприятия. Таким образом, в организации будут одновременно существовать две системы менеджмента, которые должны постоянно согласовывать свои действия. На первый взгляд может показаться, что построение процессной системы управления не улучшит, а усложнит работу руководителя, «предъявив» требования к отдельным системам отчетности, планирования и распределения ресурсов. На самом же деле, добиться заявленных улучшений поможет привязка процессной системы управления к существующей организационной. Для этого необходимо сопоставить эти две структуры и понять, где организационная структура «разрывает» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее оставляем традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «разрывая» их. Практически это, конечно, вызовет определенные сложности, но не стоит забывать и о том, что изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов – достижения наилучшего результата работы предприятия, а не для получения аппаратно-административных выгод.
Подытожив вторую главу можно сделать ряд выводов, касающихся непосредственно объекта исследования :
1.Управление Федеральной службы по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия осуществляет возложенные на него полномочия на территории одного субъекта Российской Федерации – Вологодской области, среди которых наиболее значимыми являются государственный контроль и надзор за соблюдением законодательства Российской Федерации, регистрация, выдача разрешений и согласование соответствующих вопросов.
2. Применяемый на большинстве российских предприятий функциональный подход к управлению, несет за собой ряд существенных недостатков, таких как отсутствие стимула работника в заинтересованности в конечном результате, узкая ограниченность видения ситуации сотрудником.
3. Стоит отметить, что создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.
4. Очевидно, что управлять сложным межфункциональным (сквозным) бизнес-процессом один руководитель не в состоянии. Ему неизбежно придется брать себе заместителей и распределять между ними сегменты процесса, закрепляя ответственность за каждый сегмент за кем-то из них. Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такая последовательность действий будет проведена по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами.
Глава 3. Моделирование бизнес-процессов УФС.
3.1. Составление проекта последовательности и взаимодействия процессов организации
Переход к процессному управлению в организации подразумевает последовательное прохождение ряда этапов:
– выявление процессов организации (определение объектов управления, функциональных особенностей каждого объекта);
– определение последовательности и взаимосвязи процессов, разделение последних на основные и вспомогательные;
– построение укрупненной блок-схемы бизнес-процессов организации;
– описание и регламентация каждого выделенного процесса;
– обеспечение наличия ресурсов и информации для работоспособности системы.
После запуска модели необходимо периодически проводить анализ работы каждого процесса и системы в целом, а также реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов.
В представленной нами работе пошагово отражен подход к моделированию процессов организации с позиций первоначального выделения и описания процессов УФС в целом, конкретизации одного процесса, а также определения показателей эффективности для анализируемого процесса и расчет результативности его работы. Итоги этих мероприятий станут для руководства предприятия базовым блоком на пути достижения заявленной цели.
Для выделения основных функций, выполняемых подразделениями, нами проведено исследование, по результатам которого приведена описательная таблица (см. приложение 1), ее составление было необходимо для выделения бизнес-процессов организации, при котором, помимо выполняемых подразделениями функций, бравшихся за основу, также учитывались:
– организационная структура предприятия;
– фактическое подчинение подразделений руководителям;
– численность сотрудников и значимость работ;
– возможность создания систем учета, планирования и управления для выделяемых процессов.
По итогам обработки этой информации получаем проект процессов организации, представленный на рис. 10.
Для правильного понимания предложенного проекта дадим следующие комментарии. При выделении бизнес-процессов организации мы произвели разбиение деятельности трех отделов на несколько процессов, а именно: