Формирование корпоративной культуры на предприятиях в сфере коммерции

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………....…………………………………… 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СФЕРЕ КОММЕРЦИИ…………………………………………...................................

5
1.1 Сущность и содержание формирования корпоративной культуры предприятия в сфере коммерции…………..……………….…………………
5
1.2 Основные типы корпоративных культур………………………………… 10
2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ КОММЕРЦИИ ООО «ОМЕГА»…………......................................
17
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ОМЕГА»…….. 17
2.2 Анализ корпоративной культуры предприятия………………............ 19
3. РЕКОМЕНДАЦИИ В ОБЛАСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ОМЕГА»…………………….
29
3.1 Практические мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «ОМЕГА» и ...

Цель курсовой работы заключается в исследовании теоретических аспектов формирования корпоративной культуры фирмы, а также разработке практических рекомендаций в области повышения эффективности управления ООО «ОМЕГА» на основе развития корпоративной культуры.
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
- исследовать теоретические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии в сфере коммерции;
- дать организационно-экономическую характеристику ООО «ОМЕГА»;
- исследовать корпоративную культуру ООО «ОМЕГА»;
- предложить пути формирования корпоративной культуры ООО «ОМЕГА».
Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что предложенные в ходе исследования рекомендации в области изменения корпоративной культуры компании могут быть применимы в практике ООО «ОМЕГА».
Теоретической основой курсовой работы послужили научные труды отечественных ученых: О.С. Виханского, М.В.Козлова, А. В. Карпова, Э. М. Короткова и других. В большинстве случаев отечественный подход к управлению развитием корпоративной культуры на предприятии базируется на основе моделей стран с развитым рынком и потому пока не может быть применим в российских условиях.

ВВЕДЕНИЕ

Формирование и поддержание корпоративной культуры - обязательные процессы, сопровождающие существование любой организации в конкурентной среде. Корпоративная культура отражает материальные и духовные ценности, создает индивидуальность организации.
Обращение к проблеме формирования корпоративной культуры в настоящее время является значимым в деятельности успешной компании. В современной науке вопрос о формировании корпоративной культуры и её влиянии на процесс управления промышленным предприятием исследован недостаточно глубоко, поэтому данная тема для научного исследования представляется актуальной.
Объектом курсовой работы является корпоративная культура ООО «ОМЕГА», предметом исследования выступают элементы корпоративной культуры ООО «ОМЕГА».
Цель курсовой работы заключается в исследовании теоретических аспектов формирования корпоративной культуры фирмы, а также разработке практических рекомендаций в области повышения эффективности управления ООО «ОМЕГА» на основе развития корпоративной культуры.
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
- исследовать теоретические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии в сфере коммерции;
- дать организационно-экономическую характеристику ООО «ОМЕГА»;
- исследовать корпоративную культуру ООО «ОМЕГА»;
- предложить пути формирования корпоративной культуры ООО «ОМЕГА».
Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что предложенные в ходе исследования рекомендации в области изменения корпоративной культуры компании могут быть применимы в практике ООО «ОМЕГА».
Теоретической основой курсовой работы послужили научные труды отечественных ученых: О.С. Виханского, М.В.Козлова, А. В. Карпова, Э. М. Короткова и других. В большинстве случаев отечественный подход к управлению развитием корпоративной культуры на предприятии базируется на основе моделей стран с развитым рынком и потому пока не может быть применим в российских условиях.

В анкете параметр – А соответствует клановой культуре, В – адхократической, С – рыночной и Д – иерархической.Каждый участник анкетирования оценивает сегодняшний уровень культуры, проставляя соответствующие процентные значения утверждениям.Примеры заполненных анкет находятся в приложении Б. Проанализировав все представленные анкеты необходимо суммировать все процентные баллы каждого показателя: А, В, С и Д.Итак, параметры группы А – относящиеся к клановой культуре набрали в сумме – 3450 процентных баллов; параметры группы В – относящиеся к адхократической культуре набрали – 1500 процентных балла; параметры группы С – соответствующие рыночной культуре – 2500 баллов; параметр группы Д – иерархической культуры – набрали 4050 процентных баллов. Следовательно, преобладающей из этих четырех культур оказалась иерархическая (рис. 7). Рисунок 7 - Типология корпоративной культуры ООО «ОМЕГА»Охарактеризуем тип корпоративной культуры, ориентируясь на типологию, предложенную Ч. Ханди, в частности выявим какой тип культуры: культура власти, культура роли, культура задания, культура личности преобладает в данной организации. Диагностика культуры проводилась работниками в количестве 50 человек (приложение В). Проанализировав данные можно с уверенностью сказать, что преобладает в ООО «ОМЕГА» культура власти, на втором месте культура, ориентированная на задачу, на третьем - культура роли, на последнем – культура, ориентированная на личность и проявление инициативы.Сама специфика деятельности фирмы подтверждает это. Все приказы исходят из центра и подлежат обязательному выполнению. В то же время, каждая торговая точка имеет определенные задачи по выполнению плана продаж, задачи на максимальное привлечение клиентов. Корпоративная культура рассматриваемой компании является довольно жесткой, то есть существует высокая вероятность низкой эффективности управления ООО «ОМЕГА». Руководство компании не управляет изменениями корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс управления. В корпоративной культуре ООО «ОМЕГА» фактически отсутствует гибкость и ориентация на перспективу, не учитываются современные принципы и технологии организации работы с сотрудниками, не прислушиваются к инициативам сотрудников, вернее они пресекаются, если инициатива не исходят от самих руководителей. Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает функционирование новой системы управления фирмой «ОМЕГА». Исследование корпоративной культуры ООО «ОМЕГА» направлено на:анализ инициативы сотрудников средствами корпоративной культуры компании;определение типа корпоративной культуры;выявление особенностей влияния корпоративной культуры на эффективность управления ООО «ОМЕГА». Результаты анализа корпоративной культуры ООО «ОМЕГА» представлены в таблице 2. Таблица 2 - Значения средних переменных корпоративной культуры ООО «ОМЕГА»ПеременнаяОбозначениеЗначение переменной по годам2012 год2013 год2014 годПеременная структуры власти (действительная)Кд 1424638Переменная структуры власти (желаемая)Кж 1363331Переменная использования правил и процедур (действительная)Кд 2221918Переменная использования правил и процедур (желаемая)Кж 2181620Переменная долгосрочной ориентации (действительная)Кд 4111417Переменная долгосрочной ориентации (желаемая)Кж 4171920На следующем этапе рассчитывался интегральный коэффициент корпоративной культуры производственного компании за ряд лет. На рисунке 7 показаны действительные значения интегрального коэффициента корпоративной культуры «ОМЕГА».Из рисунка 8 видно, что значение интегрального коэффициента корпоративной культуры не постоянно. Наибольшего значения этот коэффициент достигает в 2013 году. Это говорит о том, что в этом году корпоративная культура была наиболее «жесткой». В остальные годы она была несколько «мягче».Рисунок 8 - Действительное значение интегрального коэффициента корпоративной культуры ООО «ОМЕГА» Интерес представляет также анализ желаемых оценок, полученных в процессе анкетирования (рис.9).Рисунок 9 - Желаемое значение интегрального коэффициента корпоративной культуры ООО «ОМЕГА»Определим величину культурного разрыва. На рисунке 10 представлены значения культурного разрыва ООО «ОМЕГА» за ряд лет. Из него видно, что значение культурного разрыва не постоянно. Разрыв увеличивается в начале проводимых изменений о системе управления (начало 2013 года) и по мере реализации построенной программы системы управления к постоянно меняющейся рыночной среде сводится к минимальному значению (конец 2014 года). Наибольшего значения культурный разрыв достигает в 2013 году.Рисунок 10 - Значения культурного разрыва ООО «ОМЕГА»Анализ культурного разрыва позволяет сделать вывод о необходимости изменения существующей корпоративной культуры ООО «ОМЕГА», а также совершенствования управленческой деятельности на всех уровнях управления.При проведении исследования ООО «ОМЕГА» были выделены следующие функциональные направления:1. административное, в состав которого вошли: директор и его заместитель;2. экономическое, в которое вошли: начальник экономического отдела, главный бухгалтер, бухгалтер-расчетчик;3. производственное, к которому относится: начальник производственного отдела, мастера; 4. сбытовое, состоящее из начальника отдела сбыта, менеджеров по сбыту. Анализ инициатив сотрудников компании средствами корпоративной культуры по различным функциональным направлениям, позволяет сделать следующий вывод:1. Значение переменной, характеризующей использование формальных правил и процедур и отношений к ней персонала, выше среднего значения по предприятию оказалось в административном и экономическом функциональных направлениях. Самые низкие значения ее относятся к направлению сбыта. 2. Значение переменной, характеризующей отношения к структуре власти, выше среднего значения в компании отмечено в административном направлении, самые низкие его значения в производственном направлении.3. Долгосрочная ориентация сильнее всего выражена в производственном направлении, а менее всего - в административном, что является негативной тенденцией. 4. Интегральный коэффициент корпоративной культуры наибольшее значение имеет в административном направлении. В этом направлении корпоративная культура является самой «жесткой». Это говорит о том, что при проведении преобразований этому направлению необходимо уделять особое внимание: реализация специальных программ по развитию лидерства, реализация обучающих программ. Таблица 3 - Значения переменных, характеризующих корпоративную культуру «ОМЕГА» по функциональным направлениям в 2014 годуПеременные корпоративные культурыЗначения переменных по направлениямадминистративноеэкономическоепроизводственноесбытовоеПеременная, характеризующая отношение к структуре власти 44373435Переменная, характеризующая формализацию деятельности21231810Переменная, характеризующая долгосрочную ориентацию14222318Интегральный коэффициент корпоративной культуры29,6729,0626,423,17В общем, исследование корпоративной культуры ООО «ОМЕГА» позволило сделать следующие выводы:1. Корпоративная культура исследуемой компании относится к «жесткому» типу (авторитарная культура), поэтому существует высокая вероятность сопротивления изменениям и отрицание проявления инициатив.2. Руководство компании не управляет изменениями корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс управления предприятием.3. Корпоративная культура исследуемой компании не соответствует новым требованиям, предъявляемым их системой управления. В корпоративной культуре наблюдается большая степень формализма, отсутствует гибкость и ориентация на долгосрочную перспективу, слабо учитываются современные принципы, формы, методы и технологии организации работы с персоналом, что само по себе отрицает проявление инициативы со стороны персонала. 4. Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает развитие инициатив сотрудников средствами корпоративной культуры.5. Главным препятствием на пути преобразований системы управления предприятием выступает недоверие к ним работников, обусловленное, во-первых, низким уровнем информированности и сложившимся убеждением, что руководство работает «на себя», а не на компанию, а во-вторых, отсутствием в ценностной структуре значимых ценностей, являющихся опорой для проведения любых организационных преобразований: творчества, самореализации, содействия успеху предприятий, развитие и проявление инициативы сотрудников.6. Фактически на исследуемом предприятии присутствуют разделяемые работниками компании единые убеждения и ценностные ориентации, не соответствующие новой стратегии развития компании.7. Был проведен опрос 215 сотрудников «ОМЕГА», который показал, что внимание руководства компании к проблемам трудовой этики и морали - недостаточен, что может привести к возникновению серьезных проблем, способных оказать негативное влияние на работу всей организации, если не будут внесены необходимые коррективы в практику управления (прил. Б). 3. РЕКОМЕНДАЦИИ В ОБЛАСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ОМЕГА»3.1 Практические мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «ОМЕГА»В основе модели предлагается следующая последовательностьдействий, представленная на рисунке 11. Создание новой корпоративной системы ценностей с участием работы целевых групп, выявление лидеров, разделяющих ценности компании, развитие инициатив и лояльности персоналаПринятие решения о реализации новой системы ценностейИзменение системы стимулированияИзменение информационной системыИзменение системы контроляИзменение кадровой политикиПринятие решенийОбучение лидеров предприятияПривлечение лидеров и развитие инициатив сотрудниковПринятие решенияОбучение персонала предприятияИзменение поведения, стереотипов мышленияПринятие решенияОбучение персонала предприятияИнституционализация нового типа поведения, стереотипов мышления, проявление инициативыПринятие решенияОрганизация постоянно действующего мониторингаСоздание новой корпоративной системы ценностей с участием работы целевых групп, выявление лидеров, разделяющих ценности компании, развитие инициатив и лояльности персоналаПринятие решения о реализации новой системы ценностейИзменение системы стимулированияИзменение информационной системыИзменение системы контроляИзменение кадровой политикиПринятие решенийОбучение лидеров предприятияПривлечение лидеров и развитие инициатив сотрудниковПринятие решенияОбучение персонала предприятияИзменение поведения, стереотипов мышленияПринятие решенияОбучение персонала предприятияИнституционализация нового типа поведения, стереотипов мышления, проявление инициативыПринятие решенияОрганизация постоянно действующего мониторингаРисунок 11 - Модель управления развитием корпоративной культуры ООО «ОМЕГА»Каждый этап содержит два повторяющихся блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к знаниям со стороны новой стратегии компании, принять своевременное решение и скорректировать свои действия.Формирование корпоративной системы ценностей (КСЦ) с использованием практики целевых рабочих групп позволяет достичь системности в проводимой работе. Создание целевой группы должно быть осуществлено непосредственно после того, как принято решение о начале изменений, а ее работа осуществляется на основе взаимодействия с руководителями структурных подразделений компании и его высшим руководством.В состав целевой группы ООО «ОМЕГА» должны войти представители администрации компании и представители рабочего коллектива, имеющие общий стаж работы на предприятии более девяти лет.К знаниям членов целевых рабочих групп предъявляется также ряд требований. Они должны быть хорошо знакомы: с назначением компании (миссия, цели, задачи, стратегия и так далее); операционными средствами, включающими составляющие субъективной корпоративной культуры: технологию и стиль деятельности систему стимулирования, систему информационного обеспечения, критерии достижения целей и оценку результатов средства внутренней интеграции.В процессе создания целевых групп в ООО «ОМЕГА» встал вопрос о том, по какому из вариантов выгоднее организовывать работу. Им оказался вариант организации работы целевой группы с использованием «плавающих» подгрупп (3 вариант). Это связано с тем, что при равномерной нагрузке каждого члена группы на отдельном этапе работы по формированию корпоративной системы ценностей достигается достаточная глубина проработанности вопросов, информированность каждого члена группы о ситуации в целом путем ротации, взаимозаменяемости, исключения возможности субъективной оценки, экономии времени путем параллельного решения вопросов конкретного этапа.Важно при работе целевых групп выявить лидеров, которые способны четко формулировать ценности, которые поддерживают идеи изменений, обсуждая корпоративные ценности в ясных и понятных терминах.С такими людьми следует проводить дальнейшую работу. Во-первых, необходимо провести их обучение. Они должны четко представлять какие цели ставит руководство перед персоналом, и на какие принципы и ценности необходимо опираться при принятии решений. Во-вторых, они должны уметь объяснить своим последователям эти цели так, чтобы те хотели их достичь. В-третьих, четко знать предмет изменений, почему дела не так идут, и как не следует их вести в данное время. В-четвертых, как предприятие сможет достичь этих целей — действие и поведение, которому персонал должен следовать. В-пятых, обеспечить их всей необходимой информацией о предстоящих изменениях и проблемах, которые могут возникнуть в связи с этим. В-шестых, ознакомить с новой системой стимулирования.На рассматриваемом производственном предприятии документального оформления корпоративной системы ценностей до этого времени не осуществлялось. С использованием разработанной методики сформирована корпоративная система ценностей, отражающая ценности персонала и руководителя.Работа целевых групп в «ОМЕГА» позволила сделать выводы о необходимости утверждения следующей структуры документа «Философия компании», в котором нашла отражение корпоративная система ценностей:- цель и задач компании, критерии достижения целей;- декларация прав сотрудников включает личные и гражданские права, культурные права, социальные права, права на охрану труда и т.п.;- поощрения и наказания;- деловые и нравственные качества сотрудников;- условия труда;- оплата и оценка труда;- социальные блага; -социальные гарантии;- увлечения (хобби);- здоровье и работоспособность;Далее предлагается провести оценку эффективности реализации корпоративной системы ценностей, выражающих степень согласованности системы ценностей работника с корпоративной системой ценностей (табл. 4). Она будет характеризоваться: во-первых, индексом ширины принятия корпоративных ценностей, во-вторых, индексом глубины разделения корпоративных ценностей.Таблица 4 - Оценка эффективности корпоративной системы ценностейПоказательЗначение показателей погодамконец 2014 годаконец 2015 годаПоказатель глубины разделения корпоративных ценностей6372Показатель ширины принятия корпоративных ценностей17,8622,14Необходимо было выразить свою степень согласия с теми или иными ценностями. Степень согласия определялась по пятибалльной шкале.Первый показатель выражает степень принятия каждого элемента корпоративной системы ценностей (КСЦ). Работникам компании предлагалось заполнить анкету, в которой было представлено двадцать пять утверждений, выражающих содержание корпоративных ценностей.Для того чтобы оценить готовность персонала производственного компании к изменениям, необходимо проанализировать три фактора, а именно: его желание, умение и заинтересованность изменить свои ценности и поведение в соответствии с новой корпоративной системой ценностей (НКСЦ). Применительно к теме нашего исследования «умение» означает наличие требующихся от работников профессиональных знаний, отвечающих новой стратегии развития компании. «Желание» предполагает наличие внутренней расположенности к принятию перемен, связанных с изменениями и существующей системе ценностей и системе управления, и содействие им. Наличие «заинтересованности» обусловлено приемлемостью изменений с точки зрения интересов и культуры персонала.Готовность персонала к проведению изменений является величиной аналитической и не поддается точному математическому описанию. Предлагается оценивать ее в процентах от общей численности работников компании, причем как по предприятию в целом, так и по его отдельным структурным подразделениям.А=inP1r+ina1P2r+inP3i3*100 (1)Где Р1r – количество работников в процентах от общей численности, индивидуальная компетенция которых соответствует предъявляемым требованиям по i критериям, i = от 1 до nP2j - количество работников в процентах от общей численности, способных оказать поддержку изменениям, согласно индивидуальным картам сопротивления, i= от 1 до n,Р3i; — количество работников в процентах от общей численности, чьи ценности соответствуют корпоративной системе ценностей, i= от 1 до п,ai - поправочный коэффициент, определяющий активность поддержки или сопротивления переменам, учитывает уровень иерархии отдельных работников, при этом положительное значение характеризует поддержку изменений и определяется из карты индивидуального или группового сопротивления, отрицательное - наоборот,n - количество работников.Поправочный коэффициент отражает степень влияния руководителя на процесс системного сопротивления, то есть, каким образом он, на своем уровне иерархии, тормозит проведение изменений. Значение поправочного коэффициента было определено при помощи метода экспертных опросов (табл. 5). В качестве экспертов были приглашены руководители и специалисты компании, имеющие огромный опыт практической работы. Всего было приглашено для участия в опросе 35 человек. Подгруппы формировались по функциональному принципу.Таблица 5 - Значение поправочного коэффициента аiДолжностьОбозначение уровняЗначение коэффициентаРуководители высшего звена управления (директора и их заместители)I0,9-1Функциональные руководители среднего звена (главные специалисты, начальники отделов и служб)II0,6-0,9Линейные руководители нижнего звена (старшие менеджеры, менеджеры по продажам)III0,3-0,6Специалисты отделов IV0,2-0,3Вспомогательный персоналV<0,2Значение А находится в интервале 0<А<1 . При этом, чем ближе значение А к 1, тем выше степень готовности персонала к изменениям системы управления. Так, наибольшую способность к изменениям показывают руководители высшего звена управления. Эффективность мероприятий по развитию корпоративной культуры производственной компании многоаспектна и включает две составляющие - экономическую (позволяет оценить воздействие мероприятий по преодолению сопротивления на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятии) и социальную (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в коллективе, изменение особенностей структуры и возможность проявлять инициативу при принятии решений).Для оценки эффективности предложенных мероприятий по развитию корпоративной культуры, конечной целью которой является повышение эффективности создания и реализации на рынке готовой продукции (услуги), может быть использован интегральный коэффициент эффективности.