роль анализа прибыли и рентабельности, как инструмента экономического анализа

роль анализа прибыли и рентабельности, как инструмента экономического анализа на примере РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» ...

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 6
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 9
1.1 Прибыль и рентабельность, как показатели эффективности деятельности организаций 9
1.2 Методы анализа прибыли и рентабельности организации 12
1.3 Пути увеличения прибыли и рентабельности услуг на рынке общественного питания в России 21
ГЛАВА 2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» ИП КАРЕЛИНА Г.С. 30
2.1Общая характеристика организации 30
2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум» 38
2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум» 42
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» 50
3.1 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт расширения деятельности (кейтеринг) 50
3.2 Мероприятие поповышению эффективности деятельности за счёт использования индукционных печей 53
3.3 Мероприятие по повышению прибыли за счёт оптимизации системы управления запасами 57
3.4 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт стимулирования спроса и использования тепп-шоу 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 65
Аннотация………………………………………………………………………….72
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….......73

ВВЕДЕНИЕ


В рыночной экономике особое место отводится предпринимателю, способному выполнять исключительно важную функцию при осуществлении предпринимательской (коммерческой) деятельности – получать прибыль.
Значимость экономического анализа таких важнейших показателей, как прибыль и рентабельность предприятия трудно переоценить, ведь именно прибыль есть конечный финансовый результат деятельности организации, служащий источником пополнения её финансовых ресурсов.
Доходность или прибыльность организации, может быть оценена при помощи как абсолютных, так и относительных показателей. Абсолютные показатели выражают прибыль, и измеряются в стоимостном выражении, т.е. в рублях. Относительные показатели характеризуют рентабельность и измеряются в процентах или в виде коэффициентов. Показатели р ентабельности в гораздо меньшей мере находятся под влиянием инфляции, чем величины прибыли, поскольку они выражаются различными соотношениями прибыли и авансированных средств (капитала), либо прибыли и произведенных расходов (затрат). Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.
Тема, связанная с прибылью и рентабельностью особенно остра для российских организаций, поскольку высокие налоги, неплатежи контрагентов, высокие риски деятельности, бюрократизм и многие другие факторы значительно уменьшают получаемые прибыли, что напрямую влияет на самоокупаемость и самофинансирование деятельности организаций. Реальное положение в российской экономике сегодня таково, что из всех возможных источников инвестирования, наиболее реальным является получение прибыли использование её части для развития. Это обусловлено тем, что амортизационные отчисления из-за растущей инфляции не могут полностью обеспечить организации, а банковский кредит часто или недоступен или имеет высокие проценты.
Современная экономическая жизнь предприятий крайне сложна, на такие важные показатели, как прибыль и рентабельность, влияет (прямо или косвенно) очень большое число различных факторов. Причем если влияние одних факторов буквально «лежит на поверхности» и видно даже неспециалистам, то влияние многих других не так очевидно и грамотно оценить их влияние может только тот человек, который в совершенстве владеет методикой экономического анализа. При анализе рассчитанные показатели рентабельности сопоставляют с плановыми, с соответствующими показателями предыдущих периодов, а также с данными других предприятий (организаций).
Вследствие выше перечисленного, анализ прибыльности (рентабельности) организации сегодня становится чрезвычайно актуальным, он позволяет выявить основные факторы роста прибыли, эффективность использования ресурсов, потенциальные возможности предприятия (организации), а также определить влияние внешних и внутренних факторов на размер прибыли и рентабельности.
Высокая практическая значимость и роль анализа прибыли и рентабельности, как инструмента экономического анализа, находит свое отражение в обилии публикаций в отечественной и зарубежной литературе.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка предложений по увеличению прибыли и рентабельности.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
 определить сущность прибыли, прибыльности и рентабельности;
 выделить тенденции на рынке общественного питания;
 указать возможности роста прибыльности (рентабельности) на рыке общественного питания;
 дать характеристику организационно-правовой форме, структуре управления и основных видов деятельности объекта исследования;
 провести анализ показателей прибыли и рентабельности и выявить факторы, влияющие на изменение прибыли и рентабельности;
 предложить и оценить эффективность мероприятий по увеличению прибыли и уровня рентабельности.
Объект исследования ресторан «Феррум» ИП Карелина Г.С.
Предмет исследования прибыль и рентабельность деятельности ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С..
Информационная база исследования состоит из научных, методических, учебных изданий отечественных авторов, информационных, нормативно-правовых, аналитических, справочных источников, материалов текущей и периодической печати, внутренних документов и бухгалтерской отчетности ресторана.
В данной работе были использованы различные литературные источники таких авторов как Басовский Н.Е., Бочаров В.В., Ковалев В.В., Новашина Т.С., Стоянова Е.С. и других.
Структура работы является типовой и представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованных источников и приложениями.
Методами исследования, использованными в работе:
– теоретический анализ литературы,
– коэффициентный анализ,
– анализ показателей динамики и факторный анализ.

Политика компании – привлечение молодых специалистов, развитие профессиональных компетенций, формирование «золотого» кадрового резерва. Средний возраст работников сети 22 лет. Компания предоставляет равные возможности всем желающим получить работу, а также – равные возможности для карьерного роста и увеличения заработной платы.В работе с людьми компания руководствуется политикой открытых дверей и заботится о моральном климате в коллективе. Все сотрудники могут обратиться к руководителю с любым вопросом и, изложив проблему, получить помощь от менеджера по развитию и обучению.В компании существует хорошо развитая корпоративная система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Сотрудников обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе на кассе. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности. На каждой ступени карьерного роста сотрудник получает соответствующие знания.В ресторане все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. Большинство руководителей начинали свою карьеру рядовыми сотрудниками.Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства:работники ресторана находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей;менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.Льготы и социальные программы для сотрудниковВсе работники компании пользуются следующими льготами:бесплатное питание;в каждом кафе для работников действует программа «Лучший работник месяца», с регулярными производственными соревнованиями: лучший работник кухни, лучший по продаже приоритетного блюда, лучший по продажам (самый высокий средний чек), победители которых награждаются призами и подарками;фотографии лучших сотрудников компании вывешиваются на «доску почета»;мероприятия для работников – День рождения компании, специальные мероприятия (новый год, 23 февраля, 8 марта и т.д.), спортивные соревнования.Предприятие относится к предприятиям общественного питания, деятельность которых направлена на удовлетворение потребностей человека в питании, отдыхе, деловых встречах в неофициальной обстановке и т.д.В ходе практики особое внимание было уделено анализу деятельности ресторана «Феррум», входящего в ООО «Феррум». Ресторан «Феррум» расположен в центре города Сургут и относится к предприятию питания городского типа, которые расположены в городской черте и предлагают разнообразный ассортимент блюд, закусок, напитков либо специализируются в предоставлении обедов и (или) ужинов. Ресторан «Феррум» – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, высоким уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.Режим работы – с 11-00 до 24-00.Ресторан рассчитан на 100 посадочных мест.Ресторан оказывает услуги по питанию и развлечению населения. Основное направление деятельности предприятия – организация питания. Питание в ресторане ориентировано на кухню европейских стран. В меню высока доля фирменных и заказных блюд, которые относят к разряду блюд «высокой кухни». Для ресторана характерен очень высокий уровень обслуживания: менеджер встречает и усаживает гостя за стол, старший официант дает советы по поводу блюд, объясняет, в чем особые качества заказываемых блюд, он же советует, какое вино лучше подходит к заказываемым блюдам. Целью предприятия является получение максимально возможной прибыли и достижение поставленных задач. Задачи предприятия:Успешная конкуренция среди заведений общественного питания в г. Сургут;Расширение ассортимента предоставляемых услуг;Высокое качество обслуживания клиентов для еще более приятного времяпрепровождения в кафе и т.д.Стратегия ресторана «Феррум» заключается в стабильном росте и развитии бизнеса, расширение сети предприятий общественного питанияМиссия организации – создание эффективной системы обслуживания, воспитание профессионального штата сотрудников для предложения высоких стандартов качества отдыха и развлечений.Ресторан рассчитан на 100 чел. Среднее количество гостей в 2013 году достигало до 200 чел. в день, но в 2013 году сократилось до 145 чел.Всего численность персонала составляет 36 человек. Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Сотрудники обучаются на курсах по разным специальностям. Структура управления ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. представляет собой совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Всего численность персонала предприятия составляет 36 человек.Организационная структура Общества представлена на рисунке 5.219075140970ОхранаУправляющий рестораном Главный бухгалтерБарменыСу-шефыПовараМойщицы посудыОфицианты Менеджеры 00ОхранаУправляющий рестораном Главный бухгалтерБарменыСу-шефыПовараМойщицы посудыОфицианты Менеджеры 458279414859000417766531115Бухгалтеры00Бухгалтеры35318702540002774950317400221615142874003194685129540Сушисты00Сушисты2324101993890024974541784350038842956032500155829062864003300730210185Мясник00Мясник2192020224155Мясник00Мясник15500356286500Рисунок 5 – Организационная структура ресторана «Феррум»Руководит работой ресторана управляющий. Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как управляющий пищевого комплекса, обычно включают не только его должностные обязанности, но и особые способности, знания и опыт, без которых эти обязанности выполнять просто невозможно. В штате официально числятся: управляющий, 2 менеджера, 2 су-шефа, повара холодного и горячего цеха, сушисты из Японии, мясник, официанты, бармены, мойщицы посуды и уборщицы и охранники. Учётную, аналитическую и экономическую работу выполняет бухгалтерия, руководит которой главный бухгалтер. Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной, которая позволяет управляющему рестораном оперативно управлять работой предприятия общественного питания и находиться в курсе событий.Миссия компании – распространять идеи комфортного досуга.Главной целью ресторана «Феррум» является удовлетворение растущих потребностей жителей города Омска и гостей для увеличения прибыли. Задачи ресторана «Феррум»: привлечение новых посетителей; изучение спроса; расширение видов услуг; повышение уровня конкурентоспособности. Масштаб деятельности – средний. Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.Во главе коллектива предприятия находится управляющий рестораном.Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как управляющий пищевого комплекса, обычно включают не только его должностные обязанности, но и особые способности, знания и опыт, без которых эти обязанности выполнять просто невозможно.Управляющий рестораном: организует всю работу предприятия;несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;распоряжается имуществом предприятия;издает приказы в соответствии с трудовым законодательством;принимает и увольняет работников;открывает в банках счета предприятия;осуществляет экономическое планирование.Менеджер:осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов);организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности ресторана;обеспечивает контроль за сохранностью оборудования;прогнозирует замену оборудования и запчастей, ремонт оборудования; следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ; осуществляет инвентарный контроль;следит за правильной работой оборудования и персонала;контролирует соблюдение установленной технологии;осуществляет оперативный контроль за ходом производства блюд;осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.Су-шефы отвечают за производство блюд, у них в подчинении находятся повара и сушисты, мясник и работники кухни. В 2011 г. ресторан начинал работать с известным су-шефом, который был очень требовательным, но затем его уволили из-за конфликтов с подчинёнными, что снизило качество предлагаемых блюд.Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум»Проведём анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы в таблице 1. Таблица 1 – Экономические показатели ресторана «Феррум» за 2011-2013 гг. тыс. руб. Наименование показателя201120122013Темпы роста, %2013/20122012/20112013/20111.Выручка36 08466 80670 466105,48185,14195,282. Численность работающих, чел.283636100,00128,57128,573. Численность рабочих, чел.182022110,00111,11122,224. Выработка на 1 работающего1288,711855,721957,39105,48144,00151,895. Выработка на 1 рабочего20053340320395,89166,63159,786. Фонд оплаты труда работающих7960,5812418,4613911,69112,02156,00174,767. Фонд оплаты труда рабочих4585,685949,67381,9944124,08129,74160,988. Среднегодовая заработная плата 1 работающего284,31344,96386,44112,02121,33135,929. Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, руб.254,76297,48335,55112,80116,77131,7110. Себестоимость продаж113721825423681129,73160,52208,2411. Валовой доход24 71248 55246 78596,36196,47189,3212. Коммерческие расходы96259753933495,70101,3396,9813. Управленческие расходы79611241813912112,03155,99174,7514. Прибыль от продаж7 12626 38123 53989,23370,21330,3315. Проценты к уплате133266433162,78200,00325,5616. Прочие расходы260364450123,63140,00173,0817. Прибыль до налогообложения6 73325 75122 65687,98382,46336,4918. Чистая прибыль5386206011812587,98382,49336,5219. Затраты на 1 руб. выручки от продаж, руб.0,800,610,67110,0575,4082,9820. Рентабельность продукции, %24,6165,2650,16–––21. Рентабельность продаж, %19,7539,4933,40–––Как можно видеть из таблицы 1 выручка за 2 года с 2011 по 2013 гг. вырос значительно на 34 382 тыс. руб. или на 95,28 %, а в сравнении с 2012 г. на 5,48 %, что указывает на то, что ресторан «Феррум» развивается, но скромными темпами в 2013 году, которые близки к показателям инфляции. Значительный рост в 2012 г. объясняется тем, что ресторан открылся только в 2011 г. и поэтому в 2012 г. за счёт маркетинга, рекламы приток гостей значительно вырос, что привело к росту выручки на 85,14%. Численность работающих в 2011 г. составила 28 чел. а затем с 2012 г. численность выросла до 36 чел. или на 28,57 %.Численность основных рабочих, занимающихся основными видами деятельности: торговлей и общественным питанием составляла в 2011 г. 18 чел, а затем выросла на 2 чел. или на 11,11 % и составила 20 чел., 2013 г. произошёл также рост на 2 чел. или на 10, %, а за 2 года на 22,22 %. Таким образом, численность основных работников увеличивается ежегодно, но при этом резкий рост численности других работников (специалистов на 2 чел, охранников на 2 чел. и младшего обслуживающего персонала на 2 чел.) в 2012 г. в общем на 6 чел. показал, что число вспомогательных работников можно уменьшить на 2 чел. (сократили ставку охранника и уборщика).Выработка одного работающего в 2013 г. была наибольшей – 1 957,39 тыс. руб., а в 2011 г. 1 288,71 тыс. руб., то есть выросла на 51,89 %, а в 2012 г. в сравнении с 2011 г. она выросла на 44%. Выработка одного рабочего в 2013 г. составила 3203 тыс. руб., что на 4,11 % меньше, чем в 2012 г., но на 59,78 % выше показателя 2011 г. Рост экстенсивного фактора – увеличение численности основных работников повлиял негативно на изменение выручки и в результате производительность труда или выработка снизилась. Фонды оплаты труда работающих и рабочих растут, только в 2013 г. в сравнении с 2011 г. темп роста фонда оплаты труда рабочих ниже темпа роста фонда оплаты труда работающих. Это связано с изменениями численности рабочих, при этом темп роста среднегодовой заработной платы оказался тоже ниже у рабочих, чем у работников в этот же период: 131,71 % < 135,92 %.Это указывает на невнимание руководства ресторана «Феррум» к вопросам стимулирования производительности труда, что влияет на рост текучести кадров, ведёт к снижению профессионализма работников и в целом к снижению конкурентоспособности организации. Себестоимость товаров, работ и услуг ресторана «Феррум» растёт более высокими темпами в 2013 г. в сравнении с 2011 г., чем растёт выручка, что связано с растущими требованиями посетителей ресторана «Феррум» к качеству предоставляемых блюд и услуг, и к их разнообразию. В результате валовая прибыль или валовой доход вырос менее значительно роста выручки, а именно на 14,08 % за 2 года и на 7,93 % за 2013 год. Коммерческие и управленческие расходы ресторана «Феррум» за 2 года растут, что ведёт к снижению прибыли от продаж в 2013 г. в сравнении с 2012 г. на 10,77%. Чистая прибыль за 2 года в результате тоже снизилась на 12 %, а за 2013 г. в сравнении с 2011 г. выросла в 3,4 раза. Рентабельность продаж выросла на 19,74 % в 2012 г. в сравнении с 2011 г., а затем в 2013 г. в сравнении с 2012 г. снизилась на 6,08 %. Таким образом, ресторан «Феррум» в 2013 г. улучшил многие из своих показателей и особенно, если сравнивать с 2011 г., но в сравнении 2012 г. эта тенденция наблюдается не по всем показателям, что указывает на ухудшение положения ресторана «Феррум» в 2013 г. в сравнении с 2012 г. Для выявления причин проведём более глубокий анализ деятельности предприятия.Для того, чтобы оценить эффективность управленческий деятельности на предприятии используем ситуационный анализ или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы). Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Представим SWOT-анализ в виде таблицы 2.Таблица 2 – SWOT-анализ деятельности предприятияСильные стороныВозможностиУдобное расположение – центр города;Высокий уровень профессионализма сотрудников (регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд у известных мастеров);Использование современных технологий для приготовления блюд;Использование кофе высокого качества, изготавливаемого по специальному рецепту.повышение качества продукции; максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия; разработка нового новых видов услуг, новых привлекательных блюд;увеличение числа постоянных клиентов;привлечение инвесторов для расширения бизнеса;повышение заработной платы и расширение социальных гарантий работникам;формирование корпоративного духа, имиджа предприятия.Слабые стороныУгрозыРабота с поставщиками сырья, нарушающими договорные обязательства;Недостаточный контроль приготовления блюд;Потери клиентов из-за недостатков маркетинговой работы;Старение оборудования для изготовления блюд; Ограниченность рынка;Текучесть кадров ведут к дополнительным расходам на обучение «новичков».уменьшение выручки из-за внешних угроз; повышение инфляции;новые законы, ужесточающие требования к продукции и т.п.;ухудшение экономической ситуации в обществе;появление новых конкурентов;отток квалифицированных кадров в другие рестораны с более высоким уровнем заработной платы;не своевременная поставка продукции;потеря постоянных и надежных поставщиков.В результате проведения SWOT-анализа можно сделать следующие выводы. Предприятие, несмотря на свои преимущества в этой нише имеет слабые стороны, которые могут создать проблемы и требуют своего разрешения. Это, например, снижение качества продукции из-за частично устаревшего оборудования, что может вызвать отток постоянных посетителей, недостатки работе с лояльными клиентами, в использовании методов стимулирования спроса, современных интернет-технологий. Для решения этой проблемы необходимо и дальше модернизировать оборудование, выделять средства на замену устаревшего оборудования, приобретать новые современные технологии. Для недопущения выхода на некачественной продукции необходимо ужесточить контроль, который должен быть регулярным.Угроза уменьшения постоянных посетителей, появление новых более сильных конкурентов вызывает необходимость поиска новых резервов, например – разработки новых услуг.2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум»Оценку финансового состояния проведём, начиная с анализа динамики и структуры статей баланса ресторана «Феррум», который выполним в Приложении 5.Валюта баланса выросла за 2013 г. на 1 048 тыс. руб. или на 17,097 %. Это произошло из-за роста внеоборотных активов на 26,84 % или на 10 56 тыс. руб. и снижения оборотных активов на 0,48 % или на 8 тыс. руб. Доля внеоборотных активов выросла на 5,07 %, хотя её для и так достаточно велика и составляет на конец 2012 г. 72,53 %.Внеоборотные средства представлены в основном основными средствами (это здание ресторана, оборудование кухни и помещений и два автомобиля) – их доля близка к доле внеоборотных активов.Учитывая, что доля основных средств ресторана «Феррум» высока, то увеличивать еще больше эту долю, закупая новое оборудование пока нецелесообразно, лучше модернизировать старое или использовать арендованное. Доля оборотных активов снизилась на 5,07 % и составила 27,47 %. Оборотные активы на конец 2013 г. представлены запасами (11,63 %), НДС по приобретенным ценностям (1,74 %) и краткосрочной дебиторской задолженностью (8,43 %), краткосрочными финансовыми вложениями (КФВ) (1,74 %) и денежными средствами (3,92 %). Из всех статей оборотных средств выросли доли только у денежных средств на 0,94 % и КФВ на 0,03 %, остальные доли снизились. Пассив ресторана «Феррум» представлен на конец 2013 г. капиталом и резервами на 8,34 %, остальные средства заёмные (91,66 %) – это краткосрочные обязательства (50,87 %) и кредиторской задолженностью (40,78 %). Причём положение на начало 2013 года было лучше, так как заёмные средства составляли 78,67 %, а собственный капитал – 21,33 %, н за год их доля снизилась на 12,99 % и финансовое состояние ресторана «Феррум» стало менее устойчивым. Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум» проведём в таблице 3.Таблица 3 – Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум»Показатели201120122013Отклонение, (+-,-), 2013 к201120121.Коэффициент текущей ликвидности (1-2)0,650,390,28-0,37-0,112.Коэффициент быстрой ликвидности (0,5-1)0,360,190,15-0,21-0,033. Коэффициент абсолютной ликвидности (0,2-0,4)0,040,060,060,020,00Как видно из таблицы 3, коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативам и имеет отрицательную динамику. Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует границам норматива (0,5-1) и имеет отрицательную динамику. Коэффициент абсолютной ликвидности тоже н достигает норматива, хотя динамика положительная, но не достаточная.