Организационные структуры управления и факторы, влияющие на их выбор

Курсовая на отлично! Место защиты работы: "Северо-Западная академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ" Март 2015 г. ...

Организационные принципы управления отражают прогрессивную практику и теорию, первые попытки создания которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о принципах, сформулированных такими признанными специалистами в области организации управления, как Ф.Тейлор, Г.Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким образом: наличие ясной цели деятельности; распределение работ в соответствии с целью деятельности; авторитетное и компетентное руководство; единство руководства и распорядительства; четкая регламентация порядка работы, наличие норм и образцов; делегирование полномочий; жесткая внутренняя дисциплина; централизация и внутренняя иерархия; нормальные условия работы; поощрение инициативы персонала; контроль .
В наибольшей степени особенности структуры управлениясовременными корпорациями определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.
Цель курсовой работы – раскрыть организационные структуры управления и факторы, влияющие на их выбор и предложить пути улучшения
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
- раскрыть понятие и назначение организационных структур управления;
- изучить параметры, определяющие выбор типа организационной структуры управления;
- провести анализ видов организационных структур управления;
- осветить особенности организационной структуры предприятия ЗАО «Котельское»;
- предложить пути улучшения организационной структуры управления ЗАО «Котельское».
Объект исследования – организационные структуры управления.
Предмет исследования - сельскохозяйственное предприятие ЗАО «Котельское».

Введение…………………………………………………………………3
Глава 1. Сущность и принципы построения организационной структуры предприятия……………………………………………………5
1.1. Понятие и назначение организационных структур управления………………………………………………………………………5
1.2. Параметры, определяющие выбор типа организационной структуры управления………………………………………………………………………12
Глава 2. Оценка различных видов организационных структур управления………………………………………………………………………17
2.1. Иерархический тип структур управления…………………………17
2.2. Органический тип структур управления……………………………22
2.3. Пути улучшения организационной структуры управления ЗАО «Котельское»…………………………………………………………………29
Заключение……………………………………………………………35
Библиографический список………………………………………37
Приложение………………………………………………………………39

Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
Рис. 2.1. «Шахтная» структура управления организацией
Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Дивизионная структура управления: особенности построения
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизионная структура (от англ. cлова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а тип практического использования – к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п.
Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 2.2., на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.
Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-7-е годы, когда реализовался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра.
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышение ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.
Уровень вице-президентов и руководителей функциональных служб
Функции
Уровень штабных служб отделения
Заводские службы
Условные обозначения: ___________ линейные связи
----------------- функциональные связи (штабные)
Аналитический комментарий:
1. Между рабочими и директором завода – три или больше уровней управления; между рабочими и руководством компании – пять и больше.
2. Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.
3. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.
Рис. 2.2. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации
2.2. Органический тип структур управления
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Понятие «органический подход» впервые ввели Г. Бранс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями», вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, бригадные формы организации управления.
Проектная структура управления
Проектные структуры формируются при разработке организаций проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
Матричная структура управления
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуют с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 2.3. представлена организационная структура матричного типа.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.
Руководители специализированных подразделений
Рис. 2.3. Организационная структура матричного типа
В нашей стране проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Проектная структура управления предполагает:
- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;
- усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;
- укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений. Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленно­сти и тяжелого машиностроения.
Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.
Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений спе­циализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осу­ществляемых программ. Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.
Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне пред­приятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективно­сти производства на основе роста производительности труда, снижения издер­жек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.
Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промыш­ленных объектов, для составления технико-экономического обоснования пред­полагаемых работ.
Использование группового подхода к организации работ предполагает со­здание групп рабочих универсальной квалификации, которые несут полную ответственность на определенном участке работы: за качество продукции, эко­номию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала. Та­кая организация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следующих факторов: упрощения числа отдельных операций; упрощения и повышения эффективности системы производства и сборки; сокращения числа операций, выполняемых на отдельных специализиро­ванных рабочих местах (с нескольких сотен до нескольких десятков).
Проблемно-групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование площадей, поскольку в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Отсюда изменения схемы движения деталей, которые перемещаются по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере. Такая организация производства и сбор­ки, получившая название операционного центра, позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции и повысить (иногда в 10 раз) производительность труда. Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квали­фикации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. По­стоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффектив­ности производства при сокращении числа руководителей и контролеров.
Групповая организационная структура предполагает созда­ние межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетво­рение от работы. Групповая организационная структура наилучшим образом применима в фирмах, где производится сборка конечной продукции. При использовании традиционного производственного рабочего центра различные виды оборудо­вания сосредоточены в отдельных местах; детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь в конечный продукт. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и готовое изделие носят обезличенный характер.
При организации гибкого постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов производственные ячейки включают весь необходи­мый набор машин, оборудования и работников. Каждая ячейка становится от­ветственной за часть производственного или сборочного процесса. Конечный продукт или деталь из каждой ячейки выходит в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение деталей и полуфабрикатов от участка к участку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества. Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует во всем процессе создания конечного продукта и видит результаты своего труда. При таком способе организации работ, когда работники сами составляют графики производства, поставок материалов и отгрузки готовых изделий, эф­фективность производства заметно повышается. Это обусловлено тем, что каждая автономная производственная ячейка может быстрее и оперативнее решать возникающие производственные проблемы, включая контроль за каче­ством продукции, подготовку персонала.5
При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентацией на потребителя. Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления:
• призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;
• дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффек­тивности использования имеющихся производственных, трудовых и ма­териальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;
• обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обраба­тывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.
Бригадная структура управления
Еще одной разновидностью органического типа структур является бригадная (командная) структура. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Главные из них: автономная работа бригады; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Отметим, что органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации.6
2.3. Пути улучшения организационной структуры управления ЗАО «Котельское»
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции и услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.