Разработка комплекса маркетинга на примере компании "X-Fit - сеть фитнес-клубов"

Объект курсового проекта: Сеть фитнес-клубов «X-Fit»
Предмет курсового проекта: Маркетинговые решения в области основных функциональных систем маркетинга в компании
Цель проекта: Разработать комплекс маркетинга для компании «X-Fit» и анализировать эффективность предложенных решений
Университет ГУУ, оценка "отлично", июнь 2015
Работа написана мной самостоятельно, а не скатана с интернета! ...

Введение
1. Аналитическая часть
1.1. Краткая характеристика рынка фитнес-услуг
1.2. Краткая характеристика сети фитнес-клубов «X-Fit»
1.3. Анализ макро- и микро- среды
1.4. Маркетинговая деятельность
2. Маркетинговые решения в области ценообразования
3. Маркетинговые решения в области управления продуктом
4. Маркетинговые решения в области организации продаж
5. Разработка коммуникационной политики
Заключение
Список использованной литературы

Состояние рынка
Фитнес-индустрия имеет хорошую перспективу роста в России, что связано с ростом доходов населения, внимания к культуре здоровья и здоровому образу жизни, а также с ростом конкурентности отечественной экономики.
По данным компании «Экспресс-Обзор», в 2013 году в России функционировало 3625 фитнес-клубов. Более половины клубов расположено в регионах, при этом в Москве их количество в 2.3 раза выше, чем в Санкт-Петербурге. По оценкам Magram Market Research, к 2016 году в стране будет 4.5 тысячи фитнес-клубов.
Объем рынка фитнес-услуг в России в 2013 году вырос на 28.6% . Согласно выводам аналитиков, российский рынок сохранит высокий темп роста еще как минимум 5 лет, поскольку в большинстве городов даже к 2020 году рынок по количеству клубов будет ненасыщен.
Основная часть об орота фитнес-индустрии в России сосредоточена на территории двух столиц: 50% от объема российского рынка.
Преобладающими в России являются отдельные, не объединенные в какие-либо сети, клубы.
В ближайшее время эксперты ожидают поглощения одних участников рынка другими, слияния клубов в крупные сети, развития франчайзинга.
Фитнесом в России регулярно занимаются менее 10% населения, в крупных европейских странах степень проникновения фитнес-услуг значительно выше, например, в Германии – 15%, в Голландии - 13%.
Лидером по степени проникновения фитнес-услуг является Москва.

Стоит одному из клубов сектора резко снизить цены, – все его соседи также будут вынуждены пойти хотя бы на какое-то понижение для удержания клиентов. Как следствие, равновесный ранее рынок перестраивается, клиенты перераспределяются так, как им удобней и выгоднее. В текущих условиях рынка наиболее динамичное развитие показывают фитнес-клубы, рассчитанные на средний и низкий ценовой сегменты. Заведения со скромной ценовой политикой очень даже могут зарабатывать не меньше, а то и больше VIP-клуба, – за счет оборота средств, которые поставляет широкий поток клиентов. При этом клиенты недорогих фитнес-клубов не слишком капризны и приходят на профессиональные тренажеры с куда более скромной планкой ожиданий. Фитнес-клубы средней руки и бюджетные тренажерные залы несут несравнимо меньшие расходы на эксплуатацию и обслуживание помещения и коммерческого оборудования для фитнес-клубов, и на персонал, – имея при этом все возможности не ронять планку качества ниже адекватной и вполне удовлетворять своих потребителей.Таким образом самой оптимальной будет адаптивная ценовая политика.Разработка ценовой стратегии Компания "X-Fit" должна стремиться достигнуть преимуществ перед конкурентами за счет предоставляемых услуг, их качества и соответствия ожиданиям потребителей. А это значит, что установление цен происходит на уровне сложившихся рыночных и немного выше, с помощью неценовой конкуренции.Выбор данной стратегии компании обусловлен тем, что такая стратегия способствует формированию приверженности потребителя к марке, тем самым ограждая компанию от конкурентов.Компания находится на этапе зрелости, о чем свидетельствует снижение темпов роста и увеличение издержек. Главная задача на этом жизненном цикле - мобилизация и удержание спроса за счет дифференциации продукта с учетом потребностей каждого сегмента и проведения дополнительных маркетинговых мероприятий и послепродажного обслуживания.Стратегические альтернативыВозможные обоснованияПоследствия1. Для основных услуг:Незначительно поднять цену или удерживать ее и улучшать отношение к товару потребителейКомпании выгоднее поднять уровень потребительской оценки, чем снизить ценыСокращение доли рынка, краткосрочное снижение прибыли, затем - подъем2. Для доп.услуг:Снизить цену до цены конкурента, но сохранить высокую эффективностьПодавить конкурента ценовой атакойДоля рынка в этом сегменте сохраняется на фоне краткосрочного снижения прибылиВыбор стратегии ценовой дифференциации Исходя из различных ценовых стратегий для разных категорий услуг, ценовая дифференциация тоже различна.Для основных услуг (непосредственно тренажерный зал, групповые программы):Дифференциация цен через систему скидок:- Сезонные скидкив летнее и особенно зимнее время как правило спрос на услуги фитнеса значительно снижается. Компании приходится делать скидки, чтобы стабилизировать продажи на протяжении всего года.- Прочие скидки"приведи друга и получи скидку 25% на массаж и бассейн" Для доп.услуг (спа, бассейн, массаж и т.д.):Ценовая дискриминация:- Модификация цен в зависимости от потребительского сегментадля студентов предлагаются 15% скидки, т.к. основной поток этого потребительского сегмента приходится на вечернее время. Это позволяет студентам (а это основная целевая аудитория) заниматься в вечернее время по той же цене.- Модификация цен в зависимости от времениабонементы на вечернее время и в выходные дни стоят на 15% дороже, чем абонементы на дневное и утреннее время в будни. Изменение спроса на фитнес-услугиВыбор метода ценообразованияДля компании наиболее успешным выбором были бы методы потребительской оценки, но в силу того, маленький бюджет на проведение исследований рынка не позволяет хорошо узнать реальных и потенциальных потребителей, данный метод не подходит."X-Fit" использует методы, ориентированные на издержки.- Затратный метод по доли прибыли в ценеК полным затратам прибавляется желаемая норма прибыли или желаемый доход от оборота.Рассчитаем стоимость индивидуальной карты:НаименованиеВ месяцВ годПостоянные издержки200 000 руб2 400 000 рубПеременные издержки60 000 руб720 000 рубОжидаемый объем продаж основных услуг55 чел660 челС = (пост.изд. + перем.изд.)/объем продаж = 260 000 / 55 = 4 700 рубКомпания хочет реализовать 20% дохода от оборота, т.е. 20% прибыли в цене.Р = 4 700 / (1-0,2) = 5 875 рубНа данный момент цена 5 500 руб. Цену нужно установить на уровне 5 875 руб за карту, о чем сказано и в ценовой стратегии компании в отношении основных услуг.К сожалению, здесь не учитываются текущие изменения спроса и конкурентное окружение, что ведет к недостаточно оптимальным ценовым решениям. Но с другой стороны, при таком методе цены у производителей практически одинаковы – нет жесткой конкурентной борьбы, как в отраслях, где цены прямо определяются спросом.Расчет точки безубыточностиНеобходимо определять цену таким образом, чтобы она интересовала покупателя и никак не ущемляла интересы компании, что в последнее время удовлетворить довольно сложно.Поэтому необходимо найти точку безубыточности.Точка безубыточности определяет, каким должен быть объем продаж для того, чтобы предприятие могло покрыть все свои расходы, не получая прибыли.Степень превышения объемов продаж над точкой безубыточности определяет запас устойчивости (запас прочности) предприятия.Формула расчета точки безубыточности в натуральном эквиваленте будет равна:Тбу = Зпост/(Ц - Зпр),гдеТбн - точка безубыточности Ц - стоимость одной картыЗпр – прямые затратыЗпост – затраты постоянныеНаименованиеВ месяцПостоянные затраты200 000 рубПрямые затраты60 000 рубОбщая сумма затрат260 000 рубЦена одной карты5 875 рубОбъем продаж55 челВыручка от реализации323 125 рубТбн = 200 000/(323 125 - 60 000) = 0,76Далее найдем точку безубыточности в денежном выражении.Тбд = Тбн * Ц = 0,76 * 5 875 = 4 465 рубПри цене в 5 875 руб за карту, чтобы не уйти в убыток, компания не может позволить себе объем продаж ниже 45 человек в месяц. Разработка тактических ценовых действийДля большей свободы на рынке необходимо разработать план тактических ценовых действий:1. Пересмотр ценовой стратегииГлавной задачей ценовой стратегии должно стать удержание спроса за счет дифференциации продукта с учетом потребностей каждого сегмента и проведения дополнительных маркетинговых мероприятий.Завышенные цены на доп.услуги, такие как сауна, бассейн, массаж и др., отпугивают клиентов. Потребители предпочитают использовать фитнес-клуб только по прямому назначению, а другие потребности удовлетворять в других заведениях, спа-центрах, массажных салонах и т.д. Необходимо снизить цены на доп.услуги до уровня конкурентов, чтобы поднять уровень потребительской оценки и улучшить их отношение к фирме.2. Система скидокВыпустить дисконтные карты для лояльных клиентов с системой накопления скидки. 3. Способы оплаты Во-первых, ни одна карта клуба не включает в себя сразу дополнительные услуги, ими можно воспользоваться только оплачивая каждое разовое посещение. Возможен выпуск карт включающих в свою стоимость некоторое количество доп.услуг. Например, для карты "Индивидуальная" возможен выпуск карты "Индивидуальная +", которая будет включать в себя дополнительно 4 занятия в бассейне, 2 посещения сауны и 2 массажа, соответственно карта будет стоить дороже обычной, но дешевле, чем оплата разовых посещений. Точно такие же изменения нужно ввести для каждого типа карт.Во-вторых, для годовых абонементов ввести оплату в рассрочку. 3. Маркетинговые решения в области управления продуктом.Мультиатрибутивная модельC точки зрения покупателя, продукт можно определить как «совокупность атрибутов», обеспечивающую покупателю не только основную выгоду, специфичную для данного класса товаров, но и ряд вторичных качеств или полезностей, которые могут быть необходимыми или добавленными. Эти дополнительные услуги способствуют дифференциации продуктов и могут оказывать определяющее влияние на предпочтения покупателей.1. Основная выгодаЭто потребность, которую надеется удовлетворить потребитель, приобретая продукт.Для большинства потребителей главной выгодой услуг фитнес-центров является поддержание физической формы тела. 2. Основной товарОсновная форма продукта, включающая ключевые ценности.Для фитнес-клуба это помещение с наличием тренажеров, раздевалки, душевой и туалета. 3. Ожидаемый товарЭто минимальный набор свойств и требований, которые потребитель ожидает получить при покупке продукта. Клиенты фитнес-клуба рассчитывают на работающие тренажеры, чистые душевую и туалет, наличие горячей воды и закрывающихся шкафчиков в раздевалке, комфортную температуру воздуха. 4. Дополненный товарРазличия между собой и конкурентами создаются за счет добавления дополнительных характеристик. Эти различия создаются за счет качества тренажеров, наличия бесплатной камеры хранения, наличия парковки перед клубом, фитнес-кафе, кулеров с водой, имиджа клуба, его позиционирования, удобства расположения, количества дополнительных услуг. К сожалению у фитнес клубов "Х-Fit" отсутствуют свои парковки, но зато все клубы сети имеют очень удобное расположение и стабильное качество тренажеров. 5. Потенциальный товарВсевозможные будущие улучшения продукта и совершенствования рыночных предложений.В перспективе для клубов "X-Fit" обеспечить рядом с каждым клубом сети парковочные места. Также предполагается открытие бассейнов в нескольких клубах сети.Дом качестваРазвертывание Функции Качества (QFD) – это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества продукта, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя. Успех развертывания пожеланий и нужд потребителя будет зависеть от соответствия «Воображаемого» производителем качества создаваемого продукта ожиданиям потребителя. При этом потребитель, как правило, не высказывает всех своих ожиданий по ценности создаваемого продукта, полагая, что часть из них является «само собой разумеющимися» и производитель обязан их учитывать в реальном продукте. Вот почему производитель в процессе формирования воображаемого качества должен в первую очередь иметь четкое представление о «профиле качества» создаваемого продукта. Дом качестваЖизненный циклЖизненный цикл сервисного продукта или услуги означает временной период (от нескольких месяцев до года и более), который включает в себя этап первоначального обоснования идеи о новшестве, затем ее разработку, внедрение и производство самого сервисного продукта или услуги вплоть до того момента, когда продукт перестает пользоваться спросом и исчезает. Разные услуги и сервисные продукты имеют различную длительность жизненного цикла, которая определяется многими предпосылками и причинами.Управление жизненным циклом услуг затруднено на предприятиях сферы сервиса, так как отсутствуют критерии определения периодов жизненного цикла для услуг. Тем не менее, определение его необходимо, так как управление жизненным циклом оказывает влияние на управление стоимостью услуг.В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности.Принято выделять шесть основных стадий жизненного цикла услуги, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых мероприятий, предоставляющее возможность производителю услуг осуществлять стратегические замыслы и формировать тактику поведения на рынке.Стадии жизненного цикла услугиСтадияХарактеристикаРазработка услуг.Осуществляется поиск, производство и подготовка к внедрению на рынок услуги-новинки.Внедрение услуги.Обеспечивается осведомленность потребителей об услуге-новинке. Моральное стимулирование.Рост потребления услуги.Осуществляются активные рекламные мероприятия, пропаганда. Сокращение значимости стимулирования.Зрелость услуги.Рост экономического стимулирования под воздействием конкуренции. Осуществление процесса модификации услуги. Период начала разработки новой услуги.Насыщение рынка услугой.Обострение процесса конкуренции. Рост затрат на маркетинг, ведение агрессивной рекламной политики.Спад спроса на услугу.Прекращение производства услуги и замена ее на услугу-новинку, либо реанимация спроса.Таб.1 Жизненный цикл услуги Компания "X-Fit" находится на этапе зрелости. Наблюдается сильная конкуренция, в следствии чего среднерыночная цена снижается. Чтобы предотвратить ранний спад спроса, компании предстоят большие затраты на маркетинг и рекламу. Необходимо начать модификацию основной услуги, и разработку сопутствующих услуг-новинок. Необходимо сосредоточить все усилия на поддержание существующего положения на рынке. Так как для услуг фитнес индустрии характерна неявная сезонность, возможно принятие решения о скидочных акциях. У фитнес клуба достаточно возможностей, чтобы продлевать ЖЦУ, поэтому жизненный цикл соответствует гребешковой кривой.Рис.1 Гребешковая кривая ЖЦУ SEQ Рис.1_Гребешковая_кривая_ЖЦУ \* ARABIC 1Анализ и планирование ассортиментной стратегииАВС–анализ это инструмент, который позволяет изучить товарный ассортимент, определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает максимальный эффект. УслугаВыручка, тыс.руб.1 половина2 половинагод%группаТренажерный зал2493,661989,844483,525АГрупповые программы15771471,783048,7817АБассейн1512,31177,82690,115АПрограммы единоборств877,45915,951793,410BМассаж939,17854,231793,410BСауна601101316149BSPA487,51767,871255,387CКосметолог340,1197,92538,023CФитнес-кафе224,56313,46538,023CСолярий124,9854,36179,341CИтого:9177,738756,2117933,94100 %Таб.2 ABC-анализ Параметры:Границы разделения в пропорции 50:30:20.Параметр, по которому производилось разбиение на группы — выручка.Список отсортирован в порядке убывания выручки.Подсчитана общая сумма выручки и доля по каждой позицииКоличество наименований услуг в каждой группе. A — 3, B — 3, C — 4.Общее количество наименований - 10. Доля количества наименований в каждой группе: A — 30%, B — 30%, C — 40%. Сравнение результата с рекомендуемыми значениями:Рекомендуемые:Группа A — 80% выручки, 20% наименованийГруппа B — 15% выручки, 30% наименованийГруппа C — 5% выручки, 50% наименованийДля списка из нашего примера:Группа A — 57% выручки, 30% наименованийГруппа B — 29% выручки, 30% наименованийГруппа C — 14% выручки, 40% наименованийВыводы:Группа А: В этой группе услуги, предлагаемые в пакете клубных карт. Они приносят наибольшую прибыль. Основные усилия нужно сосредоточить именно на клиентах этой группы. Необходимо постоянно вести контроль качества оказания услуг. Разрабатывать специальные программы удержания и лояльности, в которых предлагаются дополнительные скидки. Группа B:В эту группу попали услуги, которые включены в индивидуальные пакеты клубных карт. Они с одинаковой частотой приобретаются как в пакетах клубных карт категорий "+", так и в качестве разовых услуг. Нужно сосредоточиться на переводе клиентов этой группы в группу А. Для этого возможно включить первые наименования этой категории в пакеты обычных клубных карт за счет перераспределения часов, с целью сокращения выпуска карт "+" и последующей их ликвидации. Тем самым мы получим дополнительные разовые посещения бассейна, что естественно дороже, а также привлечем клиентов для разовой оплаты массажа. Группа C:В этой группе услуги, которые можно приобрести исключительно разово. Сюда попали услуги непостоянного, сезонного спроса. Необходимо отслеживать связь спроса с периодами и в соответствии с этим проводить программы лояльности для перемещения позиций в категорию B.В несезонное время будут рациональными акции в фитнес-кафе (лето) и скидки на солярий (зима). Марочная политика и брендингДля производителя марки являются средствами конкуренции, с помощью которых они могут оказать влияние на поведение покупателя, склонить его в пользу своей марки. Для потребителя марка может выполнять различные функции: идентификации, дифференциации и эмоциональной значимости.Разработка марочной стратегии применительно к услугам требует особого внимания. На выбор элементов бренда существенно влияет неосязаемость услуг. В связи с тем, что решения о приобретении услуг покупателями зачастую принимаются не в самом месте предоставления сервиса, а где-либо еще, особую значимость имеет способность потребителя вспомнить торговую марку. Так как материальный продукт отсутствует, то особое значение приобретают физические условия: таблички и указатели, общий дизайн, внешний вид сотрудников, сопутствующий материал и т.п. Все аспекты процесса предоставления услуги должны быть выполнены в едином стиле. "X-Fit" это марка производителя, по силе она попадает в категорию B - известна на региональном уровне. Компания ориентируется на "зонтичную" марочную стратегию - при таком подходе для суб-услуг к корпоративному названию добавляется модификатор. РебрендингРешение о необходимости проведения ребрендинга продиктовано фундаментальными изменениями, произошедшими внутри компании в последние годы, в результате которых услуги сегодня соответствуют высоким международным стандартам. Именно поэтому, 10-летний имидж и позиционирование уже перестали соответствовать последним нововведениям и остро нуждались в ребрендинге. Взамен нескольких брендов, действовавших до этого, был создан один — активный, сильный и динамичный. Стратегия и архитектура бренда были разработаны в соответствии с принципом максимальной концентрации маркетинговых коммуникаций вокруг бренда «ИКС-ФИТ».Изменения в позиционировании бренда отразились на визуальной айдентике. Изменился логотип, было решено отказаться от агрессивной сине-оранжевой цветовой гаммы. Ее место занял более мягкий салатовый цвет, олицетворяющий чистоту, яркие перемены и успех. Все графические решения продуманы с точки зрения их применения: проведено брендирование огромного количества объектов, внешних и внутренних пространств.Помимо цветовой гаммы и шрифтового написания логотипа, появится новый жизнеутверждающий слоган, "X-FIT – ЭНЕРГИЯ ТВОЕГО УСПЕХА", цель которого, изменить сложившиеся стереотипы и донести до целевой аудитории новое позиционирование компании, как активного, сильного, динамичного бренда.Для суб-услуг появились модификаторы корпоративного названия:X-Dream - спа центрX-Power - магазин спортивного питанияX-Fresh - фитнес-кафеX-Relax - массажный кабинетРис.2 Фирменный блок компании Все аспекты предоставления услуги выполнены в едином стиле: от целостного дизайна помещений и рекламных стендов до корпоративных визиток. Рис 3. Визитка компании Рис 4. Рекламный щит компании Решения в области формирования новых продуктовОбычно новые продукты классифицируют по степени новизны для компании и для клиентов (см. рис.6).Новизна для компанииВысокаяНовые линии продукцииПринципиально новые продуктыПереработка / усовершенствование существующих продуктовДополнения к существующим линиям продукцииНизкаяСнижение себестоимостиПовторное позиционированиеНизкаяВысокаяНовизна для рынкаРис 5.