Разработка методов по совершенствованию системы управления предприятием

Цель проекта: на основе анализа деятельности предприятия разработать методы по совершенствованию системы управления предприятием.
Задачи проекта:
• изучить сущность и принципы построения организационных структур и методы анализа систем управления предприятием;
• провести финансово-экономический анализ деятельности предприятия;
• провести оценку трудового потенциала предприятия
• рассмотреть и оценить действующую систему управления на предприятии;
• разработать предложения и рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий;
...

Содержание
Введение……………………………………………………………………….....3
Глава I. Теоретические аспекты систем управления предприятием
1.1. Основы управления предприятием, принципы и функции……………....6
1.2. Основные методы управления………………………………………….…..9
1.3.Виды и способы построения организационной структуры предприятия…………………………………………………………………..…12
Глава II. Анализ системы управления предприятием (на примере ООО «Ювента»)……………………..……………………………………………..…18
2.1 Организационная структура предприятия и его характеристика ……………………………………………………………………………………18
2.2Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия…………………………………………………………………..…21
2.3. Характеристика кадрового состава предприятия…………………..……27
Глава III. Совершенствование системы управления предприятием
( на примере ООО «Ювента»)………………………………………………37
3.1. Направления совершенствования системы управления предприятием ООО «Ювента»……………………………………………………………...…..37
3.2. Экономический эффект направлений совершенствования системы управления предприятием ООО «Ювента»………….....................................45.
Заключение…………………………………………………………….............49
Список использованных источников и литературы…………………..…52
Приложение…………………………………………………………………….55

В течение столетий человек решал задачу организации бизнеса и управления им. С усложнением этой задачи, связанной с ростом производства и, как следствие, с концентрацией капитала, в конце XIX и начале XX веков возникла общественная потребность в обобщении накопленного опыта и формализации его в виде структурированных знаний, доступных для изучения и приспособленных для использования при обучении.
На современном этапе развития России, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней.
Выбор рациональной системы управления является важнейшим стратегическим решением для любой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциал руководящего состава и предприятия в целом.
В ши роком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Управление предприятием осуществляется на базе той организационной структуры, которая определяется предприятием самостоятельно. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Говоря об управлении персоналом и об управлении кадрами, в частности, важно определить само понятие управления. Согласно классическому подходу к данному вопросу и в соответствии с кибернетическими принципами под управлением понимается процесс поддержания системы в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять те функции, которые характерны для данной предметной области. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, характеризующих текущее состояние системы, и принятия на этой основе решений о воздействии на систему.
С точки зрения кибернетики управление есть понятие информационное. Если учесть, что функционирование предприятия возможно при наличии ресурсной, организационной, технологической, сбытовой составляющих, то должны быть и управленческие структуры (информационная составляющая), как, например, кадровая служба, ответственные за работоспособность каждой их них. Собственно управленческий процесс обеспечивается за счет реализации специфических комплексов задач.
При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Вывод по главе:
Общество с органиченной ответственностью ООО «Ювента» осуществляет свою деятельность с 2005 года. ООО «Ювента» является дочерней компанией крупного производителя железобетонных и бетонных изделий ЗАО «Градстрой», основанного в 1991 году, в г. Москва.
ООО «Ювента» выпускает железобетонные и бетонные изделия для
промышленного, жилищного и гражданского строительства и является надежным поставщиком по комплектации промышленных объектов, жилых домов, инженерных сооружений и других объектов. Комплексное производство всего набора материалов, наличие цеха металлооснастки позволяют устойчиво работать в условия рынка и по желанию заказчика изготовить в короткий срок практически любой вид железобетона.
2013 год был напряженным, но достаточно успешным. Основная задача состояла в сохранении стабильности социально-экономического развития предприятия на фоне сохраняющего влияния мирового финансового кризиса. Основные усилия были сосредоточены на оптимизации расходов и повышении эффективности бизнес-процессов по всем направлениям.
Главным фактором, тормозящим производственную деятельность, по-прежнему остается недостаточный платежеспособный спрос на продукцию. В условиях растущей конкуренции все более важную роль играет укрепление бренда, имиджа и улучшение репутации компании.
Анализирую структуру управления предприятия можно сказать,ч то она не эффективна и при работе происходит двойственность подчинения и указаний. Организационная структура требует доработки.
За счет положительного имиджа предприятие осуществляет кадровое обеспечение преимущественно высококвалифицированными специалистами. Выбранная обществом стратегия в сочетании с рыночными условиями позволили повысить с 2011 по 2013 гг. на 3% долю работников, имеющих высшее образование и довести ее до 27,2% В 2013 году фонд рабочего времени увеличился (5865800 чел/часов), что является положительной тенденцией. Это произошло за счет увеличения рабочих дней.
Коэффициент текучести кадров на предприятии, с каждым годом уменьшался, что говорит о повышении внимания руководства предприятия к условиям работы персонала. Однако в условиях экономического кризиса следует пересмотреть систему оплаты труда на предприятии.
Средний возраст работников предприятия сохраняется на стабильном уровне и составляет - 44 года, следовательно, вопрос омоложения кадрового состава остается для общества ООО «Ювента» актуальным.
Глава III. Совершенствование системы управления предприятием (на примере ООО «Ювента»)
3.1. Направления совершенствования системы управления предприятием ООО «Ювента»
Анализирую данные второй главы мы пришли к вывод, что существующая организационная структура предприятия требует изменений. Также предприятие нуждается в дополнительном стимулировании работников, так как на предприятии пролеживается снижение активности работоспособности сотрудников. Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:
надо стремиться к минимальному числу уровней управления;
каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.
Представим еще раз организационную структуру предприятия (рис. 15)
Рис. 15.Существующая организационная структура ООО «Ювента»
Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Ювента» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:
двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
трудность в прохождении информации между отделами, службами.
Для устранения недостатков, предлагается создать службу управления производством, которая будет подчиняться непосредственно заместителю директора, тот соответственно генеральному директору. Тем самым мы облегчим работу главного инженера, который сможет заниматься непосредственно своими должностными обязанностями , не отвлекаясь.
Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:
получать информацию о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
контролировать обеспеченность основного производства сырьем,
необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.
Таким образом организационная структура будет выглядеть следующим образом (рис. 16)
Результаты анализа ООО «Ювента» показали, что самый важный фактор в системе мотивации персонала – это система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда на предприятия ООО «Ювента» не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично - результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Рис. 16. Предлагаемая организационная структура
Менеджмент ООО «Ювента» использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результата и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.
Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции.
Четвертое: за основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.
Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.
Исходя из вышеуказанной концепции, предлагается следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «Ювента».
Как уже было сказано, система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.
Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:
1. квалификация;
2. профессиональный опыт;
3. стаж работы;
4. ответственность;
5. овладение смежной профессией;
6. психологическая нагрузка;
7. физическая нагрузка;
8. условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1. Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;
2. Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. За основу предлагается принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;
рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
не выход на работу;
нарушение технологии;
брак;
поломка механизмов, инструмента;
нарушение дисциплины;
нарушение принципов организационной культуры.
3. Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
4. При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. Данный подход базируется на исследованиях Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Получение экономической выгоды по зарплате не является целью предприятия. Напротив, цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:
где П – постоянная составляющая;
КДУ – оклад по ставке;
П’ - переменная составляющая;
ЗП – зарплата;
соотношение П/П’ -  70% /  30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая должна состоять из трех частей:
1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);
2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;
3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.
В названном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.
Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.
Таблица 7
Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК
Оценка качества
Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
V
IV
III
II
I
5
12%
12%
18%
18%
4
12%
12%
16%
3
КДУ
КДУ
КДУ
КДУ
КДУ
2
Перевод на более
низкий КДУ
Увольнение
1
Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:
1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;
3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).
Данная система обеспечивает:
1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;
3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.
3.2. Экономический эффект направлений совершенствования системы управления предприятием ООО «Ювента»
Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.
Таблица 8
Расходы на предложенные мероприятия (руб.)
Название и содержание мероприятия
Расходы за год, руб
Реорганизация организационной структуры, в том числе
- изменение устава предприятия;
-создание должностных инструкций;
- переоформление налоговых отчетов;
-открытие счета в банке согласно новой организационной структуре
и пр.
391 000
Внедрение новой системы оплаты труда
96000
Расходы на сопровождение мероприятий (канцтовары, телефон и пр)
1475,4
Итого:
514 75,4
К капитальным расходам относиться создание базы рекламного комплекса и закупка нового оборудования и оценивается в 500 руб. (табл. 12). К текущим расходам относятся расходы на сопровождение мероприятий, такие как канцтовары, оплата сотовой связи, дорожные расходы 1475,4 р . Рассчитаем показатели эффективности проекта на основе приведённых выше данных. К числу расчётных показателей относятся чистый доход (PP), чистый дисконтированный доход (NPV), индекс доходности (PI), внутренняя норма доходности (IRR) и срок окупаемости (Tок). Расчёт чистого дохода от реализации проекта в ООО «Ювента» представлен в таблице 9.
Таблица 9
Расчёт чистого дохода от реализации проекта
Номер шага (года) реализации проекта
Капитальные вложения в проект, руб.
Текущие затраты,
тыс. руб.
Результаты, достигаемые в данном временном интервале, Прибыль
(тыс. руб)
Доход от текущей деятельности предприятия на данном этапе, тыс. руб.
Чистый доход от проекта на данном этапе реализации проекта, тыс. руб.
1
2
3
4
5 = 4 – 3
6=4–(3+2)
500
1 475,4
1 900
+ 424,6
– 75,4
1
1 475,4
1 900
+ 424,6
+ 424,6
2
1 475,4
1 900
+ 424,6
+ 424,6
Итого РР
500
4 426,2
5 700
+ 1 273,8
+ 773,8
Рассчитаем величину NPV для нашего проекта, приняв значение ставки дисконта равным 15 % (с учётом средней нормы рентабельности данного предприятия и надбавки за риск).
Таблица 10
Расчёт чистого дисконтированного дохода от реализации проекта
Номер шага (года) реализации проекта
Коэффициент дисконтирования
Дисконтированные капитальные вложения, тыс.руб.
Дисконтированные текущие затраты, тыс. руб.
Дисконтированные поступления, тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход, тыс. руб.
1
2
3 = 25 * 2
4 = 35 * 2
5 = 45 * 2
6=5–(3+4)
1,000
(500)
(1 475,4)
(1 900)
(-75,4)
1
0,870
500
1 283,6
1 653
(-130,6)
2
0,756
1 115,4
1 436,4
+ 321
Итого
500
-
-
+ 190,4
Дисконтированные показатели в соответствующих графах таблицы 10 получаются умножением соответствующих показателей предыдущей таблицы на коэффициент дисконтирования:
Рассчитаем индекс доходности:
NPV
PI = ;
инвестированный капитал
190,4
PI = -------------------- = 0,38%
500
Получаем, индекс доходности составил 38 %, т.е на один вложенный рубль мы получаем 38 копеек дохода.
Для определения срока окупаемости проекта воспользуемся формулой:
Ток = год окупаемости + отрицательное сальдо х 12 ;
прибыль в год окупаемости
Получим:
Ток = 1 год + 516__ х 12 = 1год + 3,7 месяца.
1653
Практическое вычисление величины ВНД произведём методом последовательных приближений. Результаты расчёта представлены в таблице 12
Таблица 12
Расчёт внутренней нормы доходности проекта
Номер шага
Нома дисконта, %
Значение ЧДД, тыс. руб.
1
15
+ 190
2
18
+ 130
3
20
+ 1
Следовательно, ВНД (IRR) равна 20 %
Расчёты показывают, что, поскольку ЧДД (NPV) > 0, а ВНД (IRR) > 1, то рассматриваемый проект эффективен. Сведем все показатели эффективности оценки проекта в таблицу 13.
Таблица 13
Показатели оценки проекта
Название показателя
Номинальные значения
Рассчитанные
значения показателей
Чистый доход (PP) тыс.руб.
PP>0
773,8
Чистый дисконтированный доход (NPV) , тыс. руб.
NPV>0
190,4
Индекс доходности (PI) , %
PI>1
38
Срок окупаемости (Tок), лет
-
1год 3 мес
Внутренняя норма доходности (IRR), %
IRR>0
20
Таким образом, рассмотренный проект по реорганизации структуры управления и внедрения новой системы оплаты труда окупится в течение 1 года и 3-х месяцев и может быть рекомендован к внедрению.
Заключение
Управление предприятием является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.
Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.
Субъект и объект управления вместе образуют систему управления. Система управления – это множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения. Целью управления является достижение конкретного конечного состояния или желаемого результата, которого стремится добиться субъект управления предприятия. Цели управления появляются не сами по себе, они должны быть кем-то поставлены и сформулированы. Функции управления подразделяются на следующие три основные группы: общие (основные), которые включают в себя – планирование, организацию, мотивацию, контроль - специальные и частные.
Цель проекта заключалась в изучении и анализе действующей системы управления предприятием ООО «Ювента», и разработке, на основе этого, предложений по совершенствованию системы управления на данном предприятии.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
1) изучить сущность и принципы построения организационных структур и методы анализа систем управления предприятием;
2) провести анализ деятельности ООО «Ювента»;
3) рассмотреть и оценить действующую систему управления на ООО «Ювента»;