Оптовая торговля

Цель исследования – разработать рекомендации по совершенствованию организация оптовой торговли в системе реализации продукции в ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж». ...

ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ 7
1.1 Понятие и сущность оптовой торговли 7
1.2 Особенности организации оптовой торговли 11
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ В ООО «МЕГА-ОЙЛ ВОРОНЕЖ» 16
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» 16
2.2 Анализ организации оптовой торговли на предприятии ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» 20
2.3 Оценка эффективности организации оптовой торговли на предприятии ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» 24
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ В ООО «МЕГА-ОЙЛ ВОРОНЕЖ» 27
3.1 Предложения по совершенствованию организации оптовой торговли на исследуемом предприятии 27
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 40

Довести товар от производителя к потребителю и удовлетворить тем самым потребности последнего - главная цель коммерческой деятельности. Не имеет значения, какой именно это товар - продукт или услуга, его конкретный вид, форма и т.п., кем является владелец товара - инвестором, производителем, посредником и т.п., юридическим или физическим лицом, какую форму собственности он представляет, важно другое, что он выступает на рынке в качестве продавца, т.е. занимается коммерцией (торговлей).

Среднегодовая заработная плата
78,03
82,16
82,16
4,13
13
Среднегодовая численность
38
42
42
4
14
Средняя производительность (1/13)
3003,45
3080,2
2911,5
76,75
-168,70
15
Среднегодовая стоимость основных средств
476
963,5
1470
488
507
16
Фондоотдача (1/ 15)
239,77
134,27
83,19
-105,5
-51,08
17
Рентабельность продаж
4,3
2,63
1,42
-1,67
-1,21
Таким образом наблюдается негативная тенденция в деятельности ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж».
2.2 Анализ организации оптовой торговли на предприятии ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж»
Рассмотрим основные группы товаров, движение которых осуществляется в ООО «МЕГА- ОЙЛ Воронеж». В ассортименте организации представлены следующие группы товаров:
-моторные масла;
-трансмиссионные масла;
-смазки;
-антифризы;
-фильтры.
Рассмотрим показатели товарооборота за 2011-2013 годы.
Таблица 2
Показатели товарооборота ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» за 2011-2013гг
Показатели
2011г
2012г
2013г
Товарооборот, тыс. руб.
114131
129369
122284
Товарооборот снизился в 2013г по сравнению с 2011 на 8153 тыс. руб. (7,1 %).
Проведем анализ структуры выручки по реализуемым товарным группам, выявим основные группы товаров, таблица 3.
Таблица 3
Структура товарной продукции
Виды продукции
Выручка, тыс. руб.
Удельный вес, %
2013 г. к 2011 г, %
2011 г
2012 г
2013 г
2011г
2012 г
2013 г
Моторные масла
22826
23648
24664,7
20
20,72
20,17
84,2
Трансмиссионные масла
37252
34627
32906,6
32,64
30,34
26,91
68,8
Смазки
21982
26672
31084,6
19,26
23,37
25,42
110,1
антифризы
9415,8
8753,8
10027,3
8,25
7,67
8,2
83,1
фильтры
12680
11733
14943,1
11,11
10,28
12,22
91,8
Прочие
9975
8708,2
8645,5
8,74
7,63
7,07
67,6
Итого
114131
129369
122284
100
100
100
83,5
По всем группам товаров, кроме трансмиссионных масел, в динамике за три года наблюдается снижение выручки.
Графически структура товарной продукции за 2013 год представлена на рисунке 1.
Рисунок 1- Структура товарной продукции
К основным группам товаров можно отнести: моторные масла, трансмиссионные масла и фильтры.
Поскольку наибольший удельный вес в объеме товарооборота приходится на Трансмиссионные масла – 26,9 %, то данная группа товаров была рассмотрена более подробно, таблица 4.
Таблица 4
Характеристика видов продукции по группе трансмиссионные масла
Виды продукции
Количество
Абсолютное отклонение
Коэффициент роста
наименований
2011 г
2012 г
2013 г
2013г к 2011 г
2013г к 2012г
2013г к 2011 г
2013г к 2012г
Трансмиссионные масла для механических коробок передач
15
18
23
3
5
1,2
1,27
Трансмиссионные масла для мостов
4
4
8
4
1
2
Трансмиссионные масла для автоматических коробок передач
7
10
10
3
1,42
1
Итого
26
32
41
6
9
1,23
1,29
В 2011 году под реализацию было выставлено 26 наименований товара. В 2012 году под реализацию было предложено уже 32 наименования трансмиссионных масел. По всем позициям было проведено углубление ассортимента. Так, в 2012 г. по отношению к 2011 г. расширение ассортимента составило 6 наименований или 23 %., а в целом за анализируемый период – 15 наименований или 57 %. Таким образом, количество наименований трансмиссионных масел в 2013 г. составило 41 наименование.
Оценим ассортимент трансмиссионных масел используя показатели ассортимента.
Широта ассортимента трансмиссионных масел– количество товарных групп (товарных линий) – 3 группы.
Длина ассортимента – общее количество товарных брендов в ассортименте (товарной линии) - 11.
Глубина - общее количество вариантов товаров, включенных в ассортимент -41 наименование в 2011 году.
Устойчивость ассортимента – ассортимент устойчив, способен удовле­творять бесперебойно существующие потребности покупателей.
Новизна ассортимента – в ассортименте всегда присутствуют марки, новые на рынке смазочных материалов, способные удовлетворять меняющиеся потребности клиентуры за счет новых товаров.
Коэффициент стабильности, или устойчивости, ассортимента (Ку) на момент исследования по группе трансмиссионных масел составляет
Ку= 35/41 = 0,82
Данное значение говорит о том, ассортимент стабилен.
ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» реализует трансмиссионные масла по ценам, ниже сложившихся цен в городе у торговых предприятий. Это объясняется наличием долгосрочных контрактов с поставщиками и возможностью получения трансмиссионных масел оптом со скидкой. Учитывая достаточно широкий ассортимент трансмиссионных масел, покупателям действительно выгодно покупать в ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» .
ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» не имеет собственных торговых точек. Практически все оптовые заказы предприятие доставляет до своих клиентов посредством собственного автопарка, либо же клиент сам может доехать до склада и забрать товар. Все розничные продажи осуществляются из офиса, товар клиент получает со склада, который, как было отмечено ранее, находится в непосредственной близости с офисом. Эта схема представляется наиболее экономически привлекательной для данного предприятия. В числе особенностей такой организации оптовой торговли можно отметить следующее:
-оперативность оформления и исполнения заказа – покупатель не несет дополнительных транспортных расходов, сокращается время ожидания заказа;
-упрощение документооборота – есть возможность быстрого переоформления заказа (1 сутки до дня поставки) в случае изменения его клиентом;
-относительно высокая мобильность в управлении складской службой по обеспечению товарных запасов.
-при прочих равных условиях затраты на обслуживание одного помещения меньше, чем затраты на обслуживание нескольких.
2.3 Оценка эффективности организации оптовой торговли на предприятии ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж»
Благодаря рационально организованному товародвижению в торговых предприятиях обеспечивается полнота и устойчивость ассортимента товаров, необходимый уровень товарных запасов, удовлетворение спроса, а также высокие финансово-экономические показатели работы торговых предприятий.
Товародвижение оптового торгового предприятия самым непосредственным образом влияет на развитие его товарооборота. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что товарооборот ООО «Мега Ойл Воронеж» имеет отрицательную динамику.
Для того чтобы работа оптового предприятия была эффективной, необходимо чтобы товары имелись на складе в достаточном количестве для обеспечения бесперебойной торговли. Поэтому важно контролировать состояние товарных запасов предприятия.
Товарные ресурсы оптового предприятия формируются за счет товароснабжения и находятся в балансовой взаимосвязи с товарооборотом. Важной частью анализа является определение степени обеспеченности товарооборота торговой организации товарными ресурсами.
Товарооборот в целом по предприятию по сравнению с прошлым годом снизился. Это увеличение произошло за счет сниженных товарных запасов на начало года, уменьшение объема закупок (поступления) товаров. Завышенные товарные запасы на конец периода способствовали сокращению товарооборота.
Товарооборачиваемость в числе оборотов показывает количество оборотов среднего товарного запаса за анализируемый период. Она равна частному от деления товарооборота на средний товарный запас.
В отчетном году товарные запасы фактически обновлялись 20,61 раз. В динамике оборачиваемость товаров ускорилась на 2,59 оборотов. Ускорение оборачиваемости товаров свидетельствует о том, что процесс формирования ассортимента товаров в целом осуществляется в соответствии со спросом населения, что характеризует управление формированием ассортимента в Компании с положительной стороны.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в отчетном периоде товарные ресурсы использовались не вполне эффективно.
На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Торговая деятельность предприятия снижает эффективност, о чем свидетельствует уменьшение товарооборота предприятия, снижение доходности и прибыльности деятельности.
Структура ассортимента товаров, реализуемых ООО «Мега Ойл Воронеж» достаточно стабильна. Доли отдельных товарных групп в общем товарообороте предприятия изменяются несущественно, в целом все товары пользуются определенным спросом, но не приносят предприятию выручку и прибыль.
Анализ показал, что на предприятии увеличиваются товарные запасы. Также, можно заметить, что расходы предприятия растут наиболее высокими темпами, чем другие показатели, что связано с недостатками в системе товародвижения. Система товародвижения обеспечивает предприятие необходимыми товарами, но в большем, чем это необходимо, количестве. Поставка товаров осуществляется в определенные сроки, при этом происходит затаривание складских помещений. Следовательно, необходимо решить эти проблемы и найти пути оптимизации запасов и сокращения расходов.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ В ООО «МЕГА-ОЙЛ ВОРОНЕЖ»
3.1 Предложения по совершенствованию организации оптовой торговли на исследуемом предприятии
Анализ потребительских предпочтений выявил, что в настоящее время рынок характеризуется тем, что наиболее емким его ценовым сегментом является нижний. Спрос в данном сегменте удовлетворяется исключительно местными производителями. Расширение продаж местных марок смазочных материалов позволит предприятию добиться увеличения охвата потребителей и сформировать круг клиентов, лояльно настроенных к компании. То есть работа в данном ценовой сегменте является перспективной с позиции стимулирования сбыта. В то же самое время, продвижение местных марок не может способствовать увеличению финансовых результатов компании. Исследования рынка показали, что значение рентабельности на прямую связано с ценой марки смазочных материалов и максимальную рентабельность продаж обеспечивает продажа продукции класса «премиум». А потому, данный сегмент является не менее привлекательным. Наибольшим же стратегическим значением обладает средний ценовой сегмент, где компания должна максимально упрочнить свои позиции.
Средний ценовой сегмент представляется нам стратегически наиболее важным. Развитие национальной экономики является предпосылкой для роста благосостояния населения. Повышение уровня доходов находится в прямой корреляционной зависимости с увеличением потребления смазочных материалов в абсолютном выражении и стимулирует постепенное переключение населения на более дорогие марки продукта. Следовательно, на рынке смазочных материалов будет наблюдаться устойчивая тенденция роста покупок в среднем сегменте как за счет прихода покупателей из нижнего, так и за счет увеличения среднего размера одной покупки. В силу выше названных причин, закрепление позиций в данной части рынка гарантирует предприятию максимальное расширение товарооборота в долгосрочной перспективе. Для этого, компания должна использовать полный комплекс маркетинговых инструментов продвижения: стимулирование сбыта соответствующих марок смазочных материалов, организация прямых продаж с акцентом на средний ценовой сегмент, осуществление постоянных активных связей с общественностью. Последнее направление продвижения должно быть нацелено как на потребителей в среднем сегменте, так и на покупателей более дешевых марок, поскольку формируя у них позитивное отношение к компании, она тем самым будет способствовать сохранению этих клиентов и при росте уровня их дохода.
В настоящее время на отечественном рынке смазочных материалов происходит активная трансформация отношений между предприятиями различных уровней каналов товародвижения. Крупные компании стремятся построить более четкие системы сбыта, а потому меняют условия работы с оптовыми торговцами на основе селективного подхода и эксклюзивного ценообразования. На наш взгляд, перед предприятием стоит задача активного внедрения в создаваемые системы продвижения, поскольку это будет способствовать улучшению его конкурентных позиций на региональном рынке. Включение в новую систему товародвижения должно происходить путем двустороннего диалога и разработки взаимовыгодных условий.
Инструментом закрепления позиции предприятия в системе товародвижения является заключение дилерского договора с изготовителем. В контексте формирования четко отлаженной системы сбыта данный договор должен создавать предпосылки для организации тесного сотрудничества, упрощения процедуры поставки и согласования конкретных условий ее осуществления. Более того, он должен регламентировать процедуры совместной деятельности в области маркетинга и продвижения. Разработка отдельных положений договора должна строиться на основе логистического подхода и единого управления. Дилерский договор ставит торговую организацию в тесные рамки, а потому должен также предусматривать равенство сторон и механизм преодоления конфликтов в системе товародвижения. Задачей торгового предприятия для закрепления своего положения в системе товародвижения является оптимизация деятельности в соответствии с требованиями деловой среды и конкретного изготовителя, которая должна предшествовать заключению дилерских контрактов и систематически проводиться по мере развития сотрудничества.
Избирательное распределение в работе с субдилерами необходимо по ряду причин, возникших, опять так в соответствии с общей стратегией укрепления позиций предприятия в новой системе товародвижения: субдилеры должны способствовать повышению эффективность продвижения товарных потоков, поддерживать единые высокие стандарты обслуживания, реализовывать общую программу маркетинга и т.д. Их деятельность должна благоприятно отражаться на формировании положительного имиджа, как в глазах вышестоящих участников распределительных каналов, так и конечных потребителей.
Повышение экономической зависимости субдилерских и розничных торговых предприятия от компании ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» и исключение несистемных мелких оптовиков снимает проблему стимулирования сбыта на некоторых уровнях системы товародвижения. Это позволяет направить большие финансовые ресурсы продвижения на стимулирования спроса конечных потребителей. Тем самым достигается экономия денежных средств и эффективность затрат на расширение товарооборота. При этом в реализации программ «вытаскивания» должны быть задействованы и ресурсы, выделяемые производителями на продвижения национальных марок смазочных материалов.
Разработка оптимального перечня услуг как основа конкурентного преимущества дилера является центральным в общей стратегии предприятия. Задача повышения эффективности работы предприятия актуальна на всех этапах его деятельности. Еще большее значение она приобретает тогда, когда на рынке происходит сокращение экономических агентов. Мы еще раз отмечаем, что реализация предложенной нами стратегии развития предприятия как лидера трансформации системы товародвижения возможна только в том случае, если она будет базироваться на улучшении услуг торгового посредника.
Поскольку заводы-изготовители стремятся повысить контроль над процессом сбыта их продукции, то актуальной для них задачей является обеспечение реализации выбранной ценовой политики. С позиции же самого предприятия ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» , единая ценовая стратегия привлекательна тем, что она гарантирует повышение доверия потребителей к компании, и тем самым стимулирует рост объема продаж.
Грамотное управление ассортиментом позволяет предприятию добиться двух основных целей:
-Сформировать товарную номенклатуру, способствующую удовлетворению потребностей клиентов. Это достигается за счет изучения потребительского спроса и формирования соответствующего перечня предлагаемых марок. Следствием достижение необходимой глубины и ширины ассортимента является увеличение товарооборота. Второй задачей является изучение количественной стороны покупательских запросов, на основании которых проводиться оптимизация товарных запасов. Этот шаг позволяет предприятию сократить величину денежных средств, необходимых для финансирования затрат и складирования.
-Организация эффективной логистики. Функции логистики обширны и занимают большое место в перечне услуг посреднической организации. Именно по этой причине повышение эффективности логистики торгового предприятия является образующим фактором его конкурентоспособности. Ученые в данной области отмечают, что именно сфера логистики обладает наибольшим потенциалом сокращения издержек обращения торгового предприятия.
Разработка передовых коммуникационных каналов на основе специализированного программного обеспечения будет являться необходимым дополнением к перечисленному нами ранее комплексу мероприятий по общей оптимизации системы товародвижения компании ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж».
Разработка и оказание эксклюзивных услуг в сфере продвижения продукции заключается в том, что компания сможет наладить сотрудничество с заводами и привлечь большое количество розничных торговых организаций в том случае, если сможет предложить обеим сторонам уникальные услуги в области товародвижения. Добиться этого можно только при условии организации аналитической работы в области маркетинга и стимулирования рационалистической деятельности сотрудников компании.
Перечисленные принципы формируют наиболее общую часть предлагаемой нами концепции товародвижения - стратегию развития системы товародвижения предприятия. Следующим шагом разработки концепции является ее детализация на уровне оперативного планирования.
Анализируя товародвижение мы отмечаем, что его оптимизация должна осуществляться за счет выявления резервов повышения эффективности деятельности основных подсистем: субдилерской, складов-магазинов.
Конкретизируя предлагаемую нами концепцию товародвижения предприятия на уровне оперативного планирования, мы последовательно рассмотрим обе включаемые в нее подсистемы: работа с субдилерами и реализацию через склады-магазины. При этом наибольшее внимание мы уделим тому ее направлению, оптимизация товародвижения в рамках которого позволит получить максимальный экономический эффект в рамках всей системы.
В основу процесса оптимизации работы с субдистрибьюторами нами был заложен принцип минимизации активностей компании по работе в данном направлении. Ранее, мы уже отмечали, что оптимальным вариантом работы с оптовой компанией, осуществляющей закупку смазочных материалов является получение от нее заявки, указанные позиции которой просто будут добавлены в общую заявку компании ООО «МЕГА-ОЙЛ Воронеж» , размещаемую у изготовителя. Именно данный принцип должен стать доминирующим в анализируемой подсистеме.
Поскольку все участники системы товародвижения связаны между собой жесткими условиями, то нарушение договорных условий или прекращение деятельности отдельной компании - звена системы может негативно сказаться на всех остальных предприятиях, то устанавливаются жесткие сроки согласование условий сотрудничества. Пересмотр состава участников системы и параметров их работы возможен только на следующий за окончанием текущего, указанного в договоре периода.
Совместная координация деятельности и коллективное принятие ключевых управленческих решений в области менеджмента оптовой торговли заключается в том, что перечисленные принципы должны обеспечить минимизация трансакционных и временных издержек предприятия по организации работы с субдилерами и стать залогом их органичного включения в работу общей системы товародвижения на основе принципа «точно в срок», выбранного нами как наиболее эффективного в контексте развития регионального рынка смазочных материалов.
Следующим этапом оперативного планирования стал анализ работы предприятия в подсистеме складов-магазинов.
Деятельность в данном направлении, компания осуществляет с начала своего хозяйствования. При этом, если в первые ходы ее работы реализация через систему складов-магазинов обеспечивала практически 40 % продаж, то по мере развития торговли региона, и, особенно, формирования крупных сетей, специализирующихся на продаже горюче-смазочных материалов, значение данной подсистемы начало существенно ослабевать. Менеджеры компании сходятся во мнении, что такая тенденция продолжиться и в будущем. При этом спрос на услугу дистрибуции смазочной продукции через склады-магазины останется и стабилизируется через 3-5 лет. При этом, учитывая динамику его сокращения, можно прогнозировать долю данного направления реализации в товарообороте компании на уровне 5-7 %.