Управление на основе показателей KPI на примере

сдана в 2015 на отлично ...

Введение
Глава 1. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

1.1 Понятие KPI - ключевые показатели деятельности
1.2 Роль ключевых показателей работы в стратегическом
управлении бизнесом
1.3 Структура и классификация KPI
1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности

Глава 2. Методология разработки ключевых показателей деятельности компании

2.1 Разработка системы KPI

2.1.1 Принципы разработки системы KPI
2.1.3 Анализ методов разработки KPI
2.2 Регламентирующие документы системы KPI
2.2.1 Матрица стратегий, Матрица стратегических целей, Матрица KPI
2.2.2 Проект исследования ключевых показателей деятельности
2.3 Мотивация и KPI

2.3.1. Применение системы KPI для мотивации персонала
2.3.2 Основные этапы разработки системы мотивации на базе KPI
Глава 3. Разработка проекта ключевых показателей деятельности для компании РГРКОМ

3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегии
3.2 Установление стратегических целей компании

3.3 Определение критериев для выявления ключевых показателей деятельности
3.4 Формирование проекта по разработке ключевых показателей деятельность

3.4.1 Планирование работ над проектом

3.4.3 Разработка схемы стратегических целей и счетных карт
3.5 Внедрение KPI в Компании
Заключение
Список литературы

Введение
Глава 1. Теоретические основы ключевых показателей деятельности компании

1.1 Понятие KPI - ключевые показатели деятельности
1.2 Роль ключевых показателей работы в стратегическом
управлении бизнесом
1.3 Структура и классификация KPI
1.4 Критерии определения ключевых показателей деятельности

Глава 2. Методология разработки ключевых показателей деятельности компании

2.1 Разработка системы KPI

2.1.1 Принципы разработки системы KPI
2.1.3 Анализ методов разработки KPI
2.2 Регламентирующие документы системы KPI
2.2.1 Матрица стратегий, Матрица стратегических целей, Матрица KPI
2.2.2 Проект исследования ключевых показателей деятельности
2.3 Мотивация и KPI

2.3.1. Применение системы KPI для мотивации персонала
2.3.2 Основные этапы разработки системы мотивации на базе KPI
Глава 3. Раз работка проекта ключевых показателей деятельности для компании РГРКОМ

3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегии
3.2 Установление стратегических целей компании

3.3 Определение критериев для выявления ключевых показателей деятельности
3.4 Формирование проекта по разработке ключевых показателей деятельность

3.4.1 Планирование работ над проектом

3.4.3 Разработка схемы стратегических целей и счетных карт
3.5 Внедрение KPI в Компании
Заключение
Список литературы

Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI.Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же Вы выбрали всего один KPI и с его помощью оцениваете эффективность деятельности, то у Вас есть только два варианта: констатировать его достижение либо его недостижение. При этом у Вас практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты Вас не устраивают.Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса.Система KPI будет работать, если:правильно разработано дерево целей компании;правильно расставлены и взвешены все KPI;правильно распределена ответственность за цели (и процессы) между исполнителями;система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI;данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми (то есть не теми, кто выполнял эти KPI); данные достоверны;KPI привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их.Система KPI работать не будет, если (см. также: Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI):руководство компании не принимало участия в построении дерева целей;KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели;KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего);KPI не привязаны к системе мотивирования;KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI;достижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам.Глава 3. Разработка проекта ключевых показателей деятельности для компании РГРКОМ3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегииПредприятие РГРКОМ (RGRCOM), основана в 2003 г., является авторизованным дистрибьютором и системным интегратором основных мировых изготовителей телекоммуникационных и IT решений. Основной миссией фирмы является внедрение и доставка самых прогрессивных и современных решений на рынке информативных технологий и телекоммуникаций Российской Федерации и государств СНГ.Компания оказывает обслуживание информационного (IT) и программного аутсорсинга, то есть осуществляет целиком либо частично функции, сопряженные с информационными технологиями: услуги сетевой инфраструктуры, проектирование и составление плана автоматизированных систем, системная интеграция, управление информационными режимами, а также посредством интернет-магазина реализует телекоммуникационное оснащение.Основное направление деятельности: реализация, внедрение и поддержка оснащения через интернет-магазин.В штате фирмы 45 человек. Структура компании содержит в себе последующие отделы:•Директорат: генеральный директор фирмы.•Коммерческий отдел: коммерческий директор, менеджеры по работе с покупателями.•Финансовый отдел: финансовый директор, бухгалтерия.•Отдел персонала: менеджер отдела персонала, руководитель.•Отдел менеджмента: начальник отдела менеджмента, маркетолог, руководитель по связям с населением.•Отдел обеспечения: руководитель отделения, менеджеры по работе с поставщиками.•Производственный отдел: директор производства, разработчики программного обеспечения, системные админы.Компания формировалась директором, имеющим большой опыт в области информационных технологий, имеет высшее техническое образование в области информационных технологий. Компания была основана при отделении некоторых работников от крупной организации, функционирующей на рынке информативных технологий. До времени организации РГРКОМ генеральный директор был коммерческим директором, в его прямые обязанности входило как руководство отделом продаж, таким (образом и управление отделом менеджмента и обеспечения.Опыт предыдущей организации генеральный директор заимствовал и использовал при построении нового бизнеса. Тем не менее бизнес был организован по большей части интуитивно, без создания бизнес-плана, исследования стратегии, направленного построения системы управления персоналом.Руководитель применяет доступный образ управления работниками, порой попустительский. Взаимоотношения в компании носят полуделовой вид, то есть базируются на индивидуальных дружеских взаимоотношениях. Итоги работы фирмы оцениваются на настоящий период как удовлетворительные, тем не менее, руководитель уже осознает, что же при имеющейся концепции управления и стратегии предприятие не имеет возможность совершенствоваться и утрачивает собственные конкурентноспособные превосходства.При создании фирмы руководитель ставил пред собою цель скорее экономическую, и это имеет возможность быть фактором того, что при достижении экономических результатов, формирование фирмы приостановилось. В настоящий период руководитель учреждения осознает, что же следует добавлять изменения в организацию деятельности, заниматься стратегическим планированием, создавать квалифицированную административную структуру.Мы предположили, что же введение системы KPI несомненно поможет решить имеющиеся в учреждения трудности.3.2 Установление стратегических целей компанииРазработка системы ключевых показателей начинается с формулирования видения фирмы, миссии и стратегии.Для исследования стратегических целей был основан стратегический комитет. В задачи стратегического комитета входит:1.Разработка стратегии фирмы.2.Формирование стратегического проекта.3.Ежемесячный прогноз исполнения стратегического проекта.4.Внесение корректировок в стратегический проект.5.Участие в разработке тактического проекта.6.Утверждение регламентов, инструкций, графиков, матриц.В структура хитрого комитета вступает:•председатель комитета: генеральный директор,•заместитель председателя: коммерческий директор,•постоянная категория: руководитель отдела кадров, начальник отдела менеджмента, финансовый директор, директор по производству,•экспертная категория: лица, какие принимают участие в заседаниях по приглашению.Для разработки системы ключевых показателей работы назначается менеджер системы ключевых характеристик работы. Прямые обязанности менеджера возложены на руководителя отдела персонала. В прямые обязанности отвечающего лица входит:•составление плановых, прогнозных и фактических сведений KPI,•ежемесячный мониторинг исполнения нынешных задач,•контроль разработки регламентов, методических указаний, инструкций и рекомендаций подразделениям и работникам фирмы, важнейший порядок достижения установленных целей.На совещании стратегического комитета были сформированы последующие положения.Миссия фирмы: внедрение и поставка наиболее прогрессивных и современных решений на рынке информационных технологий и телекоммуникаций Российской Федерации и государств СНГ.3.3 Определение критериев для выявления ключевых показателей деятельностиС целью исследования ключевых показателей работы решили использовать совокупность способов. В рамках проекта разрабатываются как стратегические, таким (образом и нормативные характеристики.Было принято решение создавать ключевые показатели работы организации по 5 главным блокам: стратегия и формирование, финансы, штат, внутренние бизнес-процессы фирмы, работа с покупателями и менеджмент.Критерии были установлены на совещании стратегического комитета, посвященном критериям ключевых характеристик деятельности.•Показатели должны отображать уровень достижения целей фирмы.•Показатель должен воздействовать на административные решения, а решения в собственную очередность, находиться в зависимости от признака.•Показатель должен быть измеряемым.•Показатель должен изменяться при воздействии на него работников фирмы.•Показатель должен иметь взаимосвязанность с иными признаками.•Метод измерения показателя можно автоматизировать.•Показатель должен быть сопряжен с экономическими целями учреждения, экономически целесообразен.•Смысл показателя должен быть ясен любому работнику, в том числе и низшего звена.•Показатель обязан давать существенную информацию с целью принятия решения.•Показатели никак не должны дублировать друг друга.•Показатели должны содержать все бизнес-процессы учреждения.•Показатели должны отображать ньюансы конкурентноспособного превосходства фирмы.•Нормативные характеристики вытекают из стратегических характеристик.•Количество ключевых характеристик по любому аспекту работы фирмы никак не должно быть выше 10.•Показатели должны быть практическими, важными.Для оценки любого выделенного признака следует разработать шкалы оценки, установить единицы, в каковых будет измеряться коэффициент. Из числа единиц могут быть рубли, штуки, проценты, баллы. В случае если берется решение, что коэффициент будет оцениваться по балльной системе, в таком случае необходимо разработать шкалу оценки, что должна интерпретировать степени показателя. Помимо этого, следует составлять эталон производительности компании, с которым будут равняться итоги работы. Результаты обработки в данном случае должны определять близость итогов к эталону.Также необходимо разработать шкалу соотношения целям учреждения. В таком случае есть окончательный анализ результатов по показателям должен отображать близость результата к установленной цели, а кроме того сравнительную эффективность сотрудника по признаку.Выделенные аспекты и условия к ключевым показателям работы были кроме того закреплены в Положении о разработке системы ключевых показателей работы фирмы.3.4 Формирование проекта по разработке ключевых показателей деятельность3.4.1 Планирование работ над проектомРазработка ключевых показателей деятельности компании была признана проектом особой важности. В работе над проектом «Разработка ключевых показателей деятельности» принимают участие все сотрудниками компании.Нами был разработан документ Положение «Об ответственности сотрудников в рамках выполнения проекта», согласно которому:Менеджером проекта назначен руководитель отдела персонала.Ответственность за результаты деятельности подразделений организации в разрезе индивидуального набора ключевых показателей несут руководители отделов.Руководители отделов обязаны:Участвовать в разработке плана мероприятий для достижения стратегических целей компании.Участвовать в разработке индивидуального набора ключевых показателей.Своевременно предоставлять достоверную информацию для формирования плановых и фактических отчетов.Обеспечить достижение целевых значений своих показателей.Обеспечить достижение целевых показателей своих подчиненных.Вносить поправки в систему показателей и плановые отчеты, согласно существующей ситуации.Выдвигать предложения по совершенствованию процесса стратегического управления.Сотрудники компании, не являющиеся руководителями обязаны:Своевременно предоставлять достоверную информацию для формирования плановых и фактических отчетов.Обеспечить достижение своих ключевых показателей.Оценивать выполнение плана мероприятий и достижения целевых значений ключевых показателей.Выдвигать предложения по совершенствованию системы KPI.Положение было введено в действие приказом генерального директора.Следующим этапом нашей работы было формирование плана мероприятий по разработке и внедрению системы KPI.Таблица 6-201295272415План разработки проекта «Разработка и внедрение системы KPIОбозначенный проект был выдан абсолютно всем руководителям подразделений под роспись о ознакомлении. В компании на этап разработки плана был основан особый порядок работы – руководители подразделений и в особенности члены стратегического комитета переведены в ненормированный рабочий день. Каждый первый день недели проводится собрание стратегического комитета, продолжительностью 40 мин., на каком проговариваются проекты на неделю. По средам ведется собрание продолжительностью 1 час с целью обсуждения промежуточных итогов работы. По пятницам члены стратегического комитета и при надобности прочие работники учреждения работают над планом с 14 часов, освобождаясь при этом с исполнения ключевых производственных задач.3.4.2 Выявление бизнес-процессов учреждения, создание KPIНа заседании стратегического комитета были установлены целевые бизнес-процессы фирмы, какие гарантируют результат стратегических целей:1.Маркетинг клиента (отбор покупателей, исследование потребностей, развитие услуг, удовлетворяющих требования покупателей, развитие фирмы и реклама).2.Выполнение заявок покупателей (оснащение, изготовление, сохранение, отгрузка, доставка продукта).3.Послепродажное обслуживание покупателей (поддержание лояльности покупателей, промышленное обслуживание, исследование удовлетворенности).4.Разработка новой продукции (создание нового ПО в согласовании с запросами покупателей, работа с интернет - магазином, развитие, возникновение брендовых новинок).5.Освоение новых рынков (составление плана новых рынков, рекламные исследования, реклама и развитие фирмы на новых рынках).6.Поддерживающие процессы (оборот фирмы, бухгалтерия, материально-техническое обеспечение, безопасность).7.Показатели процессов формирования фирмы.Следующим шагом является формирование ключевых показателей работы для любого бизнес-процесса фирмы.Для осуществлении этого этапа мы сделали таблицу для заполнения ее руководителями отделения. За заполнение таблиц ответственными были назначены главы отделов. Безусловно, исследованием бизнес-процессов и ключевых показателей работы должны заниматься все работники фирмы, то есть сотрудники наиболее низших звеньев, а руководители отделов совмещают сведения работников, изменяют, формируют сводную таблицу и предоставляют на анализ стратегическому комитету.Таблица 7Форма для создания ключевых показателей деятельности№п\пБизнес-процессКлючевые показатели№ KPIЕд.измеренияТаблица № 8Распределение ответственности за разработку KPIГенерирование идей курирует менеджер проекта – руководитель отдела персонала. Он же отвечает за своевременность предоставления информации всеми ответственным лицами и контроль соответствия выделенных ключевых показателей определенным критериям. Количество генерированных ключевых показателей не должно превышать 20 штук.В результате заполнения таблиц мы получили следующую информацию.Таблица 9Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Маркетинг клиента»Таблица 10Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Выполнение заказов клиентоТаблица 10Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Послепродажное обслуживание клиентов»№п\пБизнес-процессКлючевые показатели№ KPIЕд.измерения1Послепродажное обслуживание клиентовДоля возврата продуктовП1%2Затраты, связанные с возвратом продукцииП2Руб.3Доход от послепродажного обслуживанияП3Руб.4Доля повторных покупокП4%5Средний срок принятия решения по претензиям клиентовП5дн6Удовлетворенность клиентов послепродажным обслуживаниемП6баллТаблица 11Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Разработка новой продукции»Таблица 12Ключевые показатели бизнес-процесса «Освоение новых рынков»Таблица 13Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Поддерживающие процессы»Таблица 14Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Показатели процессов развития компании»Мы составили сводную таблицу ключевых показателей деятельности компании, оставили не более 10 ключевых показателей, соответствующих критериям, в рамках каждого бизнес-процесса. ( таблица 15 представлена в приложении 1).3.4.3 Разработка схемы стратегических целей и счетных картВзаимосвязь стратегических целей компании можно представить в следующем видеДалее мы разработали счетную карту для ключевых показателей деятельности . данные показатели мы предоставим в таблице 16 которая представлена в приложении 2. На данном этапе нам необходимо разработать по каждому показателю план работы к которому должна стремится наша организация. В настоящей работе нашей задачей является составление проекта ключевых показателей деятельности компании, поэтому мы не включили данные значения в матрицу.3.4.4 план мониторинга деятельности подразделений на основе показателей KPIНиже разработан план мониторинга для каждого подразделения. Таблица 18План мониторинга KPI. Отдел продаж-80010165735Таблица 19План мониторинга KPI. Отдел маркетинга-80645200660Таблица 20План мониторинга KPI. Отдел снабженияleft200025Таблица 22План мониторинга производственного отдела и отдела персонала Таблица 24Мониторинг KPI. Генеральный директорДокументКому предоставляетСрокиПлан для всей организацииРуководители отделовЗа 7 дней ПМПланы подразделенийРуководители отделовЗа 6 дней ПМАналитические запискиРуководители отделовЗа 3 дня ПМПроекты для абсолютно всех подразделений имеют единую структуру:За 10 дней вплоть до окончания месяца, предыдущего плановому периоду все руководители отделов предполагают свои проекты для отделения, для работников и для себя по каждому с назначенных характеристик.На 7 день каждого месяца генеральному директору руководители отделов представляют на рассматривание доклады с итогами по основным показателям работы за прошлый период.В течение первой неделе каждого месяца руководители отделов сформировывают документы для управляющих остальных отделов, данные которых необходима для развития отчета генеральному директору.Просьбы, рекомендации, требования в прочие отделы фирмы кроме того направляются за 10-5 дней вплоть до окончания предшествующего месяца.К исследованной системе KPI мы привязали материальную концепцию мотивации работников. То есть итоги работы по основным показателям оказывают большое влияние на уровень заработной платы.Заработная плата управляющих отделов рассчитывается согласно формуле:ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI + Вознаграждение за проекты.Оклад определяется штатным расписанием, платится каждый месяц.Бонус за задания – каждый месяц платится за осуществление задач в мотивационной карте.Бонус за KPI платится поквартально за достижение ключевых показателей работы.Бонус за проекты – платятся за осуществление проектных работ из бюджета проекта в последствии закрытия проекта.Бонус за задания рассчитывается последующим способом:Бонус за задания =Наибольший бонус * % по шкале * Вес задачи.Максимальный бонус - это вознаграждение в руб., определенный руководителем сотрудника.% по шкале - % от наибольшего бонуса, уплачиваемый при достижении установленных итогов.Формальный факт – это относительный % исполнения определенной задачи. Имеет возможность быть в диапазоне с 0 вплоть до 100 %. Реализация задачи больше 100 % = 100 %.Для получения Бонуса за задания нужно Для того чтобы итоговое выполнение абсолютно всех установленных задач составляло не меньше 70 %. В случае если этот коэффициент меньше 70 %, в таком случае вознаграждение не выплачивается.3.5 Внедрение KPI в Компании Процедура внедрения системы KPI началась с момента разработки. В разработку плана были втянуты все работники фирмы. Все операции производились внутренними силами. Это позволило решить трудности и проблемы о пользе системы и ее использовании еще на этапе исследования. Любой сотрудник предварительно задумывается о показателях, о том, как их добиться, как быть успешным.