Планирование и прогнозирование деятельности компании (НарХоз)

1. На планируемый год предусмотрено следующее задание по реализации
продукции:
Изделия Цена за штуку, руб. Себестоимость изделия, руб. План реализации, ед.
А 225 200 1000
Б 300 260 5000
В 480 400 9000

От реализации продукции подсобного хозяйства предприятия планируется получить 15 тыс. руб. прибыли, а от реализации изделий широкого потребления из отходов производства – 40 тыс. руб. Определите сумму прибыли от реализации продукции, балансовую прибыль, а также рентабельность продукции.


2.Приведите пример реализации предприятием конкурентной стратегии
усиления позиции на рынке:
2.1) опишите сущность стратегий концентрированного роста и в их числе
стратегии усиления позиции на рынке;
2.2) дайте краткую характеристику предприятия;
2.3) докажите фактами, характеризующими деятельность пр ...

1. На планируемый год предусмотрено следующее задание по реализации
продукции:
Изделия Цена за штуку, руб. Себестоимость изделия, руб. План реализации, ед.
А 225 200 1000
Б 300 260 5000
В 480 400 9000

От реализации продукции подсобного хозяйства предприятия планируется получить 15 тыс. руб. прибыли, а от реализации изделий широкого потребления из отходов производства – 40 тыс. руб. Определите сумму прибыли от реализации продукции, балансовую прибыль, а также рентабельность продукции.


2.Приведите пример реализации предприятием конкурентной стратегии
усиления позиции на рынке:
2.1) опишите сущность стратегий концентрированного роста и в их числе
стратегии усиления позиции на рынке;
2.2) дайте краткую характеристику предприятия;
2.3) докажите фактами, характеризующими деятельность предприятия, что оно реализует стратегию усиления позиции на рынке.

ТЕстовые задани

1. На планируемый год предусмотрено следующее задание по реализации
продукции:
Изделия Цена за штуку, руб. Себестоимость изделия, руб. План реализации, ед.
А 225 200 1000
Б 300 260 5000
В 480 400 9000

От реализации продукции подсобного хозяйства предприятия планируется получить 15 тыс. руб. прибыли, а от реализации изделий широкого потребления из отходов производства – 40 тыс. руб. Определите сумму прибыли от реализации продукции, балансовую прибыль, а также рентабельность продукции.


2.Приведите пример реализации предприятием конкурентной стратегии
усиления позиции на рынке:
2.1) опишите сущность стратегий концентрированного роста и в их числе
стратегии усиления позиции на рынке;
2.2) дайте краткую характеристику предприятия;
2.3) докажите фактами, характеризующими деятельность пр едприятия, что оно реализует стратегию усиления позиции на рынке.

ТЕстовые задани

создание предприятий совместно с конкурентами или покупка их филиалов;
сосредоточение внимания на более конкурентоспособных отраслях на рынке, котором действует предприятие;
всяческое поощрение самых активных дилеров, посредников, продавцов;
Стратегия развития рынка. Данная стратегия концентрированного роста работает с уже имеющимся, разработанным продуктом и заключается в поиске новых рынков для осуществления сбыта, развития системы продаж, поисков новых способов в области сбыта. Применение стратегии развития рынка целесообразно, при наличии следующих факторов:
низкой конкуренции;
развивающегося, нового рынка;
повышенного спроса на производимый товар.
При реализации данной стратегии компания может применять следующие методы:
освоение новых сегментов рынка: новые отрасли, связанныес деятельностью компании;
освоение новых географических направлений, открывать новые филиалы в других городах;
освоение новых путей сбыта. Допустим при осуществлении продаж только через собственные филиалы, можно попробовать предложить товар для продажи дилерам, или через интернет.
Стратегия развития продукта. Так же данная стратегия называется стратегией инновации, при ней компания осуществляет свою деятельность на уже освоенном рынке с новым продуктом или улучшенным прежним. Данным путем компания, обычно, следует, когда появляется новая идея, и у рынка возникает заметная потребность в данном продукте. Так же целесообразно использование данной стратегии, в случае если необходимо увеличить покупательский интерес к когда то, популярному продукту.
Основными методами данной стратегии являются:
обновление и расширение ассортимента;
расширение функций и свойств товара (новый, удобный дизайн, улучшение эргономичности, повышение безопасности в использовании и прочее);
улучшение качества товара (использование новых материалов, технологий).
Исходя из вышеуказанного следует вывод что стратегии концентрированного роста заключаются во всестороннем изучении рынка и его потребностей в области продукта, работы, услуги, их качественных характеристик и многих прочих показателей для завоевания доли рынка, улучшения положения организации.
2.2. ОАО «МТС» было образовано в 2000 году в ходе слияния ЗАО «Мобильные ТелеСистемы» и ЗАО «Русская Телефонная Компания»,полное название компании открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы». Непосредственно в год создания компания вышла на мировые фондовые рынки.
ОАО «МТС» направлено на предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи. Основная цель деятельности Общества является получение прибыли при помощи планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи Российской Федерации.
На сегодняшний день ОАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы по количеству абонентов. Услуги ОАО «МТС» доступны в большинстве регионов и городов России.
ОАО «МТС» занимается строительством собственной сети, приобретает и развивает местных операторов сотовой связи, включая их в свою единую федеральную сеть мобильной связи
ОАО «МТС» является основным Обществом Группы компаний «МТС» (ОАО «МТС» совместно с его дочерними и зависимыми обществами). Группа компаний «МТС»,предоставляет интегрированные услуги мобильной, фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет, в том числе при помощи беспроводных и проводных решений, включающих технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Дочерние компании ОАО «МТС» в СНГ осуществляют свою деятельность на территории Украины, Узбекистана, Армении, а также Республики Беларусь.
Основными конкурентами ОАО «МТС» являются :ОАО «МегаФон», ОАО «ВымпелКом»
2.3. В рамках стратегии концентрированного роста прочного, дальнейшего развития ОАО «МТС» может добиться за счет использования стратегии«3и» - «Интеграция», «Интернет», «Инновации». За счет осуществления планомерной реализации данной стратегии, ОАО «МТС», несмотря на кризис 2008-2009 годов, и дальнейшую, волатильность мировой и российской экономик 2010-2011 годов, смогла не только сохранить лидерские позиции, но и существенно укрепить их.
Для сохранения конкурентоспособности, МТС должно значительно увеличить инвестиции в инфраструктуру и развитие товара, так как стратегическими целями ОАО «МТС» является лидерство на рынке мобильного, фиксированного ШПД и платного ТВ.
Стратегия «3i» отлично подходит для выбранной компании, так как фокусирует свое внимание на важнейших для глобального телекоммуникационного представителя аспектах, таких как:
стратегическая консолидация бизнеса,
развитие инфраструктуры,
мобильного и фиксированного доступа в Интернет,
инновационные телекоммуникационные услуги (облачные вычисления, М2М (телематические сервисы), конвергенция и т.д.)
Для полного использования возможностей данной стратегии необходимо не только инвестировать в развитие инфраструктуры и товара, но и осваивать смежные рынки.
Наиболее важнейшей областью стратегии на всех рынках, где присутствует Общество, является развитие инфраструктуры и новых бизнесов, по факту это подготовка платформ для будущего развития Компании. В таком случае долгосрочными приоритетами являются:
инвестиции в услуги ЦОД (центр обработки данных),
облачные вычисления,M (телематические сервисы),
введение технологии GPON на сети МГТС и т.д.
Данные инициативы позволят обеспечить преимущество ОАО «МТС» в долгосрочной перспективе.
Стратегию «3i», так же, эффективно дополняет регионализация, со стороны того что это совершенно новый подход к ведению бизнеса. Данный подход означает, что осуществляется оптимальное распределение ресурсов между регионами и учитывается специфика региональных рынков при реализации, на них, коммерческой стратегии. Благодаря этому обеспечивается максимальная отдача для Компании. Этот подход позволит ОАО «МТС» позитивно оценить возможности рыночного роста в телекоммуникационной отрасли. Несмотря на сильное конкурентное давление, и иные, значимые для бизнеса угрозы типа:
замещения традиционных услуг сервисами ip-телефонии
обмена мгновенными сообщениями
избыточного регулирования отрасли и бизнеса в целом
Благодаря данному подходу компания сумеет не просто сохранить свои позиции на рынке, но и упрочить лидерство, максимально реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. На основе регионализации осуществляется повышение качества продаж, увеличение лояльности базы и снижение оттока.
В области продукта необходимо сосредоточить внимание на передачу данных и развитие новых продуктов, планомерное расширение сети 3G, активную дистрибуцию смартфонов и модемов, создание и доработка собственной линейки как сотовых телефонов так и прочих мобильных устройств (планшетных пк, ноутбуков, нетбуков и прочего), так же необходимо усилить внимание на развитие фиксированного ШПД/ТВ, развитие банковского направления.
Кроме активных, рыночных бизнес-действий, стратегия должна уделять внимание увеличению операционной эффективности Компании. Должна произойти оптимизация и упрощение организационной структуры, сокращение коммерческих затрат, минимизация накладных расходов.
Основные стратегические шаги, которые стоит применить:
Интеграция
Разработка и улучшение интегрированных продуктов для Москвы и других регионов
Выкуп оставшейся доли МГТС и дальнейшая интеграция Компании. Глубинная интеграция фиксированного бизнеса: функциональная, организационная, техническая.
Интернет
Увеличение привлекательности услуг фиксированного ШПД и платного ТВ в регионах за счет M&A сделок, консолидации небольших компаний. Развертывания конкурентноспособной сети 3G в регионах с трудностями подключения ШПД. Разработка нового, более привлекательного в своем классе портфеля услуг и стимулирования. Повышение уровня проникновения смартфонов на нынешний рынок и выведение с него старотенологичных устройств.
Инновации
Настоящее и будущее Компании заключается в развитие собственной розничной сети с собственным ассортиментом товаров и услуг; развитие сайта Omlet.ru; развитие бизнеса M2M и последующий выход на рынок облачных вычислений.
Благодаря устойчивой рентабельности компании, и ее способности генерировать положительный денежный поток ОАО «МТС» имеет возможность выполнять, в полной мере, свои дивидендные обязательства перед акционерами.
Четвертый год подряд бренд компании «МТС» является самым дорогим российским брендом по данным ежегодного рейтинга ста ведущих мировых брендов «BRANDZ™». В прошедшем году бренд «МТС» занял 80-ю позицию, его стоимость составила 10,9 млрд долл. США.
Исходя из вышесказанного следует что стабильное развитие ОАО «МТС» сформирует наилучший клиентский опыт для абонентов и за счет этого максимизирует дополнительную стоимость для акционеров и в след году.
В области телекоммуникационных рынков наблюдается достаточно высокий потенциал роста голосового трафика так же как и перспектива роста MOU (метрический показатель, равный количеству минут, использованных абонентом на услуги голосовой передачи данных, автоматически рассчитывается биллингом при выставлении счетов на оплату) на десятки процентов в течение следующих 5 лет. Данное, в свою очередь, создаст возможность роста ARPU(показатель, используемый телекоммуникационными компаниями и означающий среднюю выручку в расчёте на одного абонента). Продолжится интенсивный рост интернет-трафика (мобильного, фиксированного)ориентировочно в 1,5 раза ежегодно. МТС считает мобильный ШПД основным драйвером роста.
Исходя из представленных выше тенденций, ОАО «МТС» вполне может ожидать рост доходов. Предварительно можно сказать что уровень капитальных затрат составит 20-22% от доходов компании, в силу активного строительства 3G сетей и следующих инвестиций в развитие области фиксированных сетей во всех регионах страны.
Исходя из этого, ОАО «МТС» следует продолжить играть на опережение и сосредоточить больший процент стратегических усилий на наиболее важных областях, таких как:
развитие инфраструктуры и передачи данных,
развитие фиксированных, конвергентных и финансовых услуг,
увеличение привлекательности Компании, как для абонентов, так и для акционеров.
Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.
стратегия концентрированный рост рыночный
Тестовые задания