Управление персоналом (отечественный и зарубежный опыт)

Объектом исследования является процесс управления персоналом. Предметом исследования является исследование зарубежного и отечественного опыта управления персоналом.
Методологической базой для написания курсового проекта послужили труды таких исследователей и практиков, в области управления персоналом, таких как: Татарников А. А., Пронников В. А., Ладанов И. Д., В.И.Кабалина, С.Кларк.
...

Введение………………………………………………….…………………………..3
1. Процесс кадрового менеджмента в фирме………………………………………5
1.1. Процесс управления персоналом………………………………………………5
1.2. Сущность и задачи кадрового планирования………………………………..10
1.3. Стратегии управлением персоналом…………………………………………14
2. Особенности управления персоналом в России и за рубежом……………….18
2.1. Особенности управления персоналом за рубежом………………………….18
2.2. Особенности управления персоналом в России……………………………..28
2.3. Тенденции и перспективы развития управления персоналом……………...32
Заключение………………………………………………………………………….37
Список литературы…………………………………………………………………39

Актуальность данной работы заключается в том, что во всем мире за последние несколько лет вопросы управления персоналом приобрели приоритетное значение. С недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени, она оказалась эффективной для ряда стран, например, для Германии, но в России не дала ожидаемых результатов. Поэтому многие российские специалисты пришли к выводу, что наилучшим решением для России будет синтез зарубежных подходов.
В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

д.) и др.Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной стратегии.Этапы разработки стратегии управления персоналом:анализ внешней и внутренней среды предприятия;формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;формирование отношений высших управленческих кадров;создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.)Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:1.   Этап внедрения стратегии включает:разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.2.   Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ2.1. Особенности управления персоналом за рубежомС недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени, она оказалась эффективной для ряда стран, например, для Германии, но в России не дала ожидаемых результатов. Поэтому многие российские специалисты пришли к выводу, что наилучшим решением для России будет синтез зарубежных подходов. Рассмотрим Японскую, Американскую и немецкую системы управления персоналом.Япония - система пожизненного найма. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выдвинул ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент: гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов, уменьшению текучести кадров. Почти в каждой японской компании есть разработанная собственная философия, в которой основной акцент делается на пропаганду прямой связи между процветанием фирмы, процветанием каждого ее сотрудника и японской нации в целом. То есть, управление персоналом направлено в первую очередь на то, чтобы сотрудники компании считали себя ответственными за прогрессивное развитие и приумножение благосостояния не только своей компании, но и японского общества в целом.Отличительными характеристиками японского персонала является служение нации путем совершенствования производства, честность, гармония и сотрудничество, борьба за качество, достоинство и подчинение идентификация с фирмой, благодарность фирме.Но, несмотря на то, что все сотрудники компании разделяют ее судьбу, все-таки отношение к ним не является унифицированным. В каждой японской компании действуют общепризнанные социальные нормы, которые отличают одного работника от другого. И в качестве критериев такого отличия выступают уровень образования, выслуга лет, занимаемое положение.Немаловажное значение для понимания сущности кадрового менеджмента в Японии имеет и тот факт, что если в Америке каждый сотрудник компании должен соответствовать заранее определенной функции или набору функций, т.е. любого кандидата отбирают строго на определенное место и если он этому месту не соответствует, его увольняют, то японские компании сначала нанимают людей, а потом решают, как их лучше использовать. Помимо этого, японские компании отличаются медленной оценкой и продвижением персонала, а также отсутствием жесткости в его специализации. Любого работника в японских компаниях оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность компании. Японский менеджмент можно охарактеризовать, как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений которые включают в себя согласованность, моральные качества служащих, гармонизацию отношений между работниками и работодателями. Японский менеджмент содержит ряд концепций который выделяют среди других систем менеджмента. Наиболее важные из них: Система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решенияКонцепция непрерывного обучения что приводит к саморазвитию личностиВосприимчивость к новым идеямВ японской системе больше принято полагаться на вознаграждения чем на наказания.Кадровые службы в Японии, как правило, начинают подбор персонала со студентов. Это время приходиться для будущих специалистов на 2-3 курсах. Кадровые службы определяют молодых людей, которые проявляют определенные способности и могут быть задействованы в дальнейшем развитии фирмы. Таких молодых людей начинают обучать. Их приглашают на лекции, которые проводят специалисты, из заинтересовавшихся фирм. Как правило, эти лекции посвящены истории создания фирмы. В процессе обучения студентам прививается чувство патриотизма в отношении избранной фирмы.Так же, студенты, которые являются кандидатами в определенную фирму, подвергаются тестами. Те, кто проходит тесты на отлично идут на собеседование.Будущих работников приглашают на различного рода мероприятий, которые дают возможность адаптироваться к внутренней среде предприятия. Несмотря на то, что на становление японского менеджмента большое влияние оказали концепции американских теоретиков и практиков управления, Япония не стала просто копировать зарубежный опыт, а создала собственную модель управления, опирающуюся на национальные особенности и традиции.Проведенный анализ кадрового менеджмента в японских компаниях, таких, как CASIO Computer Co Ltd, Matsushita Electric Co, Nissan ChemicalIndustries Ltd, Orient Watch Co Ltd, Seiko Epson Co, Sony, Toshiba Co, показал, что компании предпочитают, чтобы их работники имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно данной компании.Хотелось бы отметить, что система пожизненного найма, положенная в основу отбора персонала в Японии, обладает рядом существенных преимуществ. Во-первых, составной частью формирования персонала является так называемая служебная ротация всех категорий наемных работников, которая заключается в том, что работник в начале своей трудовой деятельности осваивает все возможные виды работ на предприятии, а только позднее закрепляется на одном месте.Все это придает японским компаниям большую гибкость, так как позволяет переводить работников с одного вида работ на другие, а также быстро и гибко диверсифицировать производство. Во-вторых, японские компании берут на себя значительную часть затрат на социальные нужды персонала – жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга, что усиливает привязанность работников, способствует их эмоциональной и духовной интеграции, что не может не отражаться на результатах деятельности компании.Что касается системы управления в США, то прежде всего, в системе ставка идет на индивидуальность. Высокая конкурентная среда и высокая восприимчивость к новым методам способствовали к созданию американцами высокой стратегии по управлению персоналом. В Америке принято, чтобы хороший руководитель, особенно небольшой компании, напрямую общался со своими подчиненными, интересовался их мнением по различным вопросам. Если в компании существует четко сформулирована миссия фирмы, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и предавать им уверенности в важности выполняемой работы. В американской компании считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно помогает ли им начальник в их повседневных делах, предоставляет им возможность карьерного роста. Перечислим характерные черты данной системы управления:индивидуальная ответственность; решение принимает руководитель;деловые отношения никогда не пересекаются с личными;относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии; отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;прямолинейность действие руководителя.В США очень развит дух индивидуализма при котором каждый заботится сам о себе. Достаточно удачно были сформулированы 6 принципов управления директора американской компании Дженерал Электрик Джек Уэлши:воспринимать действительность такой, какая она есть, без претензий на то, какая она была раньше или какой бы ее хотелось видеть;не управлять, а направлять ;быть искреннем со всеми; внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;не вступать в конкуренцию при отсутствии конкурентного преимущества;самому контролировать свою долю, либо кто то другой сделает это за вас.Проведем сопоставление подходов к управлению персоналом в США и Японии и представим в виде таблицыТаблица 2. Сравнение Японского и Американского подходов к управлению персоналомЯпонская модельАмериканская модельУправленческие решения принимаются коллективно на основе единогласияИндивидуальный характер принятия решенияКоллективная ответственностьИндивидуальная ответственность Не стандартная гибкая система управленияСтрого определенная система управленияНе формальная организация контроля Четко формализованнаяКоллективный контрольИндивидуальный контроль руководителяЗамедленная оценка работы сотрудника и карьерный ростБыстрая оценка результатов труда ускоренное продвижение по службеОриентация управления на группуОриентация управление на отдельную личностьОценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результатуОценка управления по индивидуальному результатуКонечно, данные приведенные в таблице не позволяют раскрыть все тонкости различий, они лишь обозначены как таковые. При этом также не следует определить, например, японскую модель как заведомо положительную и потому безоговорочно приемлемую, а американскую как соответственно отрицательную и неприемлемую. Однако, заметим, что каждая из этих моделей дала и дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и компетентными людьми.Что касается системы управления персоналом в других странах, то в Германии система управления персоналом характеризуется тщательным планированием и детальным обдумыванием всей деятельности предприятия. Немецкие руководители отличаются способностью к структурированию, предусмотрительностью и идеальным порядком. Иностранным работникам такой скрупулезный подход к руководству не всегда понятен, и часто становится предметом восхищения или раздражения.Но трудно оспорить тот факт, что планирование деятельности осуществляют предприятия из других стран, следует поэтому, отследить особенности и акценты, возникающие при управлении персоналом в Германии.Разумеется, фундаментом для планирования дальнейшей деятельности каждого немецкого предприятия становится бюджет. Деньги компании скрупулезно подсчитываются, но их не экономят на вложение в развитие организации.У отделов крупных фирм имеется свой отдельный бюджет, предназначенный для обучения персонала. Бюджеты планируются, исходя из аналитических исследований насущных потребностей предприятия. Управление персоналом происходит при полномасштабном и всестороннем освещении концепции запланированной деятельности.Итак, в каждой из организаций, имеющих в своей структуре службу управления персоналом, вниманию всех заинтересованных лиц, как правило, могут быть представлены:Корпоративная концепция обучения персонала. Она разрабатывается для системы обучения в целом, в ней определяются ключевые направления учебы персонала, описывается некая обобщенная модель требований к профессионалам различных групп и уровней иерархии. Как правило, в этом ключевом для службы управления персоналом (СУП) документе подробно обосновывается связь со стратегией и миссией предприятия, перечисляются новые программы, вводятся определения целевых групп обучения, приводится бюджет.Концепция деятельности СУП в рамках каждой из отдельных программ или направлений.Например: программы антикоррупционного обучения государственных служащих; программы-концепции работы, направленной на активизацию деятельности в том или ином направлении, — охрана здоровья, вовлечение женщин в процессы управления, повышение профессиональной мобильности или планирование карьерного роста сотрудников;концепция профотбора — тестирование и проведение собеседований для каждой из групп привлекаемого персонала;концепция оценки кадрового резерва, работы с молодежью и т.д., и т.п.Концепции этого уровня служат анонсом для новых перспективных направлений и описывают связь каждого из них с общим видением и принципами развития человеческих ресурсов. В плане рабочих совещаний обязательно предусматриваются встречи на разных уровнях иерархии, посвященные презентациям и обсуждениям данных концепций.Концепт — план для каждого семинара или тренинга (публикуется задолго до их проведения).Открытая позиция немецких тренеров — предмет особого разговора. Наиболее удивительным и непохожим на российские тренерские будни, на мой взгляд, является обязательное предъявление концепта тренинга не только заказчикам — менеджерам отделов обучения — и участникам, но также всем коллегам-тренерам, интересующимся этим вопросом. Концепт представляет собой четкую авторскую формулировку целей и задач тренинга или семинара и подробное расписание — какое упражнение или какая дискуссия будут предложены участникам на каждом конкретном этапе работы.Такой подход обладает рядом преимуществ, среди которых:известность и высокий престиж службы управления персоналом во внутренней среде фирмы. Каждый линейный менеджер или рядовой сотрудник знает о том, что такая служба существует, и представляет себе, чем она занимается;абсолютная гласность и прозрачность корпоративных принципов деятельности службы. У сотрудников значительно реже возникают вопросы и претензии, связанные с неинформированностью, непониманием логики тех или иных действий;формирование мотивации и корректировка ожиданий сотрудников в отношении участия в корпоративных и внешних программах обучения, восприятия содержания тренинговых программ, возможностей карьерного и профессионального роста и т.п.;возрастание информированности и вовлечение топ-менеджеров и линейных менеджеров в процесс планирования, реализации и оценки эффективности предлагаемых программ развития человеческих ресурсов;повышение уровня персонифицированной известности сотрудников СУП и инициирование восходящих коммуникативных потоков, поскольку в большинстве подобных документов (концепций и планов) есть приглашение к диалогу, приведена форма для первого обращения-заявки, указаны координаты контактных лиц, отвечающих за каждое конкретное направление;усиление слаженности действий всех сотрудников СУП при принятии самостоятельных решений, рассмотрении спорных ситуаций.Таким образом, неторопливость, серьезность и гласность содержательного планирования обучения и развития человеческих ресурсов позволяют в дальнейшем объединять ресурсы всех подразделений и концентрировать хорошо продуманные усилия на успешной реализации и последующей оценке эффективности отдельных проектов и направлений.2.2. Особенности управления персоналом в РоссииКак было отмечено ранее, многие российские специалисты пришли к выводу, что наилучшим решением для России будет синтез зарубежных подходов к управлению персоналом в организации. Методы управления персоналом в компаниях разных стран могут быть отличными друг от друга, что объясняется культурными особенностями, оказывающими свое влияние на все сферы жизни. Но Россия сумела совместить в своем подходе к управлению персоналом различные черты отдельных методов управления, характерных для других государств. Это связано с тем, что методы управления персоналом в России строятся по-разному в компаниях, на предприятиях, организациях, так как все зависит от их направленности и статуса. Поэтому российские методы управления персоналом приобретают более гибкую форму.Философия управления персоналом в России на крупных предприятиях базируется на коллективизме, который является одной из основных черт российской философии, на четкой дисциплине и сохранении социальных благ. Однако в более мелких организациях работники вынуждены полностью подчиняться работодателю и терпеть далеко не всегда гуманное обращение.Методы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет размер предприятия, его статус и вес на мировом рынке.Так, в небольших предприятиях, которые имеют совсем маленький штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как крупные организации предпочитают возлагать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты.Особенности управления кадрами: кадровая служба зачастую состоит не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу. Кадровая служба расположена на высокой ступени и является функциональным, централизованным подразделением. Периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством аутсорсинга.Принципы управления персоналом в России – это те правила, которым должны следовать менеджеры и вышестоящие руководители, дабы работа персонала приносила свои плоды. Эти принципы вмещают в себя множество составляющих. Однако можно выделить основные, сложившиеся еще в советские времена, которые и по сей день не теряют своей актуальности. Среди главных принципов выделяют следующие: Плановость (установление главных направлений развития компании или организации, то есть составленный план рассматривается кадрами как список задач, которые им в будущем предстоит решить). Сочетание централизации и децентрализации (руководитель того или иного уровня получает возможность единолично принимать решения, которые входят в его компетенцию). Научная обоснованность (управленческие действия должны основываться на применении научных подходов и методов).