Аттестация персонала как способ развития организации

Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом. ...

1. Теоретико-методологические основы организации оценки и
аттестации персонала
1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.
Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

3. Анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества»

3.1 Характеристика персонала

В настоящее время на предприятии работает 1876 человек.
Все работники предприятия делятся на две группы:
- производственный персонал;
- управленческий персонал.
Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.
Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.
Структура и численность персона ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» представлена в таблице 2.
Как видно из рисунка 4, женщин на предприятии работает больше чем мужчин, в 2014 году произошло незначительное увеличение доли женщин и уменьшение доли мужчин.
На ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.
Структура работников ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» по уровню образования за 2014 год представлена на рисунке 5.
3.2 Анализ действующей системы управления персоналом на ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества»

Работа с персоналом на ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.
Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.
Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» являются:
1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.
2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.
3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.
4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.
5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

Целью курсовой работы является совершенствование системы аттестации персонала на основе анализа деятельности конкретного предприятия.
Объект исследования – ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества».
Предмет исследования – действующая система оценки, аттестации персонала на предприятии.
Для реализации цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:
− Изучить теоретические аспекты оценки и аттестации персонала на современном этапе;
 Дать общую характеристику ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества»
 Проанализировать действующую систему оценки и аттестации персонала на предприятии;
 Разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в ООО «Международный центр культурного и технического сотрудниче ства».

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников. 5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива. 6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом. 7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия. 8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников. Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Результаты отбора персонала представлены в таблице 7. Таблица 7-Отбор персонала Показатели20132014Наличие вакантных мест 406414Принято всего, из них:- руководители - специалисты - служащие - рабочие40015104532284101710052241Набор за счет внутренних источников 280265Набор за счет внешних источников 120145Как видно из таблицы 7, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2014 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей. Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников. Обучение на ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам. Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов. Анализ потребности в обучении.Планирование и проектирование обучения.Разработка программы обучения.Проведение обучения.Оценка эффективности обучения. Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях: - при введении новых стандартов работы;- при возникновении требований повышения эффективности работы;- при появлении новых технологий;- когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;- при переводе работников на новые должности;- при введении новых информационных систем;- при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;- при введении других нововведений. Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма. Так в 2013 году на ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» повысили свою квалификацию 867 человек, в 2014 году – 895 человек. Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 8. Таблица 8 - Обучение и повышение квалификации персонала, чел. Категории персонала 2013 год2014 годРуководители 3436Специалисты 157163Рабочие 723746Всего 867895В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими колледжами и техникумами города. Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат. Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 9. Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение. Таблица9 - Динамика средств на обучениеПерсонал 2013 год2014 годИзмене-ние, «+», «-» Кол. чел.Затра-ты на одного чел., т.р.Сумма тыс. руб.Кол. чел.Затраты на 1 чел.Сумма, тыс. руб.РуководителиСпециалистыРабочие3415767686,43,2272, 01 004,82 163,2361636968,77,13,8313, 21 157, 32 644,8+ 41, 2+ 152, 5+ 481, 6Итого8673440, 0 8954 115, 3 + 675, 3После обучения проводится оценка, которая предполагает: - оценка уровня профессиональных знаний работника; - оценка производственной деятельности работника; - оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места. Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:Результаты (эффективность) деятельности; Качество работы;3. Профессионализм; 4. Оценка личностных качеств работника;Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт. При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 8). В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7. Таблица 8 - Оценка деятельности и личностных качеств работникаОцениваемые показателиУровни оценок12345Результаты деятельностиКачество работыПрофессионализм Данные психодиагностики:-нервно – психическая устойчивость-эмоциональная устойчивость -психические процессы (мышление)-склонность к риску-волевой самоконтроль-поведение при конфликтной ситуации-способность к самоконтролю-уровень интеллектуального развития+++++++++++Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности. Если говорить о профессиональном росте работников, работающих на исследуемом предприятии, то можно отметить следующее. На ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Отметим об основных стимулах, действующих на ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества». Заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на предприятии. К ним можно отнести следующие: 1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников предприятия в любое время без очереди в Краснодарской городской больнице № 4. С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС. 2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ: - на лечение на основании медицинского заключения; - на ритуальные услуги – в размере до 5-ти минимальных заработных плат. За 2014 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей. 3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты. Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 10. Поощрения применяются в следующих случаях: 1. За безупречную работу, в связи с 15 – летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию); 2. Поощрение работников в связи с их 20 – летием, при стаже работы на предприятии.Таблица 9 - Виды поощрений Виды поощрений Условия, необходимые для выдвижения на поощрение Размер денежного вознаграждения в % от заработной платыНаличие имеющихся ранее поощрений Стаж, лет Объявление благодарности- 310Награждение почетной грамотой Объявление благодарности 520Занесение на доску почета Награждение почетной грамотой1050Занесение в книгу почета Занесение на доску почета 1580Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий Не зависимо от вида награды, почетного звания 10100По данным 2013 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2014 году 495 работников. Результаты представлены в таблице 11. Таблица 10 - Результаты поощрения персонала Виды поощрений Количество человек, 2013г. Количество человек, 2014г. Объявление благодарности205211Награждение почетной грамотой 169172Занесение на доску почета 1415Занесение в книгу почета 89Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий2426Получение нагрудного знака «За активную работу» 23Получение премии за достижение высоких экономических показателей5759Итого 479495Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия. Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами. Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.3.3. Анализ действующей системы оценки и аттестации персонала в ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества»В качестве деловой оценки персонала в организации проводится аттестация рядовых сотрудников отделов. Она проходит два раза в год и проводится руководством. Последняя аттестация проводилась 19 марта 2008 года. Всего в отделе аттестации подлежали 5 человек (2 заместителя начальника отдела продаж и 3 ведущих специалиста), 2 сотрудника (ведущих специалиста) в связи с достижением пенсионного возраста (60 лет) не принимали участие в процедуре. Начальник отдела продаж на момент проведения процедуры заканчивал срок службы в отделе.За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состава аттестационной комиссии, составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (5 человек); подготавливаются аттестационные листы. В отделе проведение аттестации осуществлялось на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В аттестационную комиссию приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются материалы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:соответствует занимаемой должности;соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;не соответствует занимаемой должности.Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и были сообщаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.Вопросы, предложенные сотрудниками отдела продаж включали: перечень нормативно – правовых документов, обеспечивающих деятельность сотрудников отдела продаж, вопросы, которые касаются основных современных методов работы сотрудника отдела продаж. В оценочные листы не входят вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данной организации, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников. Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.Процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в оценочном листе довольно узки и не дают полного представления о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено. Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников аттестационной комиссии, включающая 5 человек (2 заместителя и 3 ведущих специалиста). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение 1). Экспертным путем сотрудники отдела определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 11.Таблица 11- Результаты экспертного опросаПараметрыЭксперт № 1Эксперт № 2Эксперт № 3Эксперт № 4Эксперт № 5Бij"Вес" параметраРанг параметра1) Оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период9/0,159/0,1510/0,157/0,129/0,151,0720%12) Организация аттестации 10/0,178/0,139/0,139/0,169/0,150,7414%43)Документационное обеспечение8/0,149/0,1510/0,157/0,128/0,140,713%54) Осознание ожидаемых результатов/ понимание проведения аттестации6/0,19/0,1510/0,157/0,127/0,120,6412%75) Анализ самооценки сотрудника10/0,179/0,1510/0,159/0,169/0,150,7814%26) Оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом 9/0,159/0,1510/0,159/0,169/0,150,7614%37) Обратная связь7/0,128/0,138/0,159/0,168/0,140,713%6ΣБij59616757595,39Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20 %), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14 %). Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6 %. Это связано с их недооцениванием и неэффективной расстановкой приоритетов администрации района при организации аттестации. По 13 % получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов. Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи руководства ООО «Международный центр культурного и технического сотрудничества» с сотрудниками отдела продаж, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12 %). На рисунке 2.11. представлены данные по общей сумме баллов, проставленных по каждому параметру. Рисунок 2.11. Соотношение критериев оценки процедуры аттестацииКак видно на рисунке, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 – 10 баллов.