Основы организационного проектирования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОБЛЕМЫ ЕГО РАЗВИТИЯ 6
1.1. Общая характеристика предприятия 6
1.2. Структура и сущность системы управления 14
1.3. Оценка технико-экономических показателей деятельности 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 29
2.1. Характеристика организационной структуры 29
2.2. Оценка и диагностика организационной структуры 32
ГЛАВА 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ 43
3.1. Понятие, значение, принципы и задачи организационного проектирования 43
3.2. Виды организационных структур управления 52
3.3. Оценка эффективности организационной структуры 62
ГЛАВА 4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТ ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОБЛЕМЫ ЕГО РАЗВИТИЯ 6
1.1. Общая характеристика предприятия 6
1.2. Структура и сущность системы управления 14
1.3. Оценка технико-экономических показателей деятельности 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 29
2.1. Характеристика организационной структуры 29
2.2. Оценка и диагностика организационной структуры 32
ГЛАВА 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ 43
3.1. Понятие, значение, принципы и задачи организационного проектирования 43
3.2. Виды организационных структур управления 52
3.3. Оценка эффективности организационной структуры 62
ГЛАВА 4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 69
4.1. Реорганизация структуры предприятия 69
4.2. Создание новой организационной единицы 72
4.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 88
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 90
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 93
Приложение 2 94
Приложение 3 98

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОБЛЕМЫ ЕГО РАЗВИТИЯ 6
1.1. Общая характеристика предприятия 6
1.2. Структура и сущность системы управления 14
1.3. Оценка технико-экономических показателей деятельности 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 29
2.1. Характеристика организационной структуры 29
2.2. Оценка и диагностика организационной структуры 32
ГЛАВА 3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ 43
3.1. Понятие, значение, принципы и задачи организационного проектирования 43
3.2. Виды организационных структур управления 52
3.3. Оценка эффективности организационной структуры 62
ГЛАВА 4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТ ИЯ 69
4.1. Реорганизация структуры предприятия 69
4.2. Создание новой организационной единицы 72
4.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 88
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 90
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 93
Приложение 2 94
Приложение 3 98

В современной теории организации большинство исследователей сосредоточивают внимание на двух базовых контекстуальных переменных проектирования организационных систем - размере организации и технологии, обусловливающих важнейшие структурные параметры организации.Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной размер организации, отмечают, что крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, «административный коэффициент» (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородностиработы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в. организации и ее размером [15, с.72].Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений. Так, в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяют на несколько типов: с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механические проекты. [5, с.49]Мильнер Б.З. считает, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами (например, использование автоматизированных систем управления). Сама же работа по созданию этих систем нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.Существенным недостатком организационного проектирования, по мнению Мильнера, является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:численность персонала вместо целей организации;постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления подвергаются изменению. Поэтому, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация. Порой весьма обоснованные проработки нормативов численности аппарата управления организаций реального сектора экономики не дают положительных результатов для решения проблем формирования организационных структур финансово-промышленных групп, акционерных обществ и т.п.При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления организационной структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации в процессе разработки и принятия решений.Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач [16, с.79].Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала цели, а затем - механизм их достижения. Главным условием разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов.Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования [12, с.96].Для достижения эффективности систем управления в их основе должны лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т.п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры, способствующие децентрализации управления и обеспечивающие достаточно широкое поле деятельностй для фирм, выдвигающих инновационные идеи, повышающие их жизнеспособность в экономически трудных ситуациях.Основными критериями при построении организационных структур являются следующие [9, с.58]:Сохранение предприятия как единого целого, имеющего организационную структуру управления с четким делегированием полномочий.Обеспечение выполнения решений руководства в области управления персоналом.Целесообразный статус подразделений, обеспечивающих эффективную деятельность компании и выполнение поставленных задач.Создание условий для гибкости управления с целью быстрого приспособления к текущим изменениям внешней среды.Многосторонность содержания структуры управления предопределяет оптимальный набор принципов ее формирования. Основными из них являются: принцип делегирования полномочий, восприимчивости к изменениям внешних условий, способности к переработке интенсивных потоков информации; соответствия квалификации персонала кругу функциональных обязанностей; повышения его квалификации и контроля за исполнением управленческих решений.Принцип делегирования полномочий в условиях совершенствования организационной структуры является одним из основополагающих. Направлен на децентрализацию управления с целью усиления влияния подразделений компании на конечные результаты и распространяется на основные и обслуживающие процессы компании. Высший менеджмент должен делегировать часть своих полномочий (директор заместителям, а они линейным руководителям), обеспечивая при этом право руководителя любого уровня принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность. В рамках постановки, развития и реорганизации оргструктуры этот принцип находит свое выражение в содержании системообразующих документов (стандартов оргструктуры, должностных инструкций).Принцип восприимчивости к изменениям внешних условий очень важен по отношению к изменчивости рыночной среды (налогообложение, изменение условий на рынке труда, цен на энергоресурсы), так как несвоевременная реакция руководства может привести к значительным экономическим потерям предприятия в целом.Очень важное значение имеет принцип осуществления способности к переработке интенсивных потоков информации и к доведению результатов до конечного исполнителя. Этот принцип создания оргструктур должен быть реализован как для решения задач оперативного характера, так и для стратегических задач. Система документооборота в новой оргструктуре должна быть стандартизирована и регламентирована.В настоящее время на предприятии актуален принцип соответствия квалификации персонала кругу функциональных обязанностей и кругу их ответственности.Руководителю компании необходимо регулярно быть инициатором деловой оценки персонала через аттестацию, делать гласным результаты аттестации, поощрять специалистов, которые значительно выросли за межаттестационный период.И последний принцип, который как бы завершает требования к оргструктуре, - это жесткий контроль за исполнением управленческих решений. Этот принцип распространяется на все уровни управления и от его полной реализации зависит устойчивость и надежность управления.В условиях построения нового постиндустриального общества классические принципы построения эффективных организационных структур претерпевают некоторые изменения.На основании краткого сравнительного анализа с целью выявления отличий организационных структур в индустриальном обществе и организационных структур в информационном обществе, можно сделать вывод, что наиболее показательными, основными принципами, характеризующими организационную структуру компании нового типа являются характеристики открытости, гибкости, автономности, приоритета горизонтальных связей и ресурсосберегающих стратегий [13, с. 99].Комбинации этих характеристик и соответствующих принципов (например, максимальной автономности, минимально возможного числа уровней иерархии, минимальных запасов) определяют подклассы компаний нового типа.Виды организационных структур управленияВиды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития приведены в приложении 1.Следует отметить, что исторически сложилось так, что приоритет в построении организаций принадлежит западным теоретикам и менеджерам.Бюрократические организационные структуры впервые были описаны немецким социологом Максом Вебером (М. Вебер (1864-1920 гг.). Его труды получили широкую известность и были переведены значительно позже – лишь в 1930-1940 гг.К разновидностям структур бюрократического (механического) типа относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, что дало основание ряду авторов ошибочно отнести их к адаптивному (органическому) типу структур. В сложных системах процесс организационного обособления элементов может выходить на уровень производственных отделений (централизованная координация с децентрализованным управлением).Линейная (Scalar) структура одна из простейших организационных структур управления, образующаяся в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы.В настоящее время линейная структура встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей. Однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.Преимущества и недостатки линейной структуры приведены в приложении 2. Недостатки такой структуры в условиях рыночной экономики перевешивают ее достоинства.Функциональная организационная структура первоначально стала широко применятся в промышленности, а затем в других сферах деятельности.Как показывает практика, функциональная структура эффективна там, где она отдаляется от своего идеального бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Если вместо предписывающих должностных инструкций применяются «рамочные» разрешения низовым руководителям проявлять инициативу, то система еще успевает за рынком.Преимущества и недостатки данной структуры управления приведены в приложении 2.По мере роста и диверсификации предприятия функциональная структура становится все более и более неадекватной, слишком громоздкой, из предприятия окончательно исчезает инициатива.Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления [13, с.69].Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Преимущества и недостатки представлены в приложении 2.Как реакция на недостатки линейно-функциональных структур возникли дивизиональные структуры.Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Главными создателями дивизио- нальной структуры были Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам.Ее новизна заключается в кардинальном расширении рамок полномочий руководителей сбытовых подразделений. Введение дивизиональной структуры представляет собой попытку улучшить качество реагирования системы на локальные изменения рынков за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации там, где принимаются оперативные решения.Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.Переход к дивизиональной организационной структуре управления был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно- технического развития производства. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм- конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной структуры управления явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная организационная структура может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа организационных структур управления [6, с.93].Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, подчеркнем их достоинства и недостатки (приложение 2).С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры получили название адаптивных (органических), так как их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Понятие «органический подход» впервые ввели ученые Эдинбургского университета Т. Варне и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями», вышедшей в 1961 г. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенной воздействие на развитие экономики.Адаптивные (органические) структуры - структуры с хорошими работающими горизонтальными связями, на которые падает центр тяжести обеспечения ее целостности.К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные и венчурные структуры.Проблемно-целевые структуры создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких структур особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы. Участники либо полностью включены в ее состав, либо работают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой структурой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-целевыми и очень популярными на Западе программно- целевыми структурами нет. Их различает только целевая установка: решение вновь возникшей и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления.