Повышение эффективности принятия управленческих решений на основе внедрения компьютерных технологий на примере ОАО «Ростелеком»

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы повышения эффективности принятия управленческих решений на основе использования компьютерных технологий 7
1.1 Роль и значение внедрения компьютерных технологий 7
1.2. Главная операционная функция организации при принятии управленческих решений 20
2. Анализ эффективности принятия управленческих решений на примере ОАО «Ростелеком» 26
2.1 Общая характеристика ОАО «Ростелеком» 26
2.2. Формы организации принятия управленческих решений ОАО «Ростелеком» 26
3. Повышение эффективности принятия управленческих решений на основе внедрения компьютерных технологий на примере ОАО «Ростелеком» 56
3.1 Комплексный подход к использованию методов управления в ОАО «Ростелеком» с подавляющим применением экономических и социально – психологических метод ...

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы повышения эффективности принятия управленческих решений на основе использования компьютерных технологий 7
1.1 Роль и значение внедрения компьютерных технологий 7
1.2. Главная операционная функция организации при принятии управленческих решений 20
2. Анализ эффективности принятия управленческих решений на примере ОАО «Ростелеком» 26
2.1 Общая характеристика ОАО «Ростелеком» 26
2.2. Формы организации принятия управленческих решений ОАО «Ростелеком» 26
3. Повышение эффективности принятия управленческих решений на основе внедрения компьютерных технологий на примере ОАО «Ростелеком» 56
3.1 Комплексный подход к использованию методов управления в ОАО «Ростелеком» с подавляющим применением экономических и социально – психологических методов управления 56
3.2 Внедрение автоматизированной информационной системы с использованием Интернет-технологий 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 85
Приложение 90

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические основы повышения эффективности принятия управленческих решений на основе использования компьютерных технологий 7
1.1 Роль и значение внедрения компьютерных технологий 7
1.2. Главная операционная функция организации при принятии управленческих решений 20
2. Анализ эффективности принятия управленческих решений на примере ОАО «Ростелеком» 26
2.1 Общая характеристика ОАО «Ростелеком» 26
2.2. Формы организации принятия управленческих решений ОАО «Ростелеком» 26
3. Повышение эффективности принятия управленческих решений на основе внедрения компьютерных технологий на примере ОАО «Ростелеком» 56
3.1 Комплексный подход к использованию методов управления в ОАО «Ростелеком» с подавляющим применением экономических и социально – психологических метод ов управления 56
3.2 Внедрение автоматизированной информационной системы с использованием Интернет-технологий 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 85
Приложение 90

По результатам заседания комиссии оформляется протокол с обязательным приложением итоговых оценок.Выполненные показатели и показатели, не выполненные по не зависящим от персонала причинам, оцениваются 1 баллом. Не выполненные показатели оцениваются 0 баллов. Причины невыполнения показателя признаются комиссией СУПХД объективными, при условии отсутствия прямой или косвенной вины в этом работников ОАО «РОСТЕЛЕКОМ». Итоговая оценка определяется как среднеарифметическая величина оценок каждого показателя раздела.Разработанная система управления производственно-хозяйственной деятельностью позволяет производить всеобъемлющую оценку результатов деятельности служб ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» за определенный период.Для материального стимулирования повышения качества и эффективности работы служб, оцениваемыхс помощью СУПХД разработано и утвеРостелекомено:Положение о премировании работников по результатам работы за месяц, на основании которого осуществляется выплата премии: - за выполнение объемов товаротранспортной работы;- за выполнение показателей СУПХД, утвеРостелекоменных для служб, в соответствии с итоговой оценкой.В процессе реализации главной цели финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:устранение неплатёжеспособности предприятия;восстановление финансовой устойчивости предприятия;детальное изучение предкризисного финансового состояния и принятие необходимых мер по предупреждению кризиса;предотвращение банкротства предприятия и вытекающих последствий;снижение негативных последствий разного рода кризисных ситуаций в финансовой сфере.В свою очередь, система антикризисного финансового управления основывается на следующих принципах:приоритетности использования внутренних ресурсов;постоянной готовности реагирования;адекватности реагирования и комплексности принимаемых решений;альтернативности действий и адаптивности управления;оптимальности внешней санации;эффективности.Для осуществления антикризисного управления часто создаётся специальная группа высококвалифицированных менеджеров, которая имеет особые полномочия в принятии и реализации решений. Положение о единовременном материальном стимулировании, в соответствии с которым, работникам может выплачиваться, в пределах утвеРостелекоменного ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» планового фонда заработной платы, премия по итогам выполнения за квартал показателей СУПХД следующих разделов:- «Показатели, обеспечивающие выполнение основных задач»;- «Экономические показатели»;- «Прочие задания».Для каждой службы разработаны свои показатели эффективной работы. На надбавку за личный вклад все виды премий не начисляются.Величина надбавки для каждого Работника устанавливается в диапазоне от 0 до 0,35 от тарифной ставки (должностного оклада). Динамика роста средней заработной платы по категориям работников представлена в таблице 2.8 Таблица 2.8Изменения в размере средней оплаты труда работников различных категорийВысшее руко-водствоРуководители среднего звенаПроизводственный персоналпрочиеРуб.Рост в % к пред. годуРуб.Рост в % к пред. годуРуб.Рост в % к пред. годуРуб.Рост в % к пред. Году201365190+18%39464+16%29993+ 11%21637+13%201479378+18%47548+17%34475+13%24870+13% Как видно из данных таблицы 2.8 темп роста заработной платы не одинаков для всех должностей, кроме высшего руководства, у которого прирост ежегодно составляет 18%, тогда как у других категорий рост заработной платы по годам различен.Денежная мотивация различных категорий работников очень отличается. Все виды доплат к тарифным ставкам подразделяются на те, которые:носят стимулирующий характер;связаны с условиями труда;особым характером работы.Локальные (районные) коэффициенты к заработной плате наиболее значимые элементы в системе территориального управления оплаты труда. Они устанавливаются в зависимости от удобства, местоположения предприятия, которое оценивается набором следующих факторов: природно-климатических, экономико-географических, риска проживания. Районные коэффициенты начисляются на весь заработок, за исключением вознаграждения за выслугу лет и северных надбавок. Оплата труда руководителей производится на контрактной основе и зависит от показателей деятельности предприятия.Нематериальная мотивация представлена следующими составляющими: все сотрудники проходят обязательную оценку; работники имеют возможность обучения без отрыва от производства. Предприятие взяло на себя следующие обязательства по отношению к работникам:- в случае смерти работника оказывать материальную помощь, в размере 10 ТСР;- предоставлять по письменному заявлению работников 3 дня дополнительного отпуска с сохранением среднего заработка в случае смерти супруга (супруги), детей и родителей, а в случае, если работники выезжают к месту захоронения – до 9 дней, в зависимости от удаленности и транспортной схемы;- выплачивать работникам премии в размере не менее одной минимальной тарифной ставки и не более месячной тарифной ставки (должностного оклада) в связи с юбилейными датами: 50, 55, 60-летием со дня рождения;- способствовать улучшению жилищных условий нуждающихся в улучшении жилищных условий, в том числе на условиях ипотеки;- при определении расчетного размера негосударственной пенсии работникам, имеющим звание «Ветеран Общества», устанавливать коэффициент наград К3 в размере 1,05.- производить выплату единовременного пособия работникам по их заявлению, увольняющимся по любым основаниям по достижении возраста, дающего право на трудовую пенсию по старости в следующих размерах, приведенных в таблице 2.9.Таблица 2.9Стаж работыРазмер пособия(количество средних заработков)от 5 до 10 лет (включительно)7свыше 10 до 15 лет (включительно)10свыше 15 до 20 лет (включительно)14свыше 20 лет16- оказывать дополнительную материальную помощь по заявлению работника с приложением подтвеРостелекомающих документов в следующих размерах:а) в размере двух ТСР* один раз в течение календарного года многодетным семьям; б) в размере 0,25 ТСР* в месяц:  одиноким матерям; малообеспеченным семьям; работникам, имеющим на иждивении ребенка-инвалида.Предоставлять Работникам по их заявлению дополнительные оплачиваемые отпуска: а) рождение ребенка – 2 дня; б) регистрация брака – 3 дня; в) регистрация брака детей – 2 дня; г) проводы сына на срочную военную службу в ряды Вооруженных Сил Российской Федерации – 1 день;е) ежегодно в День знаний (1 сентября) работникам, воспитывающим детей – школьников младших классов (1-4 классы) – 1 день.Если оба супруга работают в Обществе, то беспроцентный заем предоставляется каждому. Беспроцентный заем может предоставляться работникам, отработавшим в Обществе не менее года.Беспроцентный заем распространяется также на молодые неполные семьи (одиноких матерей и отцов, воспитывающих детей).Кроме вышеперечисленных методов, в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» существуют и другие моральные методы стимулирования сотрудников:Создание условий, при которых работники ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» испытывают профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущают ценность результатов.Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» поощряются, награждаются. К моральным формам стимулирования в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» относятся также высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Стимулирование обучением - развитие персонала ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» через повышение его квалификации. Таким образом, подводя итоги рассмотрения методов мотивации, применяемых в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», можно сделать следующие выводы: - система материального стимулирования очень разноообразна. Наиболее важный - премирование. Для начисления премии применяются бальные оценки результатов производственной деятельности.Предприятие выплачивает дополнительно надбавки, размер которых зависит от сложности и объема работы. У стимулирующим выплатам необходимо отнести и выплаты за стаж рабоыт на предприятии, выплаты одноким матерям, семьям с детьми, семьям с детьми инвалидами. Кроме того, предприятие оказывает беспроцентные займы молодым семьям, а также материальные выплаты к важным событиям, юбилеям. Среди немотивационных факторов, используемых для управления персоналом: оплата обучения, помощь в приобретении жилья, предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков, связанных с особыми событиями в жизни работников. Особо отличившимся работникам присуждаются профессиональные звания, вручаются корпоративные награды, а также представления к государственным наградам. 2.3 Оценка эффективности управления человеческими ресурсами ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» Для того, чтобы работа в организации приносила удовлетворение человек должен испытывать желание быть в организации, выполнять свою работу и стараться выполнить работу лучше. Каждая из этих составляющих подчиняется определенной закономерности и по-разному проявляется в организации.Поэтому, было принято решение провести исследование среди сотрудников компании, деятельность которых в наибольшей степени оказывает влияние на прибыль компании.Основная задача опроса – получить данные, на основе которых выстроить более грамотную систему материальных мотивационных принципов, а так же расширить возможности воздействия на сотрудников другими нематериальными методами, оперируя уже более высокими потребностями.По результатам исследования структуры мотивации сотрудников должна быть получена информация об уровне удовлетворенности качеством труда и системе ценностей, которая имеется у сотрудников, которая поможет выстроить необходимую систему мотивации в дальнейшем. Сравнение параметров, влияющих на удовлетворенность качеством труда с ценностными ориентациями сотрудников могут предоставить информацию о возможном несовпадении и проблемах в мотивационной структуре организации.Исследование структуры мотивации происходило по нескольким критериям:Критерий удовлетворенности трудом (качеством труда в организации):1. Отношение сотрудников к принятой системе управления;2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, техника и оборудование, комфортная обстановка и т.д.);4. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;5. Отношение к методам управления в организации (управление процессом, постановка задач, контроль, передача полномочий, проведение совещаний, качество мотивирование сотрудников).Ценностные факторы:1. Заработная плата (размер и способы получения вознаграждения);2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – оценка развития и самореализации;3. Оценка общности – качество отношений в трудовом коллективе организации, возможность личного общения, принадлежность к успешной, престижной организации);4. Оценка стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);6. Ценность социально-бытовых условий (качество условий на работе).Для выявления проблем мотивации было решено провести исследование с помощью анкетирования для получения необходимой информации и определения оптимального направления развития мотивационной структуры в организации. Были выпущены опросные листы, которые были выданы всем работникам с просьбой ответить на вопросы, после чего положить в специальную коробку. Участие в заполнении опросных листов было добровольным.Анкетирование в выбранных службах, было проведено таким образом, чтобы охватить всех необходимых сотрудников (менеджерский и производственный состав) и позволить чётко разделить вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.В результате, были опрошены все категории работников. Общее количество участников опроса – 134.В Приложении представлен опросный лист.В результате опроса получены следующие данные:Персонал считает, что проблемы в системе управления персоналом явно видны (рис. 2.1) Рис. 2.1 Структура ответов персонала о наличии проблем в управленииДля того, чтобы наметить факторы, которые следует изменить для усиления мотивации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в коллективе. Работникам было предложено ответить на вопрос о факторах, оказывающих наибольшее влияние на эффективную работу каждого. Допускалось выбрать больше 1 фактора. Структура ответов представлена на рис. 2.2Рис.2.2 Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, оказывающих влияние на эффективность трудаКак следует из полученных ответов, работников в наибольшей степени мотивирует: заработная плата, которую отметили 80% участников опроса, развитие профессионализма важно для 71%, 67% работников работают лучше, если считают для себя карьерный рост важным. Важными для большинства опрошенных (64%) являются условия труда .Так как чаще всего самым главным стимулом труда является заработная плата, то в ходе опроса важным является выяснение отношения персонала к существующему уровню заработной платы. О соответствии размера заработной платы окружающих сотрудников объему выполняемой ими работы был задан следующий вопросПолученные ответы представлены на рис. 2.3. Ответы свидетельствуют, что 47% участников опроса - работников ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», считают, что сложившийся на предприятии уровень оплаты труда их коллег соответствует или скорее соответствует (74%) объему выполняемой ими работы.Рис.2.3 Структура ответов работников ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» об уровне заработной платы Поскольку мотивация является наиболее значимым фактором управления, то предлагалось оценить, насколько она удовлетворяет персонал.Рис.2.4 Структура ответов об удовлетворенности системой мотивацииОтветы персонала об удовлетворенности мотивацией, принятой в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» показывает, что большая часть работников (68%) полностью удовлетворены или почти удовлетворены принятой системой мотивации персонала.Следующий вопрос был об удовлетворенности моральным климатом, сложившимся в компании, мнение участников опроса сложилось следующим образом: моральным климатом удовлетворены полностью или частично только 24% , остальные 76% не удовлетворены климатом, сложившимся в коллективе. (рис. 2.5)Рис. 2.5 Структура ответов сотрудников об удовлетворенности рабочим климатомОценивая степень удовлетворенности политикой руководства и компании в целом, большинство сотрудников ( 58%) затруднились с ответом, остальные ответы распределились следующим образом: 24% удовлетворены, а 18% не удовлетворены политикой компании. ( рис.2.5)Рис. 2.6 Оценка сотрудниками политики компании в целомСледующим вопросом выяснялись факторы, которые пока используются для мотивации персонала в недостаточной степени. Результат представлен схематично на рис. 2.7Рис. 2.7 Структура ответов о недостаточно используемых мотивационных факторах (допускалось более 1 ответа на вопрос)Из ответов персонала ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» наиболее значимыми факторами, которые в настоящее время не задействованы является отсутствие системы построения личной карьеры (72% ), вторым по важности ответом (6%) является снижение конфликтности рабочих отношений. Оценивая условия труда в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», большинство участников (86%) сочли их удовлетворительными.Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании (рис.2.8).Рис 2.8 Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (94%), принявших участие в опросе, не планирует покидать ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» в ближайшее время. 86% чувствуют себя защищёнными, и у 77% нет сомнений в стабильности своей работы в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», что говорит о довольно благоприятном климате в компании и относительно высокой лояльности сотрудников.Из всего выше сказанного можно сделать вывод:Численность работников предприятия составляет 612 человек. Анализ качественного состава персонала показал, что персонал стабилен, большинство – молодые люди, средний возраст персонал – 37 лет. Персонал имеет хороший уровень образования, который имеет тенденцию к повышению. Наибольшую группу в 2014 году занимает персонал со стажем работы свыше 10 лет – 28,9%. Наибольшую долю в структуре персонала занимают мужчины. Постоянство кадров находится в пределах от 94% в 2013 году до 94,5% в 2014 году, что является положительным фактором. Подводя итоги рассмотрения практических методов мотивации, применяемых в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», можно сделать следующие выводы: система материального стимулирования очень разноообразна. Наиболее важный - премирования. Для начисления премия применяются бальные оценки результатов производственной деятельности.Предприятие выплачивает дополнительно надбавки, размер которых зависит от сложности и объема работы. У стимулирующим выплатам необходимо отнести и выплаты за стаж рабоыт на предприятии, выплаты одноким матерям, семьям с детьми, семьям с детьми инвалидами.Кроме того, предприятие оказывает беспроцентные займы молодым семьям, а также материальные выплаты к важным событиям, юбилеям.Среди немотивационных факторов, используемых для управления персоналом: оплата обучения, помощь в приобретении жилья, предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков , связанных с особыми событиями в жизни работников.Особо отличившимся работнкиам присуждаются профессиональные звания, вручаются корпоративные награды, а также представления к государственным наградам. Среди методов мотивации, котором уделено меньшее внимание, можно назвать: корпоративность и служебно-должностное продвижение. Для выявления проблем системы мотивации было проведено анкетирование работников предприятия. Общее количество участников опроса – 134.Оценивая степень удовлетворенности политикой руководства и компании в целом, большинство сотрудников ( 58%) затруднились с ответом, остальные ответы распределились следующим образом: 24% удовлетворены, а 18% не удовлетворены политикой компании.Наиболее значимыми факторами, которые в настоящее время не задействованы является отсутствие системы построения личной карьеры (72%), вторым по важности ответом (6%) является снижение конфликтности рабочих отношений. Оценивая условия труда в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», большинство участников (86%) сочли их удовлетворительными.Большая часть сотрудников (94%), принявших участие в опросе, не планирует покидать ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» в ближайшее время. 86% чувствуют себя защищёнными, и у 77% нет сомнений в стабильности своей работы в ОАО «РОСТЕЛЕКОМ», что говорит о довольно благоприятном климате в компании и относительно высокой лояльности сотрудников.3. Повышение эффективности принятия управленческих решений на основе внедрения компьютерных технологий на примере ОАО «Ростелеком»3.1 Комплексный подход к использованию методов управления в ОАО «Ростелеком» с подавляющим применением экономических и социально – психологических методов управленияКомпьютерные технологии пронизали все сферы деятельности человека, начиная с дошкольного образования и заканчивая изучением новейших разработок. В настоящее время достаточно разнообразного программного и аппаратного обеспечения, которое дает возможность хранить огромное количество информации, использую для этого минимальное пространство. Также новые компьютерные технологии позволяют максимально быстро обрабатывать информацию и хранить её в защищенном виде. Широкое распространение ПК сыграло огромную роль в развитии рынка труда. Автоматизированная обработка информации дает возможность в считанные секунды проделать работу, на выполнение которой раньше затрачивались недели, мгновенное информирование руководителей о состоянии предприятий и рабочих мест. Благодаря возрастающему обмену услугами, повышается экономический потенциал в области страховых и финансовых услуг.