Разработка эффективной рекламной кампании

Содержание

Введение 3
1. Теоретико-методологические особенности разработки эффективной рекламной кампании 7
1.1. Понятие и принципы рекламной кампании 7
1.2. Способы организации рекламной кампании 15
1.3. Оценка эффективности рекламной деятельности предприятия 32
2. Анализ маркетинговой среды предприятия ООО «Торговый дом ЭСТЕТ» 40
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ТД ЭСТЕТ» 40
2.2. Исследование целевой аудитории покупателей 53
2.3. Оценка конкурентной среды предприятия 61
2.4. Оценка рекламной деятельности компании 79
3. Разработка проекта эффективной рекламной кампании ООО «Торговый дом ЭСТЕТ» 93
3.1. Проект рекламной кампании предприятия 93
3.2. Обоснование затрат на проведение рекламной кампании ОО ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретико-методологические особенности разработки эффективной рекламной кампании 7
1.1. Понятие и принципы рекламной кампании 7
1.2. Способы организации рекламной кампании 15
1.3. Оценка эффективности рекламной деятельности предприятия 32
2. Анализ маркетинговой среды предприятия ООО «Торговый дом ЭСТЕТ» 40
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ТД ЭСТЕТ» 40
2.2. Исследование целевой аудитории покупателей 53
2.3. Оценка конкурентной среды предприятия 61
2.4. Оценка рекламной деятельности компании 79
3. Разработка проекта эффективной рекламной кампании ООО «Торговый дом ЭСТЕТ» 93
3.1. Проект рекламной кампании предприятия 93
3.2. Обоснование затрат на проведение рекламной кампании ООО «Торговый дом ЭСТЕТ»….. 100
3.3. Экономическая эффективность проекта 106
Заключение 111
Список использованных источников 114
Приложения 119

 

Содержание

Введение 3
1. Теоретико-методологические особенности разработки эффективной рекламной кампании 7
1.1. Понятие и принципы рекламной кампании 7
1.2. Способы организации рекламной кампании 15
1.3. Оценка эффективности рекламной деятельности предприятия 32
2. Анализ маркетинговой среды предприятия ООО «Торговый дом ЭСТЕТ» 40
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ТД ЭСТЕТ» 40
2.2. Исследование целевой аудитории покупателей 53
2.3. Оценка конкурентной среды предприятия 61
2.4. Оценка рекламной деятельности компании 79
3. Разработка проекта эффективной рекламной кампании ООО «Торговый дом ЭСТЕТ» 93
3.1. Проект рекламной кампании предприятия 93
3.2. Обоснование затрат на проведение рекламной кампании ОО О «Торговый дом ЭСТЕТ»….. 100
3.3. Экономическая эффективность проекта 106
Заключение 111
Список использованных источников 114
Приложения 119

 

7 свидетельствуют о том, что в 2013 году произошел прирост выручки от реализации на 67764 млн.р. или на25,5%, что связано с расширением сферы деятельности компании в 2013 году. Прирост выручки был обеспечен приростом себестоимости на 40906 млн.р. или на 17,5%, и валовой прибыли – на 26858 млн.р. или на 83,6%.Из таблицы также заметно, что в 2013 году произошел прирост прибыли от продаж на 8123 млн.р. или на 77,8%, снижение прочих доходов на 27153 млн.р. или на 78,6 %, снижение прочих расходов 1261 млн.р. или на 10,4%, снижение прибыли до налогообложения – на 17769 млн.р. или на 54,1%, снижение чистой прибыли – на 13981 млн.р. или на 56%.Прирост показателей финансовой деятельности является свидетельством роста компании и расширением ее деятельности.На следующем этапе проводим анализ структуры финансовых результатов компании в таблице 2.8 .Таблица 2.8Анализ структуры финансовых результатовПоказательГоды, % к выручкеДинамика, %201120122013Выручка100,0100,0100,00,0Себестоимость87,988,882,3-5,6Валовая прибыль12,111,217,75,6Прибыль от продаж3,91,55,61,6Прочие доходы13,017,12,2-10,8Прочие расходы4,64,33,3-1,3Прибыль до налогообложения12,414,34,5-7,8Налог на прибыль3,00,81,2-1,7Чистая прибыль9,413,53,3-6,1Как видно из таблицы 2.6, наибольшую долю в структуре выручки занимает себестоимость, при этом ее доля падает с 87,9% до 82,3% или на 5,6%, соответственно, доля валовой прибыли падает на 5,6%.Данные таблицы 2.6 также свидетельствуют о том, что доля прибыли до налогообложения в структуре выручки падает на 7,8%, а доля чистой прибыли – на 6,1%.Немаловажным элементом финансового анализа является анализ использования чистой прибыли компании, который проводиться в таблице 2.9Таблица 2.9Анализ использования чистой прибылиПоказателиГодыДинамика, млн.р.Темп, %2011201220131. Чистая прибыль249854072111004-1398144,04в том числе по направлению:     – в резервный фонд;7920148225084-283664,19– в фонд накопления;579792032762-303547,65– в фонд социальной сферы;514778181981-316638,48– в фонд потребления;39735538671-330116,90– на благотворительные и другие цели.21243380517-160724,35Анализ данных таблицы 2.9 позволяет сделать следующие выводы. В 2013 году чистая прибыль компании упала на 13981 млн.р. или на 5596%. При этом снизились отчисления: в резервный фонд на 2836 млн.р., в фонд накопления на 3035 млн.р., в фонд социальной сферы на 3166 млн.р., в фонд потребления на 3301 млн.р., прочие- на 1607 млн.р.В таблице 2.10 отражена структура распределения чистой прибыли.Таблица 2.10Структура распределения чистой прибылиПоказателиГодыДинамика, %2011201220131. Чистая прибыль1001001000,0в том числе по направлению:    – в резервный фонд;31,736,446,214,5– в фонд накопления;23,222,625,11,9– в фонд социальной сферы;20,619,218,0-2,6– в фонд потребления;15,913,66,1-9,8– на благотворительные и другие цели.8,58,34,7-3,8Данные таблицы 2.10 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре распределения чистой прибыли занимает резервный фонд , далее - фонд накопления, а наименьшую долю – фонд на благотворительные цели.Проведенный анализ свидетельствует о том, что в целом эффективность показателей рентабельности продукции в целом снижается.Исследование целевой аудитории покупателейВ ООО «ТД ЭСТЕТ» существуют следующие каналы распределения продукции:Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи - торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины (производитель - потребитель).Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер (производитель - розничный торговец - потребитель).Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры (производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель).Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило, не обслуживают (производитель - оптовый торговец - мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель).Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.В настоящее время производители при работе с ООО «ТД ЭСТЕТ» используют двухуровневый канал сбыта, что представлено на рисунке 2.10: ПроизводительОптовый торговец (Дистрибьютор)Розничный торговецПотребительРис. 2.10 – Канал распределения ООО «ТД ЭСТЕТ»Продукция компании представлена на открытых рынках, в магазинах, в торговых центрах, в супермаркетах и гипермаркетах, а также в интернет-магазинах.Существую три канала сбыта:Современная розница (ювелирные салоны)Традиционная розница (магазины, торговые центры)Частный ритейл (открытые рынки, ИП, ЧТУП и т.п.)Клиентская база находится в постоянной динамике. Благодаря стремлению компании к постоянному росту и охвату всё большей доли рынка, перед отделом продаж постоянно ставятся задачи повышения объема продаж и, как следствие, происходит увеличение клиентской базы.Динамика клиентской базы представлена в таблице 2.11 и диаграммой на рис. 2.11.Таблица 2.11Динамика клиентской базы за 4 года2009 год2011 год2012 год2013 годОбщий итогСовременная розница400580730600850Традиционная розница28903850478057007010Частный ритейл2298040230470605049069750Общий итог2627044670525705680077630Рис. 2.1 – Изменение клиентской базы по годамИзучив представленные в таблице и диаграмме данные, можно сделать вывод, что частный ритейл занимает лидирующую долю клиентской базы, в то время, как современная розница находится на последнем месте по количеству клиентов. Принимая во внимание специфику российской экономики в целом, можно сказать, что сектор современной розницы, а именно гипермаркеты, супермаркеты, а также многофункциональные торговые комплексы в сравнении с западным рынком, только начинают развиваться. Однако, несмотря на сложную ситуацию по продвижению товара в секторе современной розницы, отдел маркетинга ООО «ТД ЭСТЕТ» разрабатывает различные подходы, направления и стратегии для закрепления позиций не только в частном секторе страны, но и в современной рознице. Например, можно выделить три основные стратегии охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. На выбор стратегии охвата рынка влияют ряд факторов:ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.этап жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.В России интенсивно развиваются крупные торговые сети, но количества торговых объектов такого типа недостаточно, поэтому, на мой взгляд, необходимо на государственном уровне осуществлять поддержку предпринимателей, упрощать систему налогообложения, разрабатывать и совершенствовать нормативно-правовую базу для того, чтобы данный сегмент находился в непрерывном и активном развитии.Однако, если рассматривать прибыль от продаж по каналам сбыта, то можно увидеть, что современная розница, находясь на последнем месте по численности, даёт прибыли почти в два раза больше, чем традиционная розница, поэтому предстоит большая работа по укреплению позиций в разных каналах сбыта.Рис. 2.2 – Показатель продаж по секторам в % в анализе за 4 годаЕсли рассмотреть развитие компании «ТД ЭСТЕТ» в региональном аспекте, то можно отметить, что компания имеет развитую сеть региональных филиалов (в городе Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Казань, Уфа, Томск), что позволяет активно продвигать продукцию в регионах России. Рис. 2.3 – Клиентская база ООО «ТД ЭСТЕТ» в разрезе областейТаблица 2.12Динамика клиентской базы по филиалам за 4 годаФилиалы2009201120122013Москва и Московская область409732842891Санкт-Петербург и Лен. Обл.403582672708Новосибирск422676856954Екатеринбург3025797327450Казань774134215001664Уфа318566657718Общий итог2627446752575680Клиентские отношения в мире переживают изменения. Эффективное развитие подразумевает собой необходимость найти своего потребителя. Усилилось внимание к построению эффективных алгоритмов организации клиентских отношений. Решением задач, связанных с привлечением, удержанием клиентов, покупателей, формированием их лояльности, верности выбранной компании, озадачены специалисты отдела маркетинга компании ООО «ТД ЭСТЕТ».Сеть «ТД ЭСТЕТ» ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 25 до 54 лет с уровнем дохода выше среднего и высоким (рис. 2.4 – 2.5). Рис. 2.4 – Возрастная структура посетителей ювелирных салонов ТД ЭСТЕТЭто как текущие так и потенциальные покупатели ювелирных изделий. По данным многочисленных исследований, эта целевая аудитория обладает наиболее высокой покупательской активностью, в области товаров предлагаемых салонами ТД ЭСТЕТ.Рис. 2.5 – Характеристика посетителей салонов «ТД ЭСТЕТ» по уровню доходаСредняя проходимость посетителей салонно «ТД ЭСТЕТ» (все салоны в РФ) - 2 196 750 человек в день, 65 902 500 человек в месяц, 790 830 000 человек в год. Половая характеристика клиентов «ТД ЭСТЕТ» представлена на диаграммах 3,4.Рис. 2.6 – Половая структура посетителей салонов ООО «ТД ЭСТЕТ» Характеристика клиентов салонов ООО «ТД ЭСТЕТ» по уровню образования представлена на диаграмме 4Рис. 2.7 – Распределение клиентов ООО «ТД ЭСТЕТ» по уровню образованияТам образом, оценивая клиентскую аудитории ювелирного солона, можно констатировать, что в настоящее время производители при работе с ООО «ТД ЭСТЕТ» используют двухуровневый канал сбыта. Продукция компании представлена на выставочных рынках, в магазинах, в торговых центрах, в супермаркетах и гипермаркетах, а также в интернет-магазинах.Существую три канала сбыта: современная розница (ювелирные салоны), традиционная розница (магазины, торговые центры), састный ритейл (открытые рынки, ИП, ЧТУП и т.п.). Клиентская база находится в постоянной динамике. Частный ритейл занимает лидирующую долю клиентской базы, в то время, как современная розница находится на последнем месте по количеству клиентов. Принимая во внимание специфику российской экономики в целом, можно сказать, что сектор современной розницы, а именно гипермаркеты, супермаркеты, а также многофункциональные торговые комплексы в сравнении с западным рынком, только начинают развиватьсяОценивая развитие компании «ТД ЭСТЕТ» в региональном аспекте, определено, что компания имеет развитую сеть региональных филиалов (в городе Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Казань, Уфа, Томск), что позволяет активно продвигать продукцию в регионах России. Сеть «ТД ЭСТЕТ» ориентируется на широкую аудиторию, определяя ее таким образом: мужчины и женщины в возрасте от 25 до 54 лет с уровнем дохода выше среднего и высоким Средняя проходимость посетителей салонно ТД ЭСТЕТ (все салоны в РФ) - 2 196 750 человек в день, 65 902 500 человек в месяц, 790 830 000 человек в год, по половому разделению соотношение мужчин и женщин примерно одинаковое. Таким образом, потенциальные покупатель ювелирного салона женщина (мужчина) мегаполиса в возрасте 45-54 лет с высоким или выше среднего уровнем дохода, имеющим высшее образование.Оценка конкурентной среды предприятияРешив, на каком сегменте выступать, фирма должна решить, как проникнуть в этот сегмент. Если сегмент уже устоялся, значит, в нем есть конкуренция. Более того, конкуренты уже заняли в рамках сегмента свои "позиции". И прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, фирме необходимо определить позиции всех имеющихся конкурентов.Для успешного функционирования на рынке руководству ООО "ТД ЭСТЕТ" необходимо хорошо знать своих конкурентов. Изучение конкурентов способствует расширению преимуществ предприятия в конкурентной борьбе. Оно дает представление о том, какое положение на рынке занимает предприятие по сравнению с конкурентами: позволяет удовлетворить специфические запросы покупателей раньше и лучше других предприятий: дает возможность оценить потенциал конкурентов, их цели, настоящую и будущую стратегии: позволяет быстро реагировать на действия конкурентов и сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее.ООО "ТД ЭСТЕТ" – это ведущее предприятие занимает лидирующие позиции на российском рынке. Главные преимущества предприятия: неизменно высокое качество продукции, оперативная реакция на изменяющиеся потребности рынка, постоянно развивающаяся высокотехнологичная производственная база, оригинальность дизайна и отношение к комфорту при носке изделия покупателем.В отрасли производства ювелирной продукции соперников очень много. Поэтому из числа всех конкурентов целесообразно выбрать несколько главных конкурентов, выпускающих подобную продукцию, это:Национальное ДостояниеВальтераКубачи АльянсКомпания "Национальное Достояние" - торгово-производственная ювелирная компания. Одно из ключевых направлений - оптовая продажа самого широкого ассортимента ювелирных изделий массового спроса. "Национальное Достояние" поставляет огромный ассортимент всевозможных и самых востребованных ювелирных изделий от ведущих российских ювелирных заводов. Более 70% продукции предлагается по ценам производителей. Регулярные акции и скидки позволяют компании предлагать лучшие условия каждому ювелирному магазину.Сегодня к услугам клиентов более 100 000 тщательно отобранных ювелирных изделий по ценам производителей. Помимо продвижения лучших коллекций производителей, компания сотрудничает с поставщиками в совместных проектах, предлагая покупателям одновременно эксклюзивные и недорогие украшения. А также представляем две собственные ювелирные коллекции "Православные Традиции", "Тайны Афродиты", "Феерия" и "Цветные Сны".Торговая марка Valtera появилась в России в 2003 году, но ее созданию предшествовал длительный путь развития с 1996 года. Знания и опыт, накопленные за этот период, лучшие дизайнеры со всего мира, собственное производство и ценовая политика «каждая женщина достойна драгоценностей» позволили компании быстро занять лидирующее место на рынке. В отличие от большинства компаний, которые занимаются простой перепродажей, Valtera обладает собственной высокотехнологичной ювелирной фабрикой.Ювелирные изделия кубачинских мастеров давно приобрели мировую известность. Они выставлялись на региональных и Всемирных выставках, где удостоились золотых и серебряных медалей. Продолжают эту славную традицию и мастера, работающие в фирме «Кубачи Альянс». Наши мастера достойно представляют вековые традиции народного искусства, выпускают широкий ассортимент высокохудожественных изделий из серебра и золота, развивающий различные виды техники обработки металла: чеканку, гравировку, чернение, перегородчатую эмаль, филигрань, инкрустации слоновой костью. Изделия от фирмы «Кубачи Альянс» всегда были синонимом высочайшего мастерства и качестваДля оценки конкурентов применим метод экспертных оценок. Выберем число экспертов = 7. Главными критериями отбора экспертов являются их компетентность и авторитетность, поэтому численность и представительность группы респондентов в данном случае оценивается не столько количественными, сколько качественными показателями.Этап 1. Для начала определим характеристики, по которым эксперты будут оценивать транспортно-экспедиторские компании:уровень цен;качество продукции;квалификация персонала;дополнительный сервис;расположение;спектр продукции;реклама (в том числе сайт компании);удобства при покупке;социальная ответственность;удобный подъезд.Этап 2. Далее эксперты должны определить коэффициенты значимости для каждой из характеристик. Каждый эксперт оценит значимость характеристики по 100-бальной шкале. Данные в таблице 2.5.Таблица 2.5 Значимость характеристик транспортно-экспедиторских компаний для экспертовХарактеристикаЭ1Э2Э3Э4Э5Э6Э71. Уровень цен999998907599802. Качество продукции999599959999953. Квалификация персонала809597909898804. Дополнительный сервис899095859798705. Расположение708990807085406. Спектр продукции999597959999907. Реклама658089758080208. Удобства при покупке968593909995609. Социальная ответственность4055846089301010. Удобный подъезд30809490988090Этап 3. Чтобы определить коэффициенты значимости по каждой из характеристик необходимо суммировать все бальные оценки экспертов по каждой характеристике и разделить на сумму всех оценок в таблице. ,где, КЗi – коэффициент значимости каждой характеристики;mi – бальная оценка эксперта по i-вой характеристике;m0 – суммарная оценка экспертов по всем характеристикам в таблице.Для характеристики «Уровень цен» получаем следующий коэффициент значимости:Для характеристики «Качество продукции» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Квалификация персонала» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Дополнительный сервис» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Расположение» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Широта ассортимента» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Реклама» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Удобства при покупке» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Социальная ответственность» получаем коэффициент значимости Для характеристики «Удобный подъезд» получаем коэффициент значимости Этап 4. Далее эксперты должны были оценить четыре компании по каждому из параметров по 10-бальной шкале (1 – совсем не устраивает, 10 – устраивает полностью). После этого их оценки были усреднены для получения оценки каждой компании. Таблица 2.6 Усредненные оценки экспертов по каждой компанииХарактеристикиТД ЭСТЕТНациональное ДостояниеВальтераКубачи Альянс1. Уровень цен8,2869,7149,7149,7142. Качество продукции9,42999,1439,4293. Квалификация персонала9,5718,8578,714104. Дополнительный сервис8,5718,8579,8579,7145. Расположение99,5715,7144,7146. Спектр продукции9,2869,5719,7149,5717. Реклама8,7147,5718,4298,4298. Удобства при покупке105,2869,8579,8579. Социальная ответственность9,2863,2866,571610. Удобный подъезд8,8575,143109,429Этап 5.