Вход

Управление разработкой проекта реорганизации компании

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 254416
Дата создания 05 ноября 2015
Страниц 84
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 100руб.
КУПИТЬ

Описание

Содержание
Введение…………………………………………………………………. 7
ГЛАВА 1.Организационные преобразования и лизинговая деятельность……………………………………………............................
11
1.1 Содержание лизинговой деятельности…………………………….. 11
1.2 Причины необходимости организационных преобразований…… 18
1.3 Методы управления проектами при реорганизации компании………………………………………………………………….
23
ГЛАВА 2. Анализ деятельности «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………………………………………………………….
28
2.1 Характеристика «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………. 28
2.2 Характер оказываемых услуг……………………………………... 33
2.3 Финансовые результаты деятельности…………………………… 37
Выводы по ГЛАВЕ 2……………………………………………………. 44
ГЛАВА 3. Разработка проекта организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ»…………………………………....
45
3.1 Техническое задание ……………… ...

Содержание

Содержание
Введение…………………………………………………………………. 7
ГЛАВА 1.Организационные преобразования и лизинговая деятельность……………………………………………............................
11
1.1 Содержание лизинговой деятельности…………………………….. 11
1.2 Причины необходимости организационных преобразований…… 18
1.3 Методы управления проектами при реорганизации компании………………………………………………………………….
23
ГЛАВА 2. Анализ деятельности «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………………………………………………………….
28
2.1 Характеристика «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………. 28
2.2 Характер оказываемых услуг……………………………………... 33
2.3 Финансовые результаты деятельности…………………………… 37
Выводы по ГЛАВЕ 2……………………………………………………. 44
ГЛАВА 3. Разработка проекта организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ»…………………………………....
45
3.1 Техническое задание ………………………………………………... 45
3.2 Расчетная часть …………………………………………………….. 50
3.3 Планирование обеспечения качества в проекте …………………... 68
Выводы по ГЛАВЕ 3 и дополнительные рекомендации……………… 77
Заключение………………………………………………………………. 80
Список использованной литературы…………………………………… 82
Приложение 1……………………………………………………………. 84

Введение

Содержание
Введение…………………………………………………………………. 7
ГЛАВА 1.Организационные преобразования и лизинговая деятельность……………………………………………............................
11
1.1 Содержание лизинговой деятельности…………………………….. 11
1.2 Причины необходимости организационных преобразований…… 18
1.3 Методы управления проектами при реорганизации компании………………………………………………………………….
23
ГЛАВА 2. Анализ деятельности «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………………………………………………………….
28
2.1 Характеристика «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………. 28
2.2 Характер оказываемых услуг……………………………………... 33
2.3 Финансовые результаты деятельности…………………………… 37
Выводы по ГЛАВЕ 2……………………………………………………. 44
ГЛАВА 3. Разработка проекта организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ»…………………………………....
45
3.1 Техническое задание ……………… ………………………………... 45
3.2 Расчетная часть …………………………………………………….. 50
3.3 Планирование обеспечения качества в проекте …………………... 68
Выводы по ГЛАВЕ 3 и дополнительные рекомендации……………… 77
Заключение………………………………………………………………. 80
Список использованной литературы…………………………………… 82
Приложение 1……………………………………………………………. 84

Фрагмент работы для ознакомления

)Разработка проектаПремия членам команды проекта300 000Оплата услуг консалтинговой компании650 000Операционные расходы50 000Итого: 1 млн. руб.Окончание табл. 16Реализация проектаОснащение новых рабочих мест 300 000Подбор и найм нового персонала60 000Расходы на рекламу50 000Операционные расходы70 000Итого: 480 000 руб.Итого весь проект: 1 480 000 руб.В итоге на внедрение новой организационной структуры «Лизинговой компании УРАЛСИБ» потребуется примерно 1,5 млн. руб. Для компании это вполне приемлемая сумма, поскольку чистая прибыль компании в месяц на настоящий момент составляет в среднем 30 млн. руб., а за весь год компания получает порядка 350 млн. руб. чистой прибыли.Планирование рисков проекта и разработка стратегийреагирования на риски.Менеджер по управлению проектом в своей работе всегда сталкивается с определенной неполнотой или неточностью информации об условиях разработки и реализации проекта, в том числе о связанных с ним затратах и результатах. В связи с этой неопределенностью возникает, так называемый, риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.Проведем идентификацию рисков для проекта организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ». Все риски, возникающие в связи с организационной перестройкой крупной компании, можно условно поделить на финансовые и нефинансовые риски.Финансовые риски связаны с возможностью понести компанией финансовый ущерб. Как правило, эта возможность связана с незапланированными факторами удорожания проекта, среди которых можно выделить такие как:Неисполнение договорных обязательств участниками проекта;Задержки/простои;Ошибки в управлении проектом (операционный риск);Изменение валютных курсов;Непредвиденные факторы и т.д.В зависимости от степени негативного влияния этих событий на проект компания может принести финансовый ущерб с весьма широким спектром разброса: минимальный – не оказывает существенного влияния на компанию;допустимый (средний) – степень влияния события ощутима, но при этом не способна парализовать функционирование отдельных направлений деятельности или всю компанию;критический – степень воздействия весьма велика, реализация событий способна привести к потере части или всего бизнеса компании;катастрофические – степень воздействия настолько высока, что может принести потери, сопоставимые или превышающие стоимость всего бизнеса компании.Также к рискам, которые могут оказать как прямое, так и косвенное влияние на финансовую обеспеченность проекта, можно отнести:Политические риски (совокупность политических, административных, национальных событий, способных повлечь за собой финансовые потери компании);Риски изменения законодательного регулирования деятельности;Рыночные риски (потеря компанией своих позиций на рынке, снижение спроса на продукцию компании, усиление конкуренции).Вероятность возникновения события, которое окажет негативное воздействие на процесс достижения поставленных в проекте целей, составляет ее нефинансовые риски.Нефинансовые риски, как правило, не влекут за собой финансовые потери со стороны участников проекта, но оставленные без должного внимания, затрудняют процесс разработки и реализации проекта и, как следствие, влекут за собой возникновение финансовых рисков.Для проекта организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ» можно выделить следующие виды нефинансовых рисков:Информационные риски (потеря или недоступность данных);Социально-трудовые риски (риск недостатка квалифицированного персонала, нелояльность персонала проводимым изменениям и т.д.);Природно-климатические риски.Все виды рисков по проекту организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ» и степень их значимости наглядно представлены на рисунке 10.41298-64482Рис. 10 Проектные риски.Таким образом, наибольший процент вероятности возникновения имеют финансовые риски (35 %) и социально-трудовые риски (20 %). Наибольшую опасность для компании представляет такой финансовый риск, как простои и задержки в работе. В этом случае сразу происходит удорожание проекта. Это связано с тем, что оплата услуг консалтинговой компании зависит от количества дней, в течение которых в проекте задействованы её специалисты. Чем больше растягивается сроки проекта, тем больший гонорар придется заплатить консалтинговой компании. Поэтому так важно квалифицированно осуществить календарное планирование проекта на фазе его разработки и вести постоянный контроль за продолжительностью проекта на фазе его реализации.Социально-трудовые риски, прежде всего, связаны с возможностью возникновения сопротивления персонала компании проводимым изменениям. Этот риск можно в значительной степени снизить, если при реорганизации компании принять соответствующие меры по обеспечению поддержки организационным изменениям со стороны персонала (см. § 2.3, табл. 10). Идентифицировав основные группы рисков, которые могут возникнуть к ходе организационного преобразования компании, необходимо выбрать стратегию реагирования. В теории менеджмента выделяют следующие четыре основные стратегии управления рисками:Стратегия уклонения – это изменение планов проекта таким образом, чтобы исключить или снизить угрозу, вызванную рисковым событием.Стратегия передачи/переноса ответственности – это переложение негативных последствий рисков на внешнюю по отношению к проекту организацию. Это различные способы страхования, предоставление гарантий, лимитирование ответственности и т.д.Стратегия смягчения рисков – это мероприятия, снижающие вероятность или объем негативного воздействия рискового события до приемлемых пределов. Например, реализация таких предупредительных мероприятий, как исследования, проверки и испытания.Стратегия принятия рисков – сводится к признанию существования рисков и сознательному допущению их возможного воздействия на проект. При реализации данной стратегии заранее предусматривают корректирующие мероприятия, формирование резервных фондов и проведение постоянного мониторинга.В таблице 17 для каждого из идентифицированных рисков представлена своя стратегия реагирования.Таблица 17 Стратегии реагирования на проектные риски.РискСтратегия1. Финансовые риски:неисполнение договорных обязательств консалтинговой компаниейстратегия передачи/переноса ответственностиМероприятия: при заключении договора с консалтинговой компанией максимально четко и однозначно зафиксировать, что в случае невыполнения договорных обязательств консалтинговая компания возместит «Лизинговой компании УРАЛСИБ» все потери и убытки.задержки/простоистратегия смягчения рисковМероприятия: налаживание эффективной обратной связи между всеми участниками проекта. В качестве форм обратной связи можно выделить следующие: ежедневная переписка между участниками по е-mail, телефонные звонки; регулярное предоставление отчетов о проделанной работе от консалтинговой компании.ошибки в управлении проектомстратегия принятия рисковМероприятия: привлечение к работе по проекту опытной и широко известной консалтинговой компании, что позволит значительно снизить вероятность наступления данного риска.изменение валютных курсовстратегия принятия рисковМероприятия: создание резервного фонда на покрытие разницы валютных курсов2. Нефинансовые риски:информационные рискистратегия смягчения рисковналаживание эффективной обратной связи между всеми участниками проекта.социально-трудовые рискистратегия уклоненияМероприятия: принятие мер по обеспечению поддержки организационным изменениям со стороны персоналаприродно-климатические рискистратегия принятия рисковВсе перечисленные выше риски являются предсказуемыми с малой и средней степенью вероятности. Поэтому, поскольку продолжительность проекта организационных преобразований не так уж невелика и проект не требует вложения большого количества средств, в целом проект не является рисковым. 3.3 Планирование обеспечения качества в проекте.Качество проекта является одним из ключевых факторов, от которого зависит успех всего проекта. Качество должно быть неотъемлемым элементом проекта организационных преобразований, поэтому обеспечение качества необходимо осуществлять на всех этапах его жизненного цикла, т.е. управление качеством проекта должно осуществляться системно. Это достигается путем формирования системы менеджмента качества, представляющей собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством в проекте (см. рис. 11).Рис. 11 Схема обеспечения качества в проекте организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ»Система менеджмента качества проекта необходима для того, чтобы его выполнение гарантировано приводило к удовлетворению потребностей (цели, требования и ожидания) всех заинтересованных сторон (участников проекта).Основными процессами обеспечения качества управления проектами организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ» являются:Планирование качества проекта - определение конкретного перечня стандартов качества, которым необходимо следовать при проведении работ по проекту, и мероприятий, необходимых для обеспечения требований этих стандартов.Обеспечение запланированных мероприятий - реализация в процессе выполнения проекта запланированных мероприятий по обеспечению качества проекта.Контроль качества выполнения проекта - спланированный и систематизированный контроль реализации проекта и выполнения запланированных мероприятий по обеспечению качества, осуществляемый в различных формах (аудит, мониторинг, экспертиза).Каждый из этих процессов осуществляется как часть процесса планирования и реализации проекта. Поскольку в проекте организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ» запланирован небольшой объем работ, без привлечения большого числа участников, то функции менеджера по качеству в проекте поочередно будут выполнять Генеральный Директор и его заместитель. Заместителем Генерального Директора будет подготовлен специальный раздел «Обеспечение качества» в общем плане управления проектом (см. табл. 18). Данный документ будет предоставлен для ознакомления всем участникам проекта. Это позволит обеспечить необходимое качество выполнения всех работ по проекту.Таблица 18 План обеспечения качества проектаЭтап проектаПроцессы обеспечения качества проектаОтветственный исполнительВыявление необходимости организационных преобразованийКонтроль качества обследования компании, проверка результатов анализа необходимости реорганизации компании.Заместитель Генерального ДиректораОкончание табл. 18Планирование организационных преобразованийКонтроль качества разработки проектного решения, проверка соответствия результатов проектирования предъявляемым требованиям.Генеральный ДиректорВнедрение организационных преобразованийКонтроль качества выполнения работ по проекту и в случае необходимости корректировка деятельности участников проекта.ЗаместительГенерального ДиректораВыводы и сбор данных о реализованном проекте, оценка успешности проектаПроверка качества фактических результатов проекта.Генеральный ДиректорКачество проекта организационных преобразований также в большой степени зависит и от качества формирования команды проекта.Эффективность запланированных организационных преобразований находиться в прямой зависимости от того насколько полно и квалифицированно будет проведен анализ организационной структуры компании, выявлены существующие недостатки и выбрана новая структура. В проекте организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ» данную работу выполняет в основном эксперт по проектированию оргструктур, привлеченный из консалтинговой компании. Его профессионализм является одним из важнейших условий качества промежуточных и конечных результатов проекта. Поэтому выбор эксперта в команду проекта должен быть тщательно продуман. Кроме того, качество проекта во многом зависит и от выбора членов команды. Во-первых, следует назначить команду, имеющую достаточную власть. Но также следует иметь в виду, что в случае включения в команду слишком большого числа высших менеджеров, ей может не хватить детального знания исследуемых процессов. Во-вторых, в команде всегда лучше иметь несколько человек, не вовлеченных непосредственно в процесс. Это могут быть сотрудники с хорошим воображением и творческим началом. Обладая свежим взглядом на проект, они смогут заметить какие-то недостатки, которые ушли от внимания разработчиков. Помимо этого при выборе участников команды необходимо учитывать их психологическую и социально-психологическую совместимость. Исследования убедительно доказали, что это позволит существенно повысить уровень коммуникации членов команды, усилит их активность, открытость, гибкость и инициативность.Все эти требования должным образом будут проанализированы и учтены при формировании команды проекта организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ».Таким образом, руководство «Лизинговой компании УРАЛСИБ» должно понимать, что только постоянное совершенствование в области качества обеспечит долговременный успех компании и её будущее. Оценка эффективности организационных изменений.Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных решений в области организационных преобразований. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры управления или способа её совершенствования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление.Чаще всего для оценки эффективности системы управления используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции и др.Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К ним относится сбалансированность распределения прав и ответственности, сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией и т.д.Учитывая все выше изложенное, ниже проводится оценка эффективности запланированных мероприятий по реорганизации существующей структуры управления «Лизинговой компании УРАЛСИБ». Организационные преобразования компании, в первую очередь, затронут бизнес-блок поддержки продаж сбытовой сети лизинга. Данное структурное подразделение выполняет основные функции компании по работе с клиентской базой. После внедрения новой организационной структуры управления эффективность деятельности данного бизнес-блока должна значительно повыситься за счет привлечения большего числа клиентов. Повышение эффективности функционирования бизнес-блока поддержки продаж сбытовой сети лизинга после преобразования организационной структуры управления наглядно показано на представленных ниже диаграммах. -18333702Диаграмма 3. Среднее количество заинтересованных клиентов (в мес.)Реорганизация благотворно скажется на эффективности и скорости обслуживания компанией своих клиентов. Как следствие, уже в первый год после внедрения новой организационной структуры количество заинтересованных клиентов вырастет с 45 до 60 человек в месяц, а через три года функционирования новой структуры этот показатель возрастет до 100 человек в месяц.-1833-4098Диаграмма 4. Среднее количество заключенных договоров.Рост количества заинтересованных клиентов неизбежно вызовет и увеличение числа заключенных договоров. По прогнозам этот показатель через три года вырастет почти в четыре раза (с 20 до 75 заключенных договоров в месяц).Диаграмма 5. Время на подготовку одного договора лизинга.Переподчинение старых и создание новых отделов в бизнес-блоке поддержки продаж сбытовой сети лизинга, а также найм новых высококвалифицированных специалистов позволит снизить время на подготовку одного договора лизинга с 10 до 8 дней, а в дальнейшем и всего до 5 дней. Диаграмма 6. Годовой объем заключенных договоров (млн. дол.)Реорганизовав работу бизнес-блока поддержки продаж сбытовой сети лизинга «Лизинговой компании УРАЛСИБ» значительно повысит свои конкурентные преимущества. Это позволит ей привлекать все новых и новых клиентов, что, в свою очередь, обеспечит рост годового объема заключенных договоров со 120 до 250 млн. дол. Таким образом, видно, что внедрение новой организационной структуры положительно скажется не только на деятельности бизнес-блока поддержки продаж сбытовой сети лизинга, но и на «Лизинговой компании УРАЛСИБ» в целом.Внедрение новой оргструктуры потребует от компании увеличения существующего фонда заработной платы (ФЗП). Фонд заработной платы увеличится сразу, как только на работу выйдут новые сотрудники компании. Через три месяца, по окончанию испытательного срока новых сотрудников, расходы на зарплату вновь возрастут. Помимо этого, как только клиентская база компании начнет расширяться, руководство планирует повысить размер заработной платы всему персоналу бизнес-блок поддержки продаж сбытовой сети лизинга. На диаграмме 7 показана динамика роста ФЗП в «Лизинговой компании УРАЛСИБ».00Диаграмма 7. Рост ФЗПНесомненно, что сразу после внедрения проекта прибыль компании сократится за счет того, что вырастут расходы на заработную плату сотрудникам компании. В то же время объемы привлеченных клиентов расти не будут. По предварительным оценкам прибыль компании в первое полугодие после внедрения проекта может сократиться в 1,5-2 раза. Однако в дальнейшем ожидается значительное увеличение прибыли, поскольку уже в первый год после внедрения проекта прогнозируется значительное увеличение объема заключенных договоров (см. диаграмму 6).Выводы по ГЛАВЕ 3.В третьей главе дипломного проекта с помощью средств и методов управления проектом было разработано проектное предложение по улучшению работы бизнес-блока поддержки продаж сбытовой сети лизинга «Лизинговой компании УРАЛСИБ», а именно:Переподчинение структурных подразделений, входящих в бизнес-блок поддержки продаж сбытовой сети лизинга. Создание новых структурных подразделений в рамках бизнес-блока поддержки продаж сбытовой сети лизинга.Разработка новой системы распределения прав, ответственности и полномочий. Найм высокопрофессиональных специалистов, которые смогут обеспечить выполнение новых для компании функций, с которыми старые сотрудники за неимением соответствующего опыта и навыков не справляются.

Список литературы

Содержание
Введение…………………………………………………………………. 7
ГЛАВА 1.Организационные преобразования и лизинговая деятельность……………………………………………............................
11
1.1 Содержание лизинговой деятельности…………………………….. 11
1.2 Причины необходимости организационных преобразований…… 18
1.3 Методы управления проектами при реорганизации компании………………………………………………………………….
23
ГЛАВА 2. Анализ деятельности «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………………………………………………………….
28
2.1 Характеристика «Лизинговой компании УРАЛСИБ»……………. 28
2.2 Характер оказываемых услуг……………………………………... 33
2.3 Финансовые результаты деятельности…………………………… 37
Выводы по ГЛАВЕ 2……………………………………………………. 44
ГЛАВА 3. Разработка проекта организационных преобразований «Лизинговой компании УРАЛСИБ»…………………………………....
45
3.1 Техническое задание ………………………………………………... 45
3.2 Расчетная часть …………………………………………………….. 50
3.3 Планирование обеспечения качества в проекте …………………... 68
Выводы по ГЛАВЕ 3 и дополнительные рекомендации……………… 77
Заключение………………………………………………………………. 80
Список использованной литературы…………………………………… 82
Приложение 1……………………………………………………………. 84

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00818
© Рефератбанк, 2002 - 2024