Совершенствование системы мотивации персонала ООО ХКФ Банк на базе call центра горячей линии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 7
1.1. Система управления персоналом: основные понятия и сущность 7
1.2. Понятие и виды мотивации и стимулирования персонала 14
1.3. Основные методы исследования и построения мотивации труда 22
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОТДЕЛЕ УСЛУГ ДЛЯ КЛИЕНТОВ ООО «ХКФ БАНКА» 29
2.1. Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и оценка результатов его финансово-хозяйственной деятельности 29
2.2. Специфика работы Отдела Услуг Управления «Контактный центр» Обнинского Регионального Представительства ООО «ХКФ Банк» 36
2.2.1. Характеристика Отдела Услуг для Клиентов 36
2.2.2. Анализ форм, динамики и причин движения персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка» 38
2.3. Анализ системы мотивации сотрудников ОУдК 46
2. ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 7
1.1. Система управления персоналом: основные понятия и сущность 7
1.2. Понятие и виды мотивации и стимулирования персонала 14
1.3. Основные методы исследования и построения мотивации труда 22
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОТДЕЛЕ УСЛУГ ДЛЯ КЛИЕНТОВ ООО «ХКФ БАНКА» 29
2.1. Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и оценка результатов его финансово-хозяйственной деятельности 29
2.2. Специфика работы Отдела Услуг Управления «Контактный центр» Обнинского Регионального Представительства ООО «ХКФ Банк» 36
2.2.1. Характеристика Отдела Услуг для Клиентов 36
2.2.2. Анализ форм, динамики и причин движения персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка» 38
2.3. Анализ системы мотивации сотрудников ОУдК 46
2.3.1.Система оплаты труда и премирования менеджеров по обслуживанию клиентов 46
2.3.2. Анализ программ мотивации персонала ОУдК 50
2.3.3. SWOT - анализ существующей системы мотивации 57
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 59
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка» 59
3.1.1. Мероприятие №1 «Новая система премирования» 60
3.1.2. Мероприятие №2 «Корпоративный праздник» 64
3.1.3. Мероприятие №3 «Наставничество» 66
3.1.4. Мероприятие №4 «Будущее в банке» 67
3.2. Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка» 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 76
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. СООТНЕСЕНИЕ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, ТИПОВ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ 80
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕМИИ ЗА РИСК 81

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 7
1.1. Система управления персоналом: основные понятия и сущность 7
1.2. Понятие и виды мотивации и стимулирования персонала 14
1.3. Основные методы исследования и построения мотивации труда 22
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОТДЕЛЕ УСЛУГ ДЛЯ КЛИЕНТОВ ООО «ХКФ БАНКА» 29
2.1. Общая характеристика ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и оценка результатов его финансово-хозяйственной деятельности 29
2.2. Специфика работы Отдела Услуг Управления «Контактный центр» Обнинского Регионального Представительства ООО «ХКФ Банк» 36
2.2.1. Характеристика Отдела Услуг для Клиентов 36
2.2.2. Анализ форм, динамики и причин движения персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка» 38
2.3. Анализ системы мотивации сотрудников ОУдК 46
2. 3.1.Система оплаты труда и премирования менеджеров по обслуживанию клиентов 46
2.3.2. Анализ программ мотивации персонала ОУдК 50
2.3.3. SWOT - анализ существующей системы мотивации 57
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 59
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка» 59
3.1.1. Мероприятие №1 «Новая система премирования» 60
3.1.2. Мероприятие №2 «Корпоративный праздник» 64
3.1.3. Мероприятие №3 «Наставничество» 66
3.1.4. Мероприятие №4 «Будущее в банке» 67
3.2. Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка» 69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 76
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. СООТНЕСЕНИЕ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, ТИПОВ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 79
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ 80
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРЕМИИ ЗА РИСК 81

№ 110 -И «Об обязательных нормативах банков», соблюдал обязательные экономические нормативы на ежедневной основе. Организационная структура ООО «ХКФ Банк» представлена на рис. 3.Общее собрание акционеровСлужба внутреннего контроляСовет директоров банкаРевизионная комиссияПравление банкаИнститут собственниковРегиональные представительстваКредитно-кассовые офисыКомитеты и комиссииСлужба клиентского контроляАдминистративный департаментФинансовый департаментДепартамент продажДепартамент управления рисками ПКУчетно-операционный департаментДепартамент материально-технического обеспеченияДепартамент клиентского сервисаРис. SEQ Рис._ \* ARABIC 3. Организационная структура ООО «ХКФ Банк»Представленная структура отражает функциональные связи между множеством отделов, управляемых функциональными руководителями, подчиненными генеральному директору. Отличительной особенностью такой структуры является то, что весь руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических планов ООО «ХКФ Банк». Следует отметить, что построение системы мотивации персонала должно затрагивать все имеющиеся подразделения в соответствии не только со спецификой отдела, но и индивидуальными потребностями сотрудников. В то же время отметим преимущества и недостатки данной структуры, которые должны учитываться при проектировании системы мотивации.Преимущества:1) Довольно глубоко прорабатываются управленческие решения, что способствует формированию эффективных планов развития;2) Линейный менеджер не занимается глубоким анализом проблем, что позволяет ему разрешать более значимые для финансово-кредитной организации задачи;3) Структура позволяет привлекать экспертов и консультантов, которые являются профессионалами в конкретных областях.К числу недостатков этой структуры следует отнести:1) Недостаточно широкие возможности для профессионального развития управленцев, что ведет к возрастающей угрозе принятия недостаточно эффективных управленческих решений;2) Недостаточно четко определены меры ответственности за принятие тех или иных управленческих решений. Это в свою очередь порождает нередко принятие интуитивных решений, не подтвержденных тем или иным анализом;3) Довольно развитая система взаимодействия по вертикали ведет к централизации, что усложняет процесс принятия управленческих решений, а значит - ведет к дублированию и снижению оперативности.Линейно-функциональная структура позволяет в значительной мере устранять недочёты как линейного, так и функционального управления. Специфика линейно-функциональных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.Таким образом, по результатам проведенного анализа были определены основные направления деятельности ООО «ХКФ Банк», выявлено достаточно эффективное финансовое развитие и наличие проблем в организационной структуре (в большей степени отражается на работе руководителей).2.2. Специфика работы Отдела Услуг Управления «Контактный центр» Обнинского Регионального Представительства ООО «ХКФ Банк»2.2.1. Характеристика Отдела Услуг для КлиентовОдним из структурных подразделений Обнинского Регионального Представительства ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» является Отдел услуг для клиентов «Контактный центр». Следует отметить, что данный отдел напрямую связан с взаимодействием с клиентами (потенциальными клиентами), поэтому управление персоналом в данном структурном подразделении имеет огромную значимость для всей финансово-кредитной компании. Возглавляет работу отдела «Контактного центра» начальник, который назначается и освобождается от должности приказом (распоряжением) в порядке, установленном ООО «ХКФ Банк».Основная задача ОУдК ООО «ХКФ Банка» - оказание информационного сервиса клиентам банка (потенциальным и действующим) и иным лицам по вопросам, которые, так или иначе, связаны с продуктами потребительского кредитования и иными банковскими услугами.Основными функциями, возложенными на отдел, являются:1) реализация мероприятий в области информационной поддержки клиентов банка (как действующих, так и потенциальных) по различным вопросам, которые связаны с разнообразными продуктами потребительского кредитования или же иными банковскими услугами;2) ведение телефонных переговоров с клиентами банка (как действующими, так и потенциальными) для побуждения к использованию банковских продуктов, разработанных ООО «ХКФ Банк»;3) меры сопровождения по действующим кредитным договорам, заключенным по потребительскому кредитованию или иным банковским услугам банка;4) оказание содействие при подготовке бюджета Обнинского Регионального Представительства ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»;5) реализация мероприятий в области экономического планирования, разработка оперативных и стратегических планов развития;6) соблюдение исполнения установленного бюджета ОУдК ООО «ХКФ Банка»;7) организация документооборота и хранения документов, которые непосредственно связаны с деятельностью ОУдК ООО «ХКФ Банка»;8) осуществление иных функций, если последние установлены решением Правления ОУдК ООО «ХКФ Банка».Следует отметить, что за последние два года (2012-2013 г.г.) деятельность отдела была значительно усовершенствована, внедрены различных инновационные технологии, позволяющие более оперативно обслуживать клиентов. Кроме того руководством финансово-кредитной организации были предприняты усилия для снижения зависимости от автоматизированной системы ответов клиентам, т.к. как показали ранее проведенные исследования в ОУдК ООО «ХКФ Банка» это являлось причиной недовольства. Наличие прямой связи по телефону повысило удовлетворенность клиентов банка предоставляемыми услугами по информированию в области банковского обслуживания. Таким образом, проведенное исследование основной деятельности ОУдК ООО «ХКФ Банка» позволило выявить его значимость для всей финансово-кредитной компании. Кроме того, было отмечено, что от управления персоналом, их мотивации зависит удовлетворенность клиентов и развитие компании в целом.2.2.2. Анализ форм, динамики и причин движения персонала ОУдК ООО «ХКФ Банка»Движение персонала является характеризующим фактором системы управления в любой финансовой организации. По этой причине целесообразно рассмотреть структуру отдела и причинный фактор движения в нем. По состоянию на 1 января 2014 года в ОУдК ООО «ХКФ Банка» осуществляет трудовую деятельность 249 человек. В соответствии с гендерным фактором 213 из них женщин (86%), а 36 – мужчин (т.е. 14%).Структура ОУдК ООО «ХКФ Банка» имеет по состоянию на 1 января 2014 года следующий вид:1) руководителей и наставников – 19 чел.;2) тренеров – 8 чел.;3) менеджеров по обслуживанию клиентов – 220 чел.;4) системных администраторов – 2 чел.Основную долю составляют менеджеры по обслуживанию клиентов, котонных в общей структуре отдела 88%. Следует отметить факт того, что возрастная структура отдела также различна. Возраст сотрудников по состоянию на 1 января 2014 года колеблется от 18 до 55 лет. Для более детального анализа было исследовано два периода, а именно 2012 и 2013 год, на базе которых можно сделать вывод о влиянии возрастного и гендерного фактора на деятельность ОУдК ООО «ХКФ Банка».Первым была исследована возрастная и гендерная структура ОУдК ООО «ХКФ Банка» за 2012 год, данные о которой представлены в таблице 4. Кроме того, в представленной таблице 4 произведена сегментация по занимаемой должности. Это позволяет сделать более детальную и объективную оценку подбору персонала (количественному, а не качественному).Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 4Возрастной состав персонала на 2012 год, чел.ВозрастРуководителиТренераМенеджеры по обслуживанию клиентовМЖВсего, %МЖВсего, %МЖВсего, %18-25062,27%062,27%1015763,26%26-30183,41%020,76%163117,80%31-35031,14%000,00%0114,16%36-40010,38%000,00%000,00%41-45000,00%000,00%000,00%46-50000,00%000,00%000,00%51 и более000,00%000,00%0124,55%Итого1187,20%083,03%2621189,77%Отметим, что удельный вес в таблице 4 категорий был рассчитан от общей численности сотрудников отдела на 2012 год, то есть 264 чел.Из представленной структуры можно сделать выводы о том, что в 2012 году руководствующий состав отдела составил 7,2% от численности отдела, причем доминирующее число в нем занимают женщины. Несмотря на стереотипный образ руководителя 6 из 19 из них в возрасте до 25 лет, тогда как от 36 до 40 только один. Старше 41 года и вовсе руководителей нет. Что касается тренеров, то их доля в структуре отдела составляет 3,03%. Мужчины-тренеры в отделе отсутствуют. Возрастной состав тренеров от 18 до 30 лет. Такое положение не является благоприятным, поскольку тренер должен иметь достаточный опыт в области общения с персоналом, знать специфику профессии, психологии клиентов и многое другое, с чем сталкивается сотрудник контактного центра. В 18 лет такие знания иметь фактически невозможно, следовательно, и уровень обмена опытом в таком случае будет минимальным. Эффективность обучения и вовсе вызывает вопросы. Поэтому возникает потребность пересмотра как возрастного, так и гендерного состава тренеров для привлечения более опытных в этом вопросе специалистов. Наибольшую долю в структуре отдела занимают менеджеры по обслуживанию клиентов, а именно 89,77%. Следует отметить, что по возрастному фактору наибольшую долю занимают сотрудники 18-25 лет. В отделе не работают на данной должности работники от 36 до 50 лет, что объясняется спецификой деятельности и недостаточно высоким уровнем оплаты труда. В структуре отдела на должности менеджера по обслуживанию клиентов трудится 12 сотрудников в возрасте от 51 года, что объясняется также недостаточно высоким уровнем заработной платы, который зачастую потенциальных кандидатов на эту работу устраивает.Во многом такое положение было сохранено и в 2013 году, что можно наблюдать в таблице 5.Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 5Возрастной состав персонала на 2013 год, чел.ВозрастРуководителиТренераМенеджеры по обслуживанию клиентовМЖВсего, %МЖВсего, %МЖВсего, %18-25062,41%062,41%2612359,84%26-30183,61%020,80%72613,25%31-35031,21%000,00%000,00%36-40010,40%000,00%26612,85%41-45000,00%000,00%000,00%46-50000,00%000,00%000,00%51 и более000,00%000,00%083,22%Итого1187,63%083,21%5916389,16% Отметим, что удельный вес в таблице 5 категорий был рассчитан от общей численности сотрудников отдела на 2013 год, то есть 249 чел.Сопоставление таблицы 4 и таблицы 5 позволяет судить о том, что за в 2013 году в соотношении с 2012 годом произошли изменения в составе отдела, однако в целом значительно структура не изменилась. Так, удельный вес руководителей в составе отдела возрос до 7,63%, однако в то же время это произошло не по причине выдвижения новых лидеров на управленческую должность, а из-за роста текучести кадров. По этой причине положительно охарактеризовать данную динамику нельзя. Состав руководителей в 2013 году остался аналогичным 2012 году. Также не наблюдалось изменений в составе тренеров – ни количественно, ни качественно. Заметна динамика в составе менеджеров по обслуживанию клиентов. Так, существенно снизилось число сотрудников старше 51 года. Кроме того приняты на работу работники от 36 до 40 лет. Следует отметить, что в данной возрастной категории работают преимущественно мужчины, поскольку как показали маркетинговые исследования ООО «ХКФ Банка» именно они вызывают большее доверие у клиентов по телефону. Наблюдалось снижение работников в возрасте от 18 до 25 лет (в 2013 году в соотношении с 2012 годом), что во многом обусловлено недостаточно высокой заработной платой и низкой мотивацией персонала.Таким образом, проведенный анализ напрямую указал на проблемы мотивации кадров сотрудников конкретной должности – менеджеры по обслуживанию клиентов. Следует отметить, что за период 2012-2013 г.г. было уволено 68 сотрудника, принято 53 новых сотрудников, то есть увольнения превысили наем. Для более детального исследования был проведен анализ движения рабочей силы, который позволил определить влияние движений персонала на деятельность отдела.Показатели движения рабочей силы ОУдК ООО «ХКФ Банка» изложены в таблице 6.Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 6Анализ движения рабочей силы, чел.Наименование20122013Абсолютное отклонение, млн. руб.Относительное отклонение, %Количество человек на начало периода, чел264251-13-4,92%Количество человек на конец периода, чел251249-2-0,80%Среднесписочная численность работников, чел257250-7-2,72%Принято всего, чел3518-17-47,57%Уволено всего, чел4820-28-58,33%В том числе: за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел23150,00%На учёбу, в армию и т.д., чел75-2-28,57%По собственному желанию, чел3912-27-69,23%Коэффициент оборота по приему на работу кадров, %13,527,20-6,32-46,75%Коэффициент оборота по выбытию, %18,688-10,68-57,17%Коэффициент текучести кадров, %26,116-20,11-77,02%Представим детальный порядок расчета указанных показателей.Коэффициент оборота по приему на работу кадров – отношение количества работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период (формула 1):Коб=Количество принятых работниковСреднесписочная численность работников*100%(1)Коб.2012=35257*100%=13,62%Коб.2013=18250*100%=7,20Коэффициент оборота по выбытию кадров – отношение численности уволенных работников предприятия за данный период к среднесписочной численности за тот же период (формула 2):Квыб=Количество выбывших работниковСреднесписочная численность работников*100%(2)Квыб.2012=48257*100%=18,68%Квыб.2013=20250*100%=8%Коэффициент текучести кадров – характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам (формула 3):кТ=Количество уволенных по СЖ+по нарушениям ВТРСреднесписочная численность работников*100%(3)кТ.2012=39+2157*100%=26,11%кТ.2013=3+12250*100%=6%Результаты, изложенные в таблице 6, позволили сделать вывод о том, что за период с 2012 по 2013 год сократилось число принятых сотрудников, кроме того негативна сама тенденция к снижению, которая характеризуется 47,57% от числа работающих. Однако следует отметить и то, что и доля уволенных увеличилась на 58,33% (2012-2013 г.г.), что говорит в совокупности с динамикой принятых о стабилизации системы подбора персонала. Соответственно с этой динамикой снизился и коэффициент оборота по приему на работу кадров на 46,75%, как и коэффициент оборота по выбытию на 57,17%. Тем не менее, в то же время коэффициент текучести кадров был снижен на 77,02%, что положительно характеризует политику управления движением кадров в отделе.Следует отметить, что по итогам 2012 года руководителем отдела по обслуживанию клиентов был разработан план мероприятий по улучшению ситуацию, который (как показали результаты 2013 года) оказался достаточно эффективным. Для более точного определения причин увольнения в 2013 году среди сотрудников ОУдК ООО «ХКФ Банка» было проведено анкетирование, а также Exist-интервью. Оно способствовало определению мотивационной структуры выбытия кадров. В анкетировании приняли участие все уволенные сотрудники исследуемого отдела за 2013 год (20 человек). Результаты представлены на рис. 4.Рис. SEQ Рис._ \* ARABIC 4. Причины выбытия сотрудников за 2013 г.г. в %Таким образом, было выявлено, что основными причинами увольнения в 2013 году являлись:1) Материальные: низкая заработная плата, новая работа, несовершенная система премирования, работа не по специальности – 3 чел.;2) Организационные: неудобный график работы, отсутствие карьерного роста, плохие условия труда – 8 чел.;3) Межличностные: неблагоприятный микроклимат в коллективе, плохие взаимоотношения с руководством – 2 чел.;4) Нарушения правил внутреннего трудового распорядка: прогул, по инициативе банка – 2 чел.;5) Личные: по состоянию здоровья, переезд в другой город, семейные обстоятельства, призыв в армию, профсгорание, декрет, нет возможности совмещать работу с учёбой – 5 чел.В сравнении с 2012 годом структура была улучшена. Однако нельзя отрицать и тот факт, что в 2012 году множество увольнений было вызвано еще и внешними факторами, среди которых нестабильность рынка. В 2013 году этот фактор хоть и присутствовал, но его влияние на работу отдела было минимально. Особую обеспокоенность вызывает высокая доля увольнений по личным причинам, которые были связаны в своем большинстве с отсутствием мотивации (нематериальной). Несмотря на то, что вопрос мотивации персонала в анкете не был предусмотрен, однако каждое из направлений так или иначе затрагивает мотивационную сферу. Так, за прогулы было уволено 2 человека, которые просто не воспринимали в серьез работу в отделе, ввиду отсутствия каких-либо перспектив в нем. Отсутствие системы дополнительного премирования за результаты труда ведет к тому, что многие просто не заинтересованы работать более продуктивно, приходить на рабочее место вовремя. Низкая заработная плата также является проблемой мотивации кадров, поскольку труд недооценивается и сотрудник также не заинтересован работать лучше во благо собственной компании (отдела).Представленный перечень не является исчерпывающим, однако он говорит о необходимости проведения более детального анализа мотивации персонала, в особенности менеджеров по обслуживанию клиентов (т.к. самая высокая текучесть именно на этой должности).2.3. Анализ системы мотивации сотрудников ОУдК2.3.1.Система оплаты труда и премирования менеджеров по обслуживанию клиентовАнализ системы оплаты труда и премирования менеджеров по обслуживанию клиентов может способствовать более выявлению проблем в области материального стимулирования сотрудников. Основные показатели оплаты труда представлены в ОУдК ООО «ХКФ Банка».Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 7Показатели системы оплаты труда клиентского отдела, тыс. руб.Наименование20122013Абсолютное отклонение, млн. руб.Относительное отклонение, %Фонд заработной платы  87 860,488298,44380,50%Среднемесячный оклад (одного сотрудника), в т.ч.:руководитель42,7452,35,39%тренер26,527,61,14,15%менеджер по обслуживанию клиентов18,619,40,84,30%Фонд премий и вознагражденийСредний размер премий (одного сотрудника):руководители 4,55,40,920%тренер3,43,80,411,76%менеджер по обслуживанию клиентов7,58,30,810,67%Среднемесячный доход с учетом премий (одного сотрудника):руководители 47,250,43,26,78%тренер29,931,41,55,02%Представленные в таблице 7 показатели наглядно показывают, что в целом система оплаты труда в отделе в отношении руководителей является достойной, что нельзя сказать о менеджерах. Так, средний оклад сотрудника на аналогичной должности в банках-конкурентах выше на 15-20%. Однако в тоже время в исследуемом отделе значительно развита система материального премирования. Однако зачастую она связана с конкретными результатами труда, а нематериальное мотивирование и вовсе неразвито.