Вход

Бюджетирование организации торговли

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 254214
Дата создания 06 ноября 2015
Страниц 42
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
950руб.
КУПИТЬ

Описание

Курсовая работа по предмету "Бюджетирование организаций" ...

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3
Глава 1. Сущность бюджетирования…………………………………………..5
1.1. Понятие и функции бюджетирования……………………………………..5
1.2. Классификация бюджетов………………………………………………….9
1.3. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл……………………….14
Глава 2. Составление Генерального бюджета на примере торговой организации «Едасервис»………………………………………………………20
2.1. Операционный бюджет…………………………………………………….20
2.2. Финансовый бюджет………………………………………………………..29
Заключение……………………………………………………………………….40
Список литературы………………………………………………………………43

Введение

В настоящее время управление торговой компанией невозможно без использования системы управленческого учета. Хорошо организованный управленческий учет не только обеспечивает контроль за текущей деятельностью компании, но и создает предпосылки для ее успешной работы в будущем.
Неотъемлемым элементом управленческого учета является система бюджетирования. Бюджетирование представляет собой процесс построения и исполнения бюджета - согласованного и сбалансированного финансового плана деятельности и развития организации (или ее отдельных подразделений).
В условиях рынка планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, основываясь на определенных г ипотезах о будущем состоянии внешней среды, т. е. призвано обеспечить гибкое развитие предприятия. Следовательно, управление предприятием становится невозможным без долгосрочного, стратегического, и текущего планирования его деятельности и контроля реализации планов.
В этих условиях процесс планирования и контроля результата деятельности компании не может быть осуществлен без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. Разработка производственных и финансовых бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы предприятия всех без исключения отраслей производства. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.
В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонений фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Целью данной курсовой работы является изучение процесса бюджетирования на примере конкретного торгового предприятия.
В соответствии с поставленной целью в курсовой работе решены следующие основные задачи:
- рассмотрено понятие и функции бюджетирования;
- исследован механизм организации бюджетирования;
- рассмотрена классификация бюджетов;
- исследован процесс составления генерального бюджета торговой организации.

Фрагмент работы для ознакомления

Организация бюджетирования включает следующие основные моменты:1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.4. Разработка регламента бюджетирования. Сюдавключаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования. Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет - коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы. Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом. Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:1) постановка целей на бюджетный период;2) сбор информации для разработки проекта бюджета;3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;4) оценка проекта бюджета и его корректировка;5) утверждение бюджета;6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;7) текущий и итоговый анализ отклонений;8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов. Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.Таблица 2. Фаза планирования.ЭтапКто выполняетДеятельность бюджетного комитета 1.Постановка целей на периодВысшее руководствоВырабатывает регламент своей работы на следующий бюджетный цикл2.Сбор информации для разработки проекта бюджетаМаркетинговые, технологические и экономические службыУтверждает формы бюджетной документации. Формы ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов.3.Анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджетаМенеджеры, ответственные за функциональные бюджетыОбеспечивает координацию бюджетных центров4.Оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимостиБюджетный комитетРассматривает проект бюджета5.Утверждене бюджетаРуководитель организацииДоводит информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета.Таблица 3. Фаза выполнения.ЭтапКто выполняетДеятельность бюджетного комитета 6.Исполнение бюджета и текущая корректировка показателейРуководители центров ответственностиРассматривает текущие отчеты об исполнении бюджета 7. Анализ отклоненийРуководители центров ответственностиВырабатываются меры по исправлению ситуацииТаблица 4.Фаза завершения.ЭтапКто выполняетДеятельность бюджетного комитета 8. Представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целейВысшее руководство и бюджетный комитетГотовит отчет о выполнении бюджета9. Рекомендации для исправления бюджета текущего периода и разработка будущего бюджета Бюджетный комитетУтверждает изменения к текущему бюджету т бюджет будущего периода Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше, чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла. Однако следует отметить, что процесс бюджетирования на современных предприятиях сталкивается с множеством проблем. Внедрение системы бюджетирования - сложный и длительный процесс. При его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Кроме того, негативным фактором является отсутствие понимания у участников проекта методологии, принципов бюджетирования. Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами. Также внедрению бюджетирования препятствуют неправильно подобранные программно-технические средства, либо их неграмотная адаптация. Многие информационные системы работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов. Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, - отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой - не очень громоздкими.Глава 2. Составление Генерального бюджета на примере торговой организации «Едасервис» Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. Разработка генерального бюджета включает работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании или финансовой структуры. Генеральный бюджет торговой организации состоит из операционного и финансового бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимосвязаны и взаимообусловлены.2.1. Операционный бюджет.Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики). Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета. Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д. Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре продаваемой продукции. Рассмотрим методику составления бюджета продаж торговой организации на примере ООО «Едасервис». Основным направлением деятельности рассматриваемого предприятия является торговля молочной продукцией торговых марок Danone, ЮниМилк (бренды Простоквашино, Био-баланс, Актуаль, Тёма, Смешарики и др.) Parmalat, Hohland.Таблица 5. Бюджет продаж ООО «Едасервис». DanoneЮниМилкParmalatHohlandИтогоПлан реализации, тыс. ед.4526021091Нормативная цена продажи, руб.27,8665,6109,712,63Выручка, тыс. руб.125370170560230370114933641233 К бюджету продаж предъявляются следующие требования:бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;бюджет составляется с учетом спроса на товары, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.Этап 2. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров.1. Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров.2. Данные по плану реализации товаров путем сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода.3. Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок.Таблица 6. Бюджет закупок товаров ООО «Едасервис». DanoneЮниМилкParmalatHohlandПлан реализации, тыс. ед.4526021091Запас товаров на начало периода, тыс. ед.315148Запас товаров на конец периода, тыс. ед.41063Величина закупок товаров, тыс. ед.4625520286 Развивая свой торговый бизнес, компания должна рассчитывать показатель чистых товарных запасов, который равен общему объему закупок за минусом возврата, уценок и прибавлением транспортных расходов. Если же по каким-либо причинам произошел возврат товаров, или же из-за больших транспортных расходов компании дешевле произвести уценку товаров, то в этом случае величина возврата или уценки товаров будет отражаться на соответствующих счетах баланса.Этап 3. Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов. Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров, закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода. В свою очередь себестоимость товаров закупленных за период вычисляется следующим образом:Себестоимость товаров закупленных = прямые затраты на приобретение + административные, коммерческие, маркетинговые расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама).Таблица 7. Бюджет себестоимости проданных товаров ООО «Едасервис». DanoneЮниМилкParmalatHohlandИтого1. Запас товаров на начало периода, тыс. ед.3151481а. Запас товаров на начало периода в денежном выражении, тыс. руб.835898401535810104436602. Величина закупок товаров, тыс. ед.46255202863. Себестоимость товаров закупленных, (гр.4+гр.5), руб.----5398554. Прямые затраты на приобретение, тыс. руб.2486*46 =114356527*255=134385835*202=1686701014*86=872045046155. Затраты на маркетинг, коммерческие и операционные затраты, тыс. руб.----352406. Запас товаров на конец периода, тыс. ед.410636а. Запас товаров на конец периода в денежном выражении11144656065823789280757. Нормативная цена продажи, руб.27,8665,6109,712,638. Себестоимость проданных товаров (гр1а.+гр.3-гр.6а), тыс. руб.=43660+539855-28075=555440 Таким образом, себестоимость проданных товаров ООО «Едасервис » составит 555 440 тыс. руб.Этап 4. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов. Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности. При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению продукции до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации. Поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу. Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации, также для поддержания организации как бизнес-единицы. Рассмотрим бюджеты накладных коммерческих и административных расходов ООО «Едасервис».Таблица 8. Бюджет коммерческих расходов ООО «Едасервис». СтатьяСумма, руб.Оплата труда сотрудников коммерческой службы1526700Отчисления с оплаты труда494070Амортизация оборудования978600Премиальный фонд 245100Комиссионные агентам374010Оплата связи204000Расходы на рекламу954690Прочее857530Всего5634700Таблица 9. Бюджет административных (накладных) расходов ООО «Едасервис».СтатьяСумма, руб.Оплаты труда сотрудников администрации4885600Отчисление с оплаты труда1616430Амортизация оборудования2893768Расходы на бумагу и прочие расходные материалы139422Аренда помещений, страховка1993290Электроэнергия, водоснабжение 874700Представительские расходы380560Прочее3739050Всего16522820Этап 5. Расчет результата от реализации. Формирование отчета о прибылях и убытках. Конечная цель операционного бюджета - разработка плана прибылей и убытков.В общем виде его можно представить следующим образом:План прибылей и убытков торгового предприятияВыручка от продажи товаров - Себестоимость проданных товаров = Валовая прибыль.Валовая прибыль - Коммерческие расходы - Административные расходы = Прибыль от продаж.Прибыль от продаж + Прочие доходы - Прочие расходы = Прибыль до налогообложения. Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованных товаров и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих расходах и величине налога на прибыль.Таблица 10. Отчет о прибылях и убытках ООО «Едасервис»ПоказательСуммаВыручка от реализации (Без НДС)641233000Себестоимость реализованных товаров555440000Валовая прибыль120997760Коммерческие расходы5634700Административные расходы16522820Прибыль от продаж636354802.2. Финансовый бюджет.Рисунок 1. Финансовый бюджет.359664016700528917901670051453515167005Финансовый бюджетБюджет капитальных вложенийБюджет движения денежных средствПрогнозируемый баланс Финансовый бюджет составляется для планирования и управления финансовыми потоками. Он характеризует поступление и выплату денежных средств в наличной и безналичной формах в течение бюджетного периода. Этот бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются. Структура бюджета включает три части: остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода, ожидаемые поступления денежных средств и предстоящие платежи. Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи. Результатом составления данного бюджета должно стать выявление прогнозируемого остатка денежных средств. Целью финансового бюджета является разработка прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций компании. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Если форматы прочих плановых документов абсолютно произвольны и полностью определяются самой организацией, то финансовые бюджеты рекомендуется готовить в форматах самой отчетности, поскольку в этом случае их можно будет использовать также в качестве ориентиров при проведении контроля процедур финансового учета. Первый этап финансового бюджета - составление бюджета капитальных затрат. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Необходимо решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет. На рассматриваемом предприятии финансовые вложения в приобретение или строительство долгосрочных активов не планируются. Второй этап финансового бюджета - бюджет денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки денежных средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.Бюджет денежных средств состоит из двух частей:- ожидаемых поступлений денежных средств;- ожидаемых платежей. В организациях любых масштабов и форм собственности все решения всегда связаны с деньгами. Для организаций, действующих в условиях рыночной экономики при жесткой конкуренции, проблема движения денежных средств является наиболее важной, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации. Периодическая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству. Поскольку денежные средства считаются важнейшим ресурсом любой организации, бюджет денежных средств можно рассматривать в качестве одного из основного финансового бюджета, его главная цель - обеспечить постоянную платежеспособность субъекта, а также избежать кассовые разрывы и кризис неплатежей. Состав показателей и общее количество форм отчетности для составления бюджета денежных средств может меняться в зависимости от возникновения новых задач при управлении финансовыми потоками. Приступая к разработке проекта бюджета в рамках системы бюджетирования, следует решить некоторые ключевые моменты.

Список литературы

1. Ивашкевич В.Б. «Бухгалтерский управленческий учет», 2005г.
2. Краснова О.С. «Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика», 2006г.
3. Вахрушина М.А. «Бухгалтерский управленческий учет», 2002г.
4. Шаховская Л.С., Хохлов В.В., Кулакова О.Г. «Бюджетирование: Теория и практика», 2008г.
5. Бочаров В. В. «Коммерческое бюджетирование», 2003г.
6. www.businessuchet.ru
7. Добровольский Е. «Бюджетирование. Шаг за шагом», 2010г.
8. Просветов И.Г. «Бюджетирование. Задачи и решения»,2009г.
9. Головизина А.Т., Архипова О.И. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 184 с.
10. Друри К. Управленческий и производственный учет / К. Друри. - М.: ЮНИТИ, 2002.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01875
© Рефератбанк, 2002 - 2024