Преддипломная практика экономиста в компании по производству труб (организация бюджетирования)

Основными целями практики являются:
- знакомство с реальной практической работой организации (учреждения);
- развитие навыков самостоятельного решения проблем и задач,
связанных с проблематикой, выбранной специальности;
- овладение методикой работы, применяемой в работе предприятия;
- проработка теоретических вопросов, связанных с деятельностью
учреждения (организация), на котором проводится практика в рамках
выбранной специальности;
- сбор материала для написания выпускной квалификационной работы.
За время прохождения практики я ознакомилась с деятельностью данной организации, с ее учредительными документами, с документальным оформлением, организацией финансового планирования и бюджетирования в организации. Изучила действующее законодательство, локальные нормативные д ...

ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 9
1. ТЕХНИКО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КЭСТ» 10
1.1 Общая характеристика деятельности предприятия 10
1.2 Анализ финансового состояния предприятия 14
2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «КЭСТ» 29
2.1 Организация финансового планирования на предприятии ООО «КЭСТ» 29
2.2 Анализ состава и содержания основных планов (бюджетов) 35
2.3 Основные направления совершенствования организации финансового планирования в ООО «КЭСТ» 39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 49
ПРИЛОЖЕНИЯ 53

ВВЕДЕНИЕ

Я, Ростова Гульнара Равиловна, с 09.02.2015года по 21.03.2015 года проходила преддипломную практику на предприятии ООО «КЭСТ».
Преддипломная практика является одним из звеньев для достижения общей цели любой практики - закреплению и углублению теоретических знаний полученных в ходе учебного процесса (лекционных и семинарских занятий), а также приобретению практического навыка для их применения.
Основными целями практики являются:
- знакомство с реальной практической работой организации (учреждения);
- развитие навыков самостоятельного решения проблем и задач,
связанных с проблематикой, выбранной специальности;
- овладение методикой работы, применяемой в работе предприятия;
- проработка теоретических вопросов, связанных с деятельностью
учреждения (организация ), на котором проводится практика в рамках
выбранной специальности;
- сбор материала для написания выпускной квалификационной работы.
За время прохождения практики я ознакомилась с деятельностью данной организации, с ее учредительными документами, с документальным оформлением, организацией финансового планирования и бюджетирования в организации. Изучила действующее законодательство, локальные нормативные документы, методы составления бюджетов, финансовое состояние, организационную структуру данного предприятия. В процессе изучения деятельности исследуемой организации ознакомилась с основными экономическими показателями ее работы за 2013-2015 год.
 

Кроме того, в расчете не учитывается отраслевая специфика.Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле (применительно к ООО "КЭСТ" взята 5-факторная модель для частных производственных предприятий):Z-счет = 0,717T1 + 0,847T2 + 3,107T3 + 0,42T4 + 0,998T5 , где Коэф-т Расчет  Значение на 31.12.2014  Множитель  Произведение (гр. 3 х гр. 4) 12345T1 Отношение оборотного капитала к величине всех активов -1,250,717 -0,89T2 Отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов -0,250,847 -0,22T3 Отношение EBIT к величине всех активов <0,013,107 <0,01T4 Отношение собственного капитала к заемному00,42 0T5 Отношение выручки от продаж к величине всех активов 0,010,998 0,01Z-счет Альтмана: -1,1Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:1.23 и менее – высокая вероятность банкротства; от 1.23 до 2.9 – средняя вероятность банкротства; от 2.9 и выше – низкая вероятность банкротства. Для ООО "КЭСТ" значение Z-счета на 31 декабря 2014 г. составило -1,1. Это означает, что существует высокая вероятность банкротства ООО "КЭСТ". Несмотря на полученный результат следует отметить, что увеличение доли кредиторской задолженности является следствием внедрения нового вида производства, что в свою очередь позволит быстро окупить затраты предприятия и принести дополнительную прибыль. Но для эффективной работы предприятия необходима четкая система финансового планирования и бюджетирования.2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «КЭСТ»2.1 Организация финансового планирования на предприятии ООО «КЭСТ» Финансовое планирование в ООО «КЭСТ» осуществляется руководством предприятия совместно с главным бухгалтером (последний согласовывает планируемые финансовые показатели или обоснованно возражает против них). Самостоятельные финансовые отделы (управления) создаются, как правило, на крупных предприятиях, поэтому такое подразделение в ООО «КЭСТ» отсутствует. Финансовое планирование в ООО «КЭСТ» осуществляется в четыре этапа (однако, соответствующий регламент отсутствует).Рисунок 2 - Этапы финансового планирования в ООО «КЭСТ» На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используются основные финансовые документы предприятия - бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств. Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причем, аналитическая работа на этом этапе облегчается тем, что финансовая отчетность и ряд финансовых показателей формируются с помощью компьютерной программы учета и анализа. Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчета о финансовых результатах, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана предприятия. План продаж должен выражаться в финансовых показателях, чтобы определить, возможно ли достичь планируемую норму прибыли, достаточно ли наличных средств. Главными статьями плана продаж являются доходы и расходы. Доход зависит от объема продаж и цены. Расходы зависят от четырех факторов: издержек производства, коммерческих затрат, административных расходов и затрат на финансирование бизнеса. На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. После того подготовлены все необходимые документы, начинается работа над составлением бизнес-плана. Обычно финансовые планы начинают составляться летом текущего года на следующий год. В этот период всем подразделениям предлагается (на практике соответствующий приказ генерального директора не издается) заполнить стандартные плановые формы – сделать прогноз затрат и выручки на следующий год. При этом обычно руководителям подразделений выдаются общие пожелания относительно роста выручки и снижения затрат. Во многих коммерческих компаниях эти «пожелания» исходят из стратегической модели, в которой заложены прогнозируемые цифры роста финансовых показателей компании. Например, снижение оборачиваемости дебиторской задолженности, рост выручки по продуктовым сегментам и т.д. Далее в течение некоторого времени руководители подразделений заполняют предложенные плановые формы, то есть делают проекты финансовых планов. Заполняют они их, в основном опираясь на фактические данные текущего года и свои прогнозы. Далее заполненные формы передаются главному бухгалтеру, который консолидирует проекты планов различных подразделений в единый финансовый план предприятия. На практике руководители подразделения может просто согласовать с заместителем генерального директора и главным бухгалтером соответствующие плановые показатели. Нередко представляемые менеджерами проекты планов содержат небольшой рост продаж и более значительный рост издержек. Обсуждение проектов планов на таких совещаниях сводится примерно к следующему: «Обоснуйте, почему вы не увеличиваете выручку по продукту до показателей, заложенных в бизнес-план»; «Обоснуйте, почему вы увеличиваете свои расходы по статьям…»; «Почему вы закладываете в план по статье… данную сумму…, тогда как в прошлом году вы также планировали по данной статье эту же сумму, но потратили меньше?»; «Меня не волнуют ваши причины, сумма расходов в статье… должна быть не выше…» и т.п. В результате таких совещаний проекты планов дорабатываются, вновь обсуждаются и после нескольких итераций формируется компромиссный для всех проект финансового плана. Далее к цифрам плана добавляют обоснования (маркетинговый план, список одобренных проектов капиталовложений и т.д.). На основе всех документов главным бухгалтером формируется прогнозная финансовая отчетность, и весь комплект документов превращается в проект финансового плана предприятия (бизнес-план) на следующий год. В идеале проект бизнес-плана должен быть готов примерно в начале декабря текущего года. В результате в конечном итоге в ООО «КЭСТ» появляется утвержденный финансовый план и бизнес-план на соответствующий год. Если до 1 января проект финансового плана на следующий год не успели принять, то предприятие до момента принятия нового плана обычно ориентируется на финансовые показатели предыдущего года или месяца. Иногда здесь возможны экстренные отклонения. Утвержденные финансовые планы - это средство контроля расходов предприятия и инструмент обеспечения планируемого финансового результата. Соответственно, расходы каждого подразделения не должны превышать планируемых значений, а выручка не должна быть меньше запланированных значений. Процедура контроля за выполнением утвержденных показателей финансового плана в ООО «КЭСТ» выполняется следующим образом. Обычно оплату счетов на предприятии производит главный бухгалтер. Чтобы расходы какого-либо подразделения были оплачены, его руководитель должен представить главному бухгалтеру заявку на платеж или платежный документ (с визой генерального директора или его заместителя), в которой должен указать строчку плана (бюджета), в рамках которой просит осуществить платеж. Перед осуществлением платежа главный бухгалтер проверяет, не превысит ли данный платеж общий лимит расходов, заложенный в данной строке плана (бюджета) данного подразделения. Понятно, что абсолютно точно спланировать все расходы невозможно. Если подразделение превысило утвержденный лимит, но заплатить за необходимый ему товар (услугу) все же надо, руководитель должен пройти через процедуру увеличения бюджета подразделения. Обычно это можно сделать, получив визу заместителя генерального директора, генерального директора или даже совета директоров (в зависимости от размера суммы увеличения бюджета, которая запрашивается). В течение года главный бухгалтер периодически (а также ежеквартально руководство предприятия) отслеживает состояние исполнения финансового плана предприятия. В некоторых случаях периодически проводятся совещания по исполнению планов, где обсуждаются возможные проблемы и руководителей призывают соблюдать установленные показатели. Система лимитирования расходов ООО «КЭСТ» с помощью финансовых планов позволяет снизить риски неэффективных расходов. Но у нее есть и свои недостатки. Например, после утверждения плана система не дает руководителям подразделений стимулов снизить расходы. Часто в конце года менеджеры срочно пытаются «освоить» бюджеты по тем статьям, где у них остались резервы, чтобы их не уменьшили в плане на следующий год. В общем случае процесс финансового планирования и контроля в ООО «КЭСТ» имеет оттенок недоверия к линейным руководителям. Он превращается в процесс, в ходе которого каждый линейный руководитель (используя некоторые умолчания и «производственные хитрости») стремится получить для своего подразделения как можно больший бюджет расходов и как можно менее напряженный производственный план. Долгосрочное планирование методом «сверху-вниз», то есть, начиная с общей финансовой отчетности, целесообразно использовать, когда необходимо спланировать работу предприятия на несколько лет вперед. Что касается планирования в ООО «КЭСТ» только на следующий год, то после прохождения всего цикла составления и защиты планов, образуется финансовый план «снизу-вверх», полученный путем суммирования финансовых планов подразделений компании. Это можно оценить как нормальный процесс, так как с увеличением горизонта планирования точность прогнозов падает. Нет смысла детально планировать все производственные и финансовые показатели методом «снизу-вверх» на пять лет вперед, поскольку все равно прогноз будет неверным. Второе правило прогнозов заключается в том, что агрегированный прогноз всегда точнее детального. Поэтому при долгосрочном прогнозировании суммарная ошибка для планирования методом «снизу-вверх» будет значительно выше, чем для планирования методом «сверху-вниз». На практике в ООО «КЭСТ» начинать планирование приходится еще до того момента, когда предприятие сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале следующего года приходится вносить в финансовый план серьезные корректировки. Отметим основные причины отмеченных выше недостатков в процессе финансового планирования в ООО «КЭСТ». Во-первых, неэффективно выстроена система финансового управления. Не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи главному бухгалтеру, отсутствует указание (распоряжение, приказ) ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.д. Во-вторых, используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем пример. Руководители подразделений заполнили плановые формы и вернули их заместителям генерального директора. Те, в свою очередь, сформировав общий план (бюджет) компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру планов (бюджетов). После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз. Итак, принятая в ООО «КЭСТ» система финансового планирования не позволяет отказаться от лимитирующих плановых показателей. 2.2 Анализ состава и содержания основных планов (бюджетов) План продаж и план производства являются основными финансовыми документами для формирования других планов (бюджетов) в ООО «КЭСТ». План продаж содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции, произведенной на предприятии согласно плану производства. Формирование плана продаж осуществляется на основе двух документов: 1) плана-заказа; 2) контрактов (заявок), заключенных с контрагентами на свободном рынке. Пример плана продаж в ООО «КЭСТ» приведен в табл. 3. Таблица 3 - Пример плана продаж ООО «КЭСТ»ИзделиеЯнварь … Декабрь Итого Цена (руб.) Кол-во тыс.шт. Сумма тыс.руб. … Цена (руб.) Кол-во тыс.шт. Сумма тыс.руб. Ср.цена (руб.) Кол-во тыс.шт. Сумма тыс.руб. Трубка композитная 53,0 2,0 106,0 … 60,0 1,5 90,0 55,0 19,2 1056,0 Заглушка трубопровода 204,0 3,0 612,0 … 204,0 3,0 612,0 204,0 36,0 7344,0 Вентиль композитный 153,0 2,6 397,8 … 150,0 3,2 480,0 151,0 33,6 5073,6 Всего - 7,6 1115,8 … - 7,7 1182,0 - 88,8 13473,6 Качество составления плана продаж очень важно, поскольку без четкого прогноза доходов предприятия невозможно определить другие ключевые финансовые показатели, а, следовательно, принять важные стратегические и тактические финансовые решения в планируемом периоде. План производства составляется в производственных подразделениях (цехах) ООО «КЭСТ» и утверждается заместителем генерального директора по производству. План производства определяет конкретные задания для каждого цеха на плановый период. Пример плана производства в ООО «КЭСТ» приведен в табл. 4. Таблица 4 - Пример плана производства продукции ООО «КЭСТ» ИзделиеЯнварьФевраль…ДекабрьИтогоСпрос Произв. мощн. Спрос Произв. мощн. …СпросПроизв. мощн.СпросПроизв. мощн.Трубка композитная 2,0 1,8 1,8 1,6 … 1,5 1,8 19,2 20,0 Заглушка трубопровода 3,0 2,6 2,5 2,7 … 3,0 2,6 36,0 31,6 Вентиль композитный 2,6 2,5 2,4 2,5 … 3,2 2,5 33,6 30,0 Всего 7,6 6,9 6,7 6,8 … 7,7 6,9 88,8 81,6 Таким образом, при максимальной загрузке оборудования объем производства на год составит 81,6 тыс. изделий. Для полного удовлетворения спроса на продукцию предприятия необходимо произвести дополнительно 7,2 (88,8 – 81,6) тыс. изделий. Возможно, план продаж позволяет оптимально распределить загрузку производственных мощностей, однако при его выполнении неизбежны проблемы, связанные с загрузкой оборудования и персоналом. Например, согласно данным плана продаж в январе должно быть произведено 2 тыс. композитных трубок и 3 тыс. трубопроводных заглушек. Оба изделия производятся на одном и том же оборудовании, но для каждого вида требуется настроить оборудование заново. Оптимальным могли бы стать два варианта производства: 1) производить каждый день 67 композитных трубок (2000 ед. / 30 дней) и 100 трубопроводных заглушек (3000 ед. / 30 дней); 2) производить 12 дней только композитные трубки и оставшиеся 18 дней - трубопроводные заглушки. 40 Однако, в первом случае резко снижается уровень производительности труда и повышается уровень затрат на переналадку оборудования. Во втором случае складывается ситуация, когда за первую половину месяца не будет реализовано ни одной трубопроводной заглушки, а затаривание композитными трубками приведет к отвлечению средств из оборота. План прямых затрат на сырье и материалы представляет собой сгруппированные по основным видам сырья и материалов потребности предприятия для производства запланированных объемов продукции. План производства дает информацию о том, какая продукция, когда и в каком количестве должна быть произведена. Чтобы составить план потребностей в сырье и материалах, необходимо использовать данные о том, в каких количествах они используются при производстве конечных продуктов. Для этого применяется смета основного сырья и материалов, используемых при производстве выпускаемых изделий. Смета составляется на основе стандартов и технических условий, утверждается руководителем ООО «КЭСТ» и согласовывается с ответственным лицом заказчика. План прямых затрат на сырье и материалы приведен в табл. 5. Таблица 5 - Пример плана прямых затрат на сырье и материалы ООО «КЭСТ»Сырье и материалы Январь Февраль … Декабрь Итого Гранулированный полуфабрикат кол-во, т 10,0 9,0 … 14,0 130,0 цена, т. руб. 9,0 9,5 … 11,0 - сумма, т. руб. 90,0 85,5 … 154,0 1650,0 Химические добавки кол-во, т 1,0 1,0 … 1,0 12,0 цена, т. руб. 32,0 30,0 … 34,0 - сумма, т. руб. 32,0 30,0 … 34,0 390,0 Полипропиленовая пленка кол-во, т 0,1 0,1 … 0,2 2,0 цена, т. руб. 105,0 107,0 … 106,0 - сумма, т. руб. 10,5 10,7 … 21,2 218,4 Упаковочная лента кол-во, т. м 1,2 1,4 … 1,5 16,0 цена, т. руб. 20,0 22,0 … 24,0 - сумма, т. руб. 24,0 30,8 … 36,0 362,0 Итого к оплате, тыс. руб. 156,5 71,5 … 245,2 2620,4 В группе сводных планов формируются прогнозный баланс, план финансовых результатов, план движения денежных средств. Формы этих планов соответствуют формам годовой бухгалтерской отчетности. Цели, которые ставит перед собой руководство предприятия, должны быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе правильный и полезный бюджет сформировать невозможно. Например, одновременно ставятся задачи сократить затраты на 10%, снизить кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводятся ограничения на привлечение средств. Однако для снижения затрат необходимы значительные инвестиции, которые невозможно осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком. В практике финансового планирования в ООО «КЭСТ» случаются ситуации, когда дается производственный заказ на изготовление определенного количества единиц продукции, а затем финансистам ставится задача сформировать финансовый план, который помимо прочего включал бы план сбыта произведенных изделий. Заказы нередко оплачиваются с существенным опозданием или частично под гарантию будущей оплаты. Отсутствие каких-либо планов (бюджетов), которое может объясняться различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если система планов ограничена только планом доходов и расходов, то в тени остается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности. При наличии плана движения денежных средств, но в отсутствии баланса не всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная нагрузка, и привлекательно ли оно в качестве заемщика. Также имелись случаи, когда при выполнении принятого финансового плана на практике в результате осуществления рискованной финансовой политики платежеспособность и ликвидность предприятия существенно снижалась. В процессе исследования практики финансового планирования в ООО «КЭСТ» отмечены случаи, когда процесс финансового планирования сводился к упрощенной корректировке фактических данных отчетного периода в сторону небольшого снижения или увеличения показателей. Причем в самой работе подразделений, руководителей и специалистов предприятия ничего не меняется. Можно предположить, что в данных случаях речь идет даже не о выполнении или невыполнении финансового плана, а о том, что реальный финансовый план отсутствует в принципе. В состав проблем при составлении финансовых планов также входит нерациональный подход к документированию и документообороту в ходе процедуры финансового планирования. Установлению рационального порядка мешает как свободная форма подачи информации, так и внедрение сложных форм, на которые только чтобы понять их суть и порядок работы с ними уходит много времени. Если же внедряемая документация в соответствии с создаваемой системой сопровождается активной перепиской между подразделениями, то об эффективном планировании также не приходиться говорить. Планирование превращается в вынужденную формальность, которую выполняют с единственной целью: скорее закончить и заняться чем-нибудь другим. 2.