Отчет по производственной практике (МГТУ им. Н.Э. Баумана)

Отчет по производственной практике. Место практики - ОАО "АвтоВаз". В отчете есть все анализы,выведенные в приложения (20)
...

СОДЕРЖАНИЕ
С.
ВВЕДЕНИЕ 4
1 Анализ деятельности предприятия 6
1.1 Краткая характеристика ОАО "АВТОВАЗ" 6
1.2 Анализ автомобильной отрасли в РФ 9
1.3 Анализ динамики и структуры основных организационно-экономичсеких показателей ОАО "АВТОВАЗ" 14
2 Анализ показателей качества и конкурентоспособности ОАО "АВТОВАЗ" 21
2.1 Оценка уровня качества основных видов продукции предприятия 21
2.2 Оценка уровня конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках 27
2.3 Анализ конкурентоспособности ОАО "АВТОВАЗ" 29
3 Разработка и внедрение системы менеджмента качества 32
3.1 Анализ структуры и оценка эффективности СМК предприятия 32
3.2 Разработка предложений по повышению качества, конкурентоспособности продукции и предприятия в целом 34
4 Организация процесса реструктуризации ОАО "АВТОВАЗ" и ОАО "Завод Красная Этна" 37
4.1 Планирование и формирование стратегии реструктуризации 37
4.2 Оценка эффективности реструктуризации ОАО "АВТОВАЗ" и ОАО "Завод Красная Этна" 44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 48
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 52
ПРИЛОЖЕНИЯ 55

Целью практики является закрепление, расширение, углубление и систематизация знаний, полученных при изучении общепрофессиональных и специальных дисциплин на основе исследования деятельности предприятия машиностроительной или приборостроительной отрасли. Во время практики студент также самостоятельно определяет область своей будущей деятельности и осуществляет подбор необходимой исходной информации для выполнения курсовых работ, дипломного проекта и для научно-исследовательской работы.
Для достижения поставленной цели в ходе прохождения практики решаются сле-дующие основные задачи:
 исследовать международный рынок, оценить конкурентные позиции предприятия на занимаемых сегментах рынка;
 изучить стратегию развития предприятия, его основные рыночные ориентиры, приоритетные направления деяте льности по развитию продуктового ряда и повышению качества производимой продукции;
 исследовать состояние работы на предприятии по разработке и внедрению систе-мы менеджмента качества, собрать имеющиеся документы и необходимые данные для оценки уровня качества и конкурентоспособности отдельных видов продукции и пред-приятия в целом;
 ознакомиться с организацией управления предприятием в области финансовой, маркетинговой, производственной, инвестиционной и кадровой политик;
 собрать информацию для проведения комплексного организационно-экономического анализа деятельности предприятия: оценки финансового положения предприятия, финансовых результатов его деятельности и изменений в его финансовом положении, оценки маркетинговой деятельности, оценки производственно-экономического потенциала, оценки эффективности инвестиций и оценки социальных результатов;
 собрать и проанализировать материал для разработки организационно-экономического проекта по реорганизации, реструктуризации и реинжинирингу наукоемкого промышленного предприятия;
 определить примерную тему дипломного проекта, предложить его содержание, подготовить материалы по деятельности предприятия, требуемые для выполнения ди-пломного проекта.

5. Активизировалось взаимодействие с  поставщиками по  решению вопросов улучшения качества закупаемой продукции, внедрению матриц обеспечения качества (MQA) на  66 предприятиях­поставщиках для повышения защищенности потребителя.6. Продолжались работы по  повышению качества обслуживания потребителей при продаже автомобилей и в послепродажный период.7. Внедрены мероприятия по  улучшению антикоррозионной обработки кузовов автомобилей LADA 4x4.3.2 Разработка предложений по повышению качества, конкурентоспособности продукции и предприятия в целомПроведенный анализ выявил, что для повышения конкурентоспособности ОАО АВТОВАЗ требуется улучшить качество автомобилей с учетом современных требований потребителя, а именно, сделать автомобили более быстрыми при разгоне, с более вместительным багажником и топливным баком, снизить потребление топлива автомобилем на 100 км пробега, увеличить мощность автомобилей.Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод о том, что главной областью, которая может выступить источником повышения конкурентоспособности ОАО АВТОВАЗ, является производимая продукция. Предлагаются следующие основные пути повышения конкурентоспособности данного предприятия, через продукцию и потребителя:Этап 1.Обновление продукции (модельного ряда). Конечным итогом производственной деятельности является именно товар, а в случае с АВТОВАЗОМ - автомобили. Потребителей мало волнуют внутренние проблемы компании, зато выпускаемая продукция всегда на виду. Именно по данной составляющей деятельности Волжского Автомобильного Завода клиенты могут определить, стоит тратить деньги на автомобили LADA, или же лучше приобрести автомобили конкурентов.Этап. 2.Вторым важным шагом для развития модельного ряда должен стать выход компании на новые сегменты. Это вполне естественный путь для мировых автомобильных производителей, если они хотят расти и завоёвывать новых покупателей. Главным препятствием для АВТОВАЗА здесь является имидж бюджетного автопроизводителя, не способного на выпуск более дорогой продукции. Поэтому процесс выхода в новые сегменты должен быть постепенным и не стоит стремиться, сразу выпускать автомобили «Бизнес» и «Премиум» класса.Этап 3.Повышение качества продукции. АВТОВАЗ в первую очередь конкурирует с другими производителями за счёт более низких цен. Однако для того, чтобы быть по-настоящему конкурентоспособным и выходить на новые сегменты, этого не достаточно. Важнейшей характеристикой продукции автомобильных компаний, которые успешно работают на мировом рынке, является высокое качество. В связи с этим АВТОВАЗ у жизненно необходимо также повышать его уровень. Именно за этот показатель многие осуждают продукцию автогиганта, а главным образом очередь недовольные клиенты. Для повышения качества выпускаемых автомобилей необходимо усилить контроль на всех стадиях производства, более грамотно и комплексно подходить к выбору поставщиков, возможно, закупить более современное оборудование и тщательнее отбирать персонал с последующим обучением.Этап 4.Улучшение потребительских характеристик продукции. Кроме качества на восприятие автомобилей также оказывают влияние и другие факторы: дизайн интерьера и экстерьера, уровень оснащения, разнообразие опций и комплектаций, безопасность, экологичность, цена на обслуживание. Если с ценой на обслуживание у АВТОВАЗа всё хорошо, то по остальным характеристикам есть множество нареканий. Очевидно, что данные недостатки надо устранить.Этап 5.Повышение уровня гарантийного обслуживания. Автомобиль является очень сложным механизмом, который рано или поздно ломается, особенно если имеет низкое качество. В связи с этим важным аспектом конкурентоспособности является качество гарантийного обслуживания автомобилей. В этом вопросе у АВТОВАЗа не такое большое отставание от других брендов, но очевидно оно имеет место быть. Основные нарекания по гарантийному обслуживанию у клиентов вызывают необоснованные отказы в ремонте, некачественный ремонт, недостаточно квалифицированные работники. Все эти проблемы можно решить более жёстким контролем со стороны компании над дилерами. Также будет нелишней более чёткая формулировка гарантийных случаев, чтобы у недобросовестных дилеров было меньше поводов не правомерно отказывать в ремонте.Этап 6.Увеличение контроля над рынком автомобильных запчастей или организация продаж через собственные торговые точки. На сегодняшний день довольно остро стоит проблема низкокачественных автомобильных запчастей для «ЛАДА», а нередко вовсе поддельных. Покупка потребителями такой продукции сказывается, в том числе и на репутации самой компании, ведь люди не всегда знают, что причина поломки машины именно в плохих запчастях. Поэтому необходимо повышать контроль хотя бы над крупными торговыми точками, которые распространяют детали к автомобилям марки «ЛАДА». Поскольку это достаточно непростой процесс, одним из выходов может стать развитие собственных подконтрольных компании торговых точек.Этап 7.Развитие дилерской сети. Важнейшим связующим звеном между автомобильным производством и клиентами являются официальные дилеры, поэтому АВТОВАЗу необходимо расширять дилерскую сеть в тех регионах, которые имеют недостаточное количество точек продаж. Кроме расширения дилерской сети нужно улучшать и качество обслуживания в ней на всех этапах. Для того чтобы новые дилеры появлялись нужно пересмотреть систему мотивации,  а для повышения качества обслуживания необходимо более жёстко их контролировать. Одним из путей улучшения в данном вопросе может стать увеличение количества собственных фирменных точек продаж, которые будут напрямую связаны с АВТОВАЗом. Такие дилерские салоны будет гораздо проще приводить к единым стандартам обслуживания и контролировать.Этап 8.Повышение важности мнения потребителей. Целевой аудиторией любого производителя являются клиенты, поэтому всё, что делается в плане улучшения товаров, в первую очередь чувствуют на себе именно эти люди. Они же способны оценить продукцию с точки зрения потребительских свойств. Так что АВТОВАЗу для повышения конкурентоспособности необходимо усилить маркетинговые исследования рынка и в особенности исследования мнения потребителей. Стоит например зайти на крупный интернет - форум по автомобилям «ЛАДА» и без серьёзных финансовых затрат узнать, с какими проблемами сталкиваются обычные люди и какие недостатки они выявляют в процессе эксплуатации автомобилей.Этап 9.Внедрение более привлекательных кредитных условий, а кроме того собственной программы утилизации старых автомобилей. Как известно, закончились некоторые мощные государственные программы поддержки АВТОВАЗа. Это неизбежно начало сказываться на уровне продаж компании, причём негативно. Мерами, которые бы помогли компенсировать падение продаж вследствие отмены государственных программ могут стать: развитие доступной для потребителя корпоративной программы кредитования, более комплексное проведение стимулирующих продажи акций и запуск корпоративной программы утилизации старых автомобилей.Необходим также комплекс мер для минимизации последствий, которые могут возникнуть вследствие воздействия внешних факторов, перечисленных ранее:Планирование производства автомобилей «ЛАДА» в зависимости от потребностей рынка;Повышение уровня информированности потребителей о продукте;Поиск альтернативных поставщиков материалов и комплектующих, снижение издержек и повышение качества поставляемых ТМЦ;Взаимодействие с органами государственной власти в области внедрения программ по развитию автомобильной промышленности и обновлению российского автопарка;Наращивание объемов производства путём вывода на рынок новых моделей «ЛАДА» на собственных и заимствованных платформах альянса «Renault-Nissan»;Оптимизация себестоимости новых моделей за счёт унификации узлов и агрегатов;Развитие дополнительных сборочных производств;Обновление модельного ряда в соответствии с требованиями корпоративных клиентов. Также необходимо внедрение с последующим развитием корпоративных программ по государственным закупкам и реализации автомобилей юридическим лицам;Контроль исполнения сроков технического перевооружения предприятия, оптимизация логистических процессов и контроль уровня качества, а также сроков поставки автокомпонентов и запчастей.Предложенные меры не являются исчерпывающими, потому как для комплексного повышения конкурентоспособности подобного предприятия необходимо улучшать, в том числе другие области деятельности и бизнес-процессы. В долгосрочной перспективе это возможно, но на сегодняшний день наиболее реальным выглядит путь повышения конкурентоспособности именно за счёт продукции и клиентского сервиса. Стоит отметить, что на предприятии уже начали решать данную задачу, в том числе благодаря кооперации с Renault и Nissan, пусть даже процесс является достаточно медленным.4 Организация процесса реструктуризации ОАО «АВТОВАЗ» и ОАО «Завод Красная Этна» 4.1 Планирование и формирование стратегии реструктуризации Зачастую возможности стратегий органического роста не создают организациям объективных предпосылок для динамичного развития, что вынуждает их больше ориентироваться на внешние факторы. Нередко иных альтернатив не оставляют условия складывающейся конкурентной среды. Современные реалии бизнеса таковы, что устойчивое долгосрочное развитие коммерческим организациям и предприятиям может обеспечить только сбалансированная стратегия, сочетающая разумные пропорции распределения ресурсов между внутренними и внешними резервами роста.Любая динамично развивающаяся коммерческая организация должна быть готова к тому, что рано или поздно ей придется задуматься о расширении своего бизнеса через слияние или поглощение, иначе она сама рискует стать объектом для поглощения или пополнить число аутсайдеров. Удачно реализованное слияние или поглощение может вывести организацию на качественно новую ступень развития. Поэтому умение эффективно реализовать проект слияния и поглощения становится серьезным стратегическим конкурентным преимуществом для любого бизнеса.Условиями эффективного управления процессом слияния (поглощения) являются разработка детального плана и обоснование решений по критериям эффективности. План должен охватывать все этапы процесса и действия всех подразделений объединяемых хозяйствующих субъектов по достижению потенциала синергии. В наиболее полном виде разделы плана и их содержание представлены ниже. Этап 1. Обоснование концепции роста на основе слияния или поглощения Этап 2. Поиск, анализ и отбор объектов приобретения (объединения). Этап 3. Системная диагностика совокупности компаний-целей Этап 4. Планирование сделки слияния (поглощения). Этап 5. Проведение переговоров с собственниками потенциального объекта приобретения. Этап 6. Исполнение сделки. Этап 7. Интеграция и анализ ее результативности.Этап 8.Обоснование концепции роста на основе слияния или поглощенияОАО «АВТОВАЗ» является крупным предприятием автомобильной отрасли. Однако современные тенденции негативно сказались на состоянии отрасли в целом и предприятия в частности. В отчетном году предприятие получило значительные убытки. Поэтому одной из важнейших задач предприятие является сокращение расходов. Одним из способов является проведение реструктуризации базы поставщиков, одним из которых является ОАО «Завод Красная Этна» Состав достоинств и недостатков вертикальных проведен с использованием матрицы SWOT (табл. 4.1)Этап 3. Системная диагностика совокупности компаний-целей.Системная диагностика совокупности компаний представлена в предыдущих главах работы. Таблица 4.1 - Состав достоинств и недостатков вертикальных сделок с использованием матрицы SWOTВозможности А. Возможности снижения риска потери стоимости при изменении рыночной конъюнктуры. Б.Снижение зависимости от поставщиков и потребителейВ.Снижение уровня конкуренции в отрасли (устранение конкурентов) Г.Увеличение значимости для регионов и муниципальных образований. Д.Возможности улучшения позиции на рынках капитала. Е. Возможности выхода на мировые товарные и фондовые рынки и др.УгрозыА. Отсутствие опыта управления в связи с отсутствием опыта управления в смежных отраслях. Б.Развитие рынка товаров заменителей. В .Квалификация менеджмента недостаточна для обоснования сделки и осуществления интеграции фирм. Г.Оппортунизм части менеджмента компаний. Д. Противодействие сделке со стороны конкурентов, партнеров по бизнесу, представителей властных структур. Е.Вероятность снижения финансовой устойчивости материнской компании и др.Сильные стороны1.Возможности получения дополнительной прибыли за счет масштаба производства. 2.Рост рыночной доли (усиление рыночной власти). 3.Возможности технического совершенствования производства 4. Стабилизация поставок и эффективность управления запасами 5.Эффект интеграции финансовых и трудовых ресурсов. 6.Лучшая координация и управление, снижение трансагентских издержек. 7.Возможности перемещения капитала в перспективные и наиболее доходные секторы рынка. 8. Диверсификация производстваПоле СИВВертикальная интеграция: комбинации сильных сторон 3, 4, 5,7 с возможностями А,Б,Г,Д. Поле СИУ Вертикальная интеграция: комбинации сильных сторон 3, 4, 5, 7 с угрозами А,Б,В,Г,Д, Е. Слабые стороны 1.Отрицательный прирост стоимости бизнеса вследствие ошибок в обосновании и проведении сделки, вызванных непрозрачностью отечественного рынка и неопределенностью перспектив рынка 2.Необоснованно высокие цена компании-цели и премия ее собственникам. 3.Низкие уровни технической оснащенности и финансовой устойчивости объединяемых фирм. 4.Низкий уровень квалификации менеджмента Поле СЛВ Вертикальная интеграция: комбинация слабых сторон 1, 2, 3, 4 с возможностями А, Б, Г, Д. Поле СЛУВертикальная интеграция: комбинация слабых сторон 1,2,3,4 с угрозами А,Б,В,Г,Д, Е. Этап 4. Планирование сделки слиянияКлючевым звеном планирования интеграционного процесса являются оценка и обоснование промежуточных результатов. Решение этой проблемы означает необходимость выделения результатов, инициированных слияниями и поглощениями, по отдельным подразделениям объединяемых субъектов и их мониторинг по совокупности индикаторов будущих результатов. Это обеспечивает создание эффективного мотивационного механизма и повышает вероятность достижения конечных ожидаемых результатов. Во-вторых, интеграция хозяйствующих субъектов требует сближения их корпоративных культур. Изменение корпоративных культур, включая изменения производственной структуры, структуры управления, функций и полномочий менеджеров, затрагивает интересы всего персонала и порождает формирование новых и обострение существующих конфликтов в коллективе. Таким образом, планирование интеграции предусматривает проведение совокупности работ по вовлечению персонала в процесс интеграции и снижению агентских конфликтов. Необходимо учитывать возможность появления и остроту следующих конфликтов: -сопротивление изменениям со стороны многих работников по поводу изменения функций, появления новых задач, неопределенности целей преобразования; -противоречия между личными интересами работников и новыми требованиями; -противоречия между руководителями и подчиненными по поводу новых задач и функций; -межличностные конфликты по вопросу о кадровом составе топ- менеджеров объединенной компании; -конфликты между личностью и группой (вновь назначенный руководитель сложившегося коллектива); -межгрупповые конфликты, в т.ч. между работниками объединяемых компаний. В-третьих, открытость происходящих изменений позволяет улучшить моральный климат в коллективе, способствует пониманию стоящих перед компанией и каждым работником проблем и путей их решения. Но на подготовительном этапе слияний (поглощений) открытость ожидаемых изменений может привести к возникновению дополнительных рисков и затрат, связанных с реакцией конкурентов. Здесь конфиденциальность может быть более целесообразной формой управления. На этапе заключения сделки и интеграции открытость - условие эффективности объединения. Периодичность информирования коллектива топ-менеджером о состоянии процесса и задачах должна быть достаточной для понимания текущих изменений. Процесс объединения компаний даже при его открытости не исключает формирование острых конфликтов среди персонала. Заметим, что сопротивление в данном случае рассматривается как процесс, присущий дружественным и недружественным поглощениям. Своевременное преодоление сопротивления изменениям на всех уровнях управления, в т.ч. принятие жестких решений по их ликвидации, являются одной из форм управления процессом интеграции. В-четвертых, обязательное условие организации процесса интеграции состоит в том, чтобы не ухудшить отношения компании с потребителями (недопустимость нарушения сроков, качества и комплектности поставок), хотя падение объемов производства и снижение качества на некотором промежутке времени, как правило, происходят. Необходимо обеспечить правильное понимание потребителями этого процесса и компенсацию их потерь с целью сохранения клиентской лояльности. В противном случае снижение спроса на продукцию объединенной компании приведет к ухудшению ее финансовых показателей и стоимости бизнеса. Сохранение (рост) показателей клиентской лояльности является задачей всех этапов процесс а подготовки и осуществления интеграции. Этап 7. Интеграция Этапы интеграции объединенных компаний и ожидаемых результатов представлена представлены ниже 1. Формирование рабочей подгруппы по проведению интеграции компаний1.1. Создание рабочей подгруппы в составе: -председатель - директор по развитию;-руководитель подгруппы по подготовке сделки;-топ-менеджеры подразделений, в которых ожидается основная синергия; -специалисты консалтинговых компаний.l.2.Подготовка положения о подгруппе интеграции, включая полномочия (принципы о ношений с менеджерами подразделений), обязанности, стимулы и ответственность1.3.Утверждениее плана работы и порядка отчетности2.Формирование системы целей компании и подразделений в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей2.1.Обоснование условий реализации эффектов: -роста объема продаж; -снижения издержек; -снижения стоимости капитала. 2.2. Обоснование способа дезинтеграции целей компании в цели подразделений. 2.3. Обоснование системы факторов и способа их количественной оценки. 2.4. Обоснование факторов риска, способов их оценки, принципов управления и нормативных значений. 2.5.Определенне состава и источников исходной информации, необходимой для оперативного учета факторов на уровне компании и отдельных подразделений. 2.6.Обоснование системы целей компании в виде совокупности количественно измеряемых показателей компании и подразделений3.Решние вопросов об оргструктуре, структуре управления и кадровых назначениях3.1. Обсуждение на уровне топ- менеджеров компании-покупателя оргструктуры и структуры управления объединенной компанией (обоснование рациональной глубины интеграции). 3.2. Определение функций основных подразделений и менеджмента в связи с интеграцией3.3. Подготовка приказа об оргструктуре и структуре управления объединенной компанией. 3.4. Обсуждение проекта решения кадровых вопросов и подготовка проекта приказа по кадрам. 3.5. Изменения кадрового состава менеджмента в процессе интеграции4.Разработка плана интеграции, включая план реализации синергии4.1.Описание источников синергии по каждому подразделению, условий их реализации и системы мероприятий: -обучение персонала; -изменение организационных функций подразделений; -изменение структуры управления подразделением; -совершенствование технической базы и др. 4.2.Формирование содержания и календарных этапов реализации плана: -составление календарного плана проведения совещаний по процессу интеграции; -обоснование календарных плановых заданий подразделениям и отчетности по системе целей и факторов производства; -обоснование совокупности индикаторов по этапам. 4.3.Согласование плана по исполнителям и ресурсам.