Совершенствование системы управления персоналом в организации

в архиве прикреплены, дипломная работа, доклад, рецензия, слайды (презентация), раздаточный материал. работа защищена на отлично. выполнено по реальным данным на момент написания работы.
...

СОДЕРЖАНИЕ
ВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………….3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 7
1.1 Сущность и содержание управления персоналом 7
1.2 Подходы к управлению персоналом 13
1.3 Особенности управления персоналом в здравоохранении 18
Выводы по первой главе 23
2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ КЛИНИКИ ПАТОЛОГИИ И КРОВООБРАЩЕНИЯ В Г. НОВОСИБИРСКЕ 25
2.1 Анализ численности и структуры персонала 25
2.2 Анализ тактического управления кадровых процессов 39
2.3 Анализ стратегического управления кадровыми решениями 60
2.4 Выводы по результатам анализа управления персоналом. Задание на разработку проекта совершенствования системы управления персоналом 65
3 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 67
3.1 Проектирование положения о нематериальном стимулировании67
3.2 Программа внедрения проекта 70
3.3 Социально -экономическая эффективность проектирования положения 72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 79
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………….…82

Эффективное функционирование и перспективное развитие здравоохранения обеспечивается кадровыми ресурсами, составляющими более 4 млн. человек, из которых 680 тыс. врачей и 1,6 млн. работников со средним медицинским образованием .
Последние годы в отрасли предприняты существенные меры по сохранению и развитию кадрового потенциала, повышению его профессионального уровня, оптимизации численности и состава.
Учебные учреждения системы Минздрава России продолжают ежегодно выпускать около 70 тыс. молодых специалистов с высшим и средним образованием. Действует система сертификации специалистов и лицензирования медицинской деятельности. Несмотря на экономические сложности, проводится периодическая аттестация работников на повышение квалификационной категории. Свыше 450 тыс. работников здравоохранени я ежегодно проходят обучение на циклах специализации, общего и тематического усовершенствования. В медицинских вузах осуществляется подготовка по новым для здравоохранения специальностям: сестринскому делу, общеврачебной практике, экономике, клинической психологии и др. Совершенствуется система приема в высшие учебные заведения на основе целевых заказов. Все большее распространение получает контрактная система найма на работу молодых специалистов. Постоянно совершенствуется технология учебного процесса.
Вместе с тем остаются нерешенными следующие проблемы в области управления персоналом:
-низкий уровень оплаты труда, недостаточная социальная защищенность работников здравоохранения;
- несовершенство нормативно - правовой базы отрасли;
- наличие диспропорций между врачами общего профиля и узкими специалистами, врачами и средним медицинскими работниками;
- несоответствие системы подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения и задачам структурной перестройки отрасли.
В качестве литературы изучены статьи, учебные пособия, монографии, следующих авторов: Архипова Н.И. и Седова О.Л. Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Марченко О.И., Бурмистрова Е.В., Бондаренко О.И. и др., Мильнер Б.З.
В связи с выявленными проблемами целью работы является совершенствование системы управления персоналом на примере Клиники патологии кровообращения, разработка проектного решения на основе проведенного анализа теории и практики управления человеческими ресурсами в сфере здравоохранения.
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- раскрыть теоретические аспекты управления персоналом, дать определение сущности и содержания управления персоналом, раскрыть основные подходы к управлению персоналом, охарактеризовать особенности управления персоналом в здравоохранении;
- провести анализ трудового потенциала Клиники патологии и кровообращения, проанализировать по численному составу, показать тактические и стратегические способы управления персоналом;
- разработать проект по совершенствованию организации развития персонала за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации.
Объект исследования – система управления персоналом.
Объектом наблюдения – медицинский персонал клиники.
Предмет наблюдения является организационно управленческие отношения по поводу повышения эффективности управления персоналом.
Прежде чем прийти к каким-либо выводам, необходимо изучить специальную литературу по вопросу системы управления персонала и литературу, связанную с деятельностью учреждений здравоохранения.
Структура дипломного проекта выполнена в следующей последовательности.
Во введении обозначен объект исследования, предмет. Выявлена цель работы и установлены задачи для решения поставленной цели.
В первой главе проанализировали теоретические источники литературы, касающиеся системы управления персоналом, раскрыты особенности управления персоналом в организациях здравоохранения.
Во второй главе проведен анализ существующей системы управления персонала в Клиник патологии кровообращения. Получена общая характеристика учреждения, изучена система управления персонала. Выявлены достоинства и недостатки.
В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию имеющейся системы управления персонала в рассматриваемой клиники патологии и кровообращения и предложены возможные варианты решения данной проблемы.
В заключении подведен итог всей проделанной работы и изложены выводы в обобщенном виде после изучения проблемы в полном объеме.
Таблица 1.1
Анализ теоретической литературы
Литературный источник Понятия Характеристика
Персонал: Словарь-справочник/Авторы-составители Ю.Г.Одегов, Н.К.Маусов, М.П.Кулапов, Ю.П. Мительман и др. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1994. Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: учеб. Пособие/Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Ми.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. -352с. Управление персоналом - призвано содействовать решению таких проблем (определение способностей, решению конфликтов, развитию, адаптации персонала и др.), в этом его сущность .
Сотникова С.И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007. – 188с. Система управления персоналом Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие .
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с Виды управленческой деятельность Содержание специфического вида управленческой деятельности напрямую связано с объектом и субъектом управления.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.
субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 С Управление персоналом - - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 4-е изд., исппр. – Н.Новгород: НИМБ, 2003.- 720с. Система работы с персоналом
– это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:
- кадровая политика;
- подбор персонала;
- оценка персонала;
- расстановка персонала;
- адаптация персонала;
- обучение персонала.
Анализ теоретической литературы позволяет сформировать общее понятие о системе управления персоналом, его содержании и видах управления.

20 позволяют сделать вывод о том, что, не смотря на недовыполнение плана по фонду рабочего времени на 1,2 %, что явилось полностью следствием недоукомплектованности штатов.Наблюдается увеличение количества нормируемых невыходов на работу на 1 день в расчете на одну должность. Для оценки уровня использования рабочего времени применяются показатели, характеризующие соотношение между отдельными элементами баланса рабочего времени (таблица 2.21).Таблица 2.21Показатели оценки использования ФРВпоказателиФорма расчетаобозначения Фактически Коэффициент использования номинального фондаК(ном)=Такт / Тном%83,86%Коэффициент эффективного использования номинального фонда Кэ.ном = Тпол / Тном%83,54%Коэффициент потерьКпот = Тпот / Такт;%0,37%Коэффициент работы в выходные и праздничные дниКпразд = Тпразд /Тном%3,48%На работающих в Клинике патологии кровообращения влияют вредные факторы условий труда. Персонал клиники испытывают большую интеллектуальную нагрузку, несут ответственность за жизнь и здоровье других людей, ежедневно вступают контакт с большим разнообразием человеческих характеров, профессия медицинских работников требует от них срочного принятия решений, самодисциплины, умение сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, высокой стрессо- и помехоустойчивости. Нередко лечебно-диагностические, реанимационные мероприятия, оперативные вмешательства проводятся в ночное время, что значительно утяжеляет труд медицинского персонала.Далее рассмотрим целодневные неявки (таблица 2.22).Таблица 2.22Структура неявки по болезни в среднем на одного человека, дней.Структура неявок по болезни200720082009Общее числоВ среднем на одного сотрудника, днейОбщее числоВ среднем на одного сотрудника, днейОбщее числоВ среднем на одного сотрудника, днейдней%дней%дней%1. Грипп11273,20,0812466,70,0813471,60,072. Сердечно-сосудистые заболевания138,50,0092412,90,013116,60,013. Заболевания нервной системы1610,50,011910,20,01158,10,0084. Бытовые травмы127,80,0091910,20,0173,70,003Всего 1531000,111861000,111871000,091Данные таблицы(2.22), характеризуют основные неявки по болезни в основном связаны заболеваниями гриппом и ОРЗ, в среднем на одного сотрудника неявки по болезни составила в 2007 г 0,11 дней, в 2009 году наблюдаем снижение на 0,019 дней, по сравнению с 2007 годом. Это характеризует улучшение в области охраны труда персонала клиники. Для подтверждения проанализируем какие затраты несет клина по организации охраны труда сотрудников (таблица 2.23).Таблица 2.23Затраты на охрану труда в Клиники патологии кровообращения за 2007-2009 гг.(тыс. руб.)Характер мероприятий 200720082009Общая суммаВ среднем на одного работника в год, руб.Общая суммаВ среднем на одного работника в год, руб.Общая суммаВ среднем на одного работника в год, руб.тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%1. Мероприятия по предупреждению несчастных случаев.1200,017,9901,51060,815,9703,41902,418,91044,7Продолжение таблицы 2.232. Проведение санитарно-гигиенических мероприятий2050,130,61540,22090,331,51386,12630,526,21444,53. Обеспечение работников средствами защиты1870,027,81404,91920,328,91273,42890,928,91587,54. Обеспечение работников средствами индивидуальной защиты1590,523,71194,91570,323,71041,32606,826,01431,5Всего 6710,61005041,56641,71004404,210030,61005508,2На основании таблицы 2.23 видим все затраты на охрану труда в клинике в 2009 году составили 5508,2 руб. на одного работающего, что на 8,5% больше чем в 2007 году данные затраты позволяют улучшить условия труда и уменьшать потерю рабочего времени по неявкам сотрудников связанных с заболеваниями и ухудшениями общефизического состояния сотрудников.Далее проанализируем продолжительность рабочего дня у разной категории сотрудников клиники (таблица 2.24).Таблица 2.24Фактический баланс рабочего времени по категориям сотрудников по данным фотографии рабочего дня, мин.Наименование затрат времениПродолжительность затрат1 день2 день3 деньВ среднем за три дняНаучные сотрудникиПодготовительно-заключительная работа63605559,3Оперативная работа290294298294,7Обслуживание рабочего места15202018,3Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины15151513,4Простои по организационно-техническим причинам20352548,3Отдых и личные надобности40353035Итого по балансу480480480480Врачебный персоналПодготовительно-заключительная работа45404543,3Оперативная работа294290290291,3Обслуживание рабочего места20354032,7Продолжение таблицы 2.24Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины35304035Простои по организационно-техническим причинам65606061,7Отдых и личные надобности68656064,3Итого по балансу360360360360Средний персоналПодготовительно-заключительная работа60606060Оперативная работа285280300288,3Обслуживание рабочего места40403036,7Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины40304036,7Простои по организационно-техническим причинам60554051,7Отдых и личные надобности60606060Итого по балансу480480480480Младший персоналПодготовительно-заключительная работа10151011,7Оперативная работа285280300288,3Обслуживание рабочего места25403031,6Простои, связанные с нарушениями трудовой дисциплины40304036,7Простои по организационно-техническим причинам60554051,7Отдых и личные надобности60606060Итого по балансу480480480480На основании анализа фактического и нормативного балансов затрат рабочего времени рассчитываем коэффициент использования рабочего времени. Результаты расчета в таблице 2.25Таблица 2.25Коэффициенты использования рабочего времениКоэффициент1 день наблюдения2 день наблюдения3 день наблюденияВ среднем за три дня Научные сотрудники1. Коэффициент производительного использования рабочего дня0,850,850,840,852. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам0,040,070,050,10 3. Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушением трудовой дисциплины0,030,030,030,034. Коэффициент производительного использования рабочего дня0,070,100,080,13Врачебный персонал1. Коэффициент производительного использования рабочего дня15,4318,3313,7515,652. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам8,409,677,258,32Продолжение таблицы 2.25 3. Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушением трудовой дисциплины1,291,331,131,244. Коэффициент производительного использования рабочего дня9,6911,008,389,56 Средний персонал1. Коэффициент производительного использования рабочего дня2,002,082,332,162. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам6,006,006,006,00 3. Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушением трудовой дисциплины1,131,081,001,074. Коэффициент производительного использования рабочего дня7,137,087,007,07Младший персонал1. Коэффициент производительного использования рабочего дня6,756,586,676,672. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам0,670,500,670,61 3. Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушением трудовой дисциплины0,670,670,500,614. Коэффициент производительного использования рабочего дня1,331,171,171,22В ходе анализа затрат рабочего времени были выявлены перерывы, вызванные нарушением трудовой дисциплины. С целью их полного устранения предлагается провести следующие организационно-технические мероприятия: отделу организации труда и заработной платы включить в положение об оплате труда пункт, предусматривающий при начислении заработной платы использование понижающих коэффициентов за нарушение трудовой дисциплины. Если по итогам месяца время перерывов такого характера составит до 10% от номинального рабочего времени, то размер месячной заработной платы этого рабочего уменьшается на 10%.Далее рассмотрим в сравнительной динамике движение персонала.Сравнительная динамика движения персонала представлена в таблице 13 приложения Б построим диаграмму (рисунок 2.21) отражающий динамику по интенсивности оборота по приему и выбытию персонала в целом по клинике.Рис. 2.21 - Динамика интенсивности оборота персонала в 2005–2009гг.Из полученных расчетов видим, интенсивность оборота по выбытию за 2009 год уменьшился на 0,01 по отношению к 2005 году. А интенсивность оборота по приему увеличилось и составила в 2009 году 0,28, что выше на 0,06 по отношению к показателю интенсивности по приему в 2005 году. Данные показатели отражает, клиника развивается и расширяет штат сотрудников. Далее рассмотрим динамику движения персонала по категориям персонала в клинике (таблица 8 Приложение Б). Научные сотрудники Младший персоналСредний персонал Врачебный персонал Вспомогательный персоналРис. 2.22 - Динамика движения по категориям в клинике за 2005–2009гг. Анализируя динамику текучести, наблюдается наибольшая текучесть кадров в 2009 г. среди младшего персонала, а если посмотреть в динамике отношение 2009 года к 2005 году, то текучесть увеличилась среди категории, врачебного персонала на 11 %., у младшего персонала на 10%, и уменьшилась у вспомогательного персонала на 10% по отношению к общей численности всех выбывших сотрудников.Анализируя динамику соотношений приема на работу в 2009 году по отношению к 2005 годом, отметим, принято врачебного персонала на 32% больше, младшего персонала на 14%, средний персонал на 2%, вспомогательный персонал на 18% меньше, научных сотрудников на 17% по отношению к общей численности всех принятых сотрудников.Коэффициент по выбытию в 2009 году по отношению к 2005 году увеличился среди врачебного персонала на 11%, среднего персонала на 11%, у младших сотрудников 10%. Это говорит о необходимости пересмотреть систему набора персонала и проанализировать текучесть, чтобы не потерять наиболее квалифицированные кадры.Доля основных возрастных групп в общем потоке принятых кадров показана в (таблице 9 Приложение Б).На рис.2.23, показаны возрастные группы в общем потоке принятых сотрудников клиники.Рисунок 2.23 – Доля основных возрастных групп в общем потоке принятых за 2005–2009 гг.(%)Из данных видно, что среди принятых наиболее многочисленна группа 40-49 лет, в 2009году по сравнению с 2005г. она выросла на 10,22%, так же многочисленна группа и 30-39 лет в 2009 по сравнению с 2005г. она уменьшилась на 10,43%. Самая малочисленная группа 60 лет и старше, а по сравнению с 2005г. ее доля увеличилась на 2,07%, а так же малочисленна группа 50-59лет, ее доля составляет всего 9,65% от принятых в 2009г.Далее рассмотрим долю возрастных групп среди уволенных (данные в таблице 10 Приложение Б) Рисунок 2.24– Доля основных возрастных групп в общем потоке уволенных за 2005-2009гг(%)Как видно из рисунка 2.24, наибольшее количество уволенных в 2009 году находится в возрастной группе старше 60 лет (32,82%) и их доля увеличилась по сравнению с 2005г. на 8,22%. Это говорит о высвобождении с связи с выходом на пенсию. Среди сотрудников наибольшее количество уволенных в возрастной группе 50-59 лет, с одной стороны это можно рассматривать как тенденцию омоложения колектива, а с другой стороны, сотрудники в этом возрасте имеют достаточный опыт работы. Но так как среди принятых тоже самая многочисленная группа 40-49 лет, то это компенсируется. Эти данные могут говорить о том, что есть проблемы с карьерным и профессиональным ростом у сотрудников. Рассмотрим динамику движения по стажу среди уволенных (приложение Б таблица 11). (рис.2.25) Рис. 2.25 Движение персонала по стажу в общем потоке уволенных за 2005–2009гг. (%)Данные характеризуют ситуацию, при которой увольняются сотрудники, у которых наработан опыт от 1 до 3 лет, в результате клиника вынуждена набирать новых сотрудников, обучать, адаптировать и проч. Таблица 2.28Структура оборота по увольнению персонала за 2005-2009 гг. (чел.)Валовой оборот по увольнениюВ т.ч. увольненийПо собственному желаниюПо инициативе работодателяПо причинам, предусмотренным законом200512696525200611791719200715711493420081138961820091951524392205-200970854231135Рисунок 2.26 – Структура оборота по увольнению за 2005–2009 гг. (%)Из таблицы 2.28 и рисунка 2.26 видно, что в 2009 году увольнений по инициативе администрации снизились на 1,8% по отношению к 2005году, и составило 2,1%, количество увольнений по причинам предусмотренных законом (выход на пенсию) в 2009 году составил – 20,0%, что на 1,2 % больше, чем в 2005 году. Увольнения по собственному желанию увеличивается на протяжении всего рассматриваемого периода так в 2009 году 77,9%, что на 1,9% выше, чем в 2005 году.Таблица 2.29Внутренний оборот кадров по годам за 2006-2008 гг. (чел.)годыОбщий внутренний оборотВ т.ч.ССПЧКоэффициент внутреннего оборота (%)Меж отделенийМеж- профессиональноеКвалификационное Переход в другую категорию2005802119291110937,322006811825311412536,462007932618341513316,99200870172227415084,6420091304227392218217,14Из таблицы 2.29 видим, что в 2009 году коэффициент внутреннего оборота составил 7,14% что на 0,18% меньше чем за период 2005 года, данный показатель характеризует снижение количество переводов работников в внутри клиники, так переход в другую категорию увеличился на 11 человек, перемещения по квалификационным показателям также увеличивается в 2009 году и составляет 27 человек, что на 8 человек больше чем в 2005 году. Меж- профессиональное движение уменьшается в 2009 году на 3,05% по отношению к общей численности внутреннего оборота Данные показатели в динамики характеризуют качество перепрофилирования работников и желание закрепить свою трудовую деятельность с целями клиники. В Клинике при поступлении устного или письменного заявления об увольнении по собственному желанию, во всех без исключениях случаях проводиться собеседование с участием зав отделения, директора. Беседа способствует своевременно предпринять меры по сбору следующей информации об увольняющемся сотруднике:- характер его взаимоотношений с коллегами в коллективе; - отношение к работе; - уровень профессиональной подготовки; - наличие конфликтов личного или служебного характера; - ранее имевшие место высказывания или пожелания перейти на другое место работы; - предполагаемое в будущем место работы увольняющегося увольняемого) сотрудника. Беседа при увольнении проводится лишь только после того, когда собраны все необходимые сведения. Конечно, предварительно руководство клиники отрабатывает принципиальный подход к вопросу о том, целесообразно ли предпринимать попытки склонить сотрудника изменить его первоначальное решение либо санкционировать оформление его увольнения. В любом случае дается возможность сотруднику намеренному уволиться высказаться и в развернутой форме объяснить мотивы своего решения. При выборе места проведения беседы предпочтение отдается, как правило, служебным помещениям.В связи с принятыми традициями в клинике в ходе дипломного проекта было проведено исследование соотношения причин увольнения работников и предпринятых мер со стороны администрации по сохранению ценных работников (данные из Приложение Б, табл. 13).Таблица 2.30Анализ причин и мер увольнения сотрудников за 2009гг.ПричиныМеры36% Желание изменить вознаграждениеПересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».16,4% Отсутствие перспектив профессионального или карьерного роста Предлагаются методики для оценки «умных» сотрудников по достоинству12,5% Желание работать в другой областиПредлагается сделать работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.15,5% По личным обстоятельствамВ случае улучшения, ценный работник может рассчитывать на возвращение.Продолжение таблицы 2.305,05% Непонимание со стороны руководства или коллегПроверьте, действует ли в клинике четко выполняется кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. 8,05% Существенные расхождения между условиями труда, заявленными при приеме и по фактуРазработать меры по улучшению условий труда3% Некорректное администрирование со стороны непосредственного руководстваПересмотреть кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам.На основании исследования основная причина увольнения является желание сотрудников изменить вознаграждение.В результате проведенного анализа движения персонала клиники сделаны следующие выводы:- анализ в динамике по текучести, наблюдается наибольшая текучесть кадров в 2009 г. среди младшего персонала, по сравнению с 2005г. текучесть увеличилась среди категории научных сотрудников на 0,5%, врачебного персонала на 11 %., у младшего персонала на 1%, и уменьшилась у вспомогательного персонала на 10%.- анализируя динамику соотношений приема на работу, наибольшее количество принято врачебного персонала 44%, среди остальных категорий тоже произошло увеличение, среди младшего персонала 32%, средний персонал 25%, вспомогательный персонал 20%, научных сотрудников 19%.- коэффициент по выбытию увеличился среди врачебного персонала на 11%, у среднего персонала на 11%, у младших сотрудников 10%. Это говорит о необходимости пересмотреть систему набора персонала и проанализировать текучесть, чтобы не потерять наиболее квалифицированные кадры.- анализ основных возрастных групп в общем потоке принятых видим, что среди принятых наиболее многочисленна группа 40-49 лет, в 2009 году по сравнению с 2005г. она выросла на 10,22%, так же многочисленна группа и 30-39 лет в 2009 по сравнению с 2005г. она уменьшилась на 10,43%. Самая малочисленная группа 60 лет и старше, а по сравнению с 2005г. ее доля увеличилась на 2,07%, а так же малочисленна группа 50-59лет, ее доля составляет всего 9,65% от принятых в 2009г.- анализ по основным возрастным группам в общем потоке уволенных показал, наибольшее количество уволенных в 2009 году находится в возрастной группе старше 60 лет (32,82%) и их доля увеличилась по сравнению с 2005г. на 8,22%. Это говорит о высвобождении с связи с выходом на пенсию. Среди сотрудников наибольшее количество уволенных в возрастной группе 50-59 лет, с одной стороны это можно рассматривать как тенденцию омоложения колектива, а с другой стороны, сотрудники в этом возрасте имеют достаточный опыт работы. Но так как среди принятых тоже самая многочисленная группа 40-49 лет, то это компенсируется. Эти данные могут говорить о том, что есть проблемы с карьерным и профессиональным ростом у сотрудников. 2.3 Анализ стратегического управления кадровыми решениямиВ ходе рассмотрения стратегического управления персонала рассмотрим три постулата влияющих на стратегическое управление персоналом: обучение, стимулирование и оценка персонала.Основным в стратегии управления персонала отводиться изучению вопроса об обучении персонала. Данный анализ позволить сформировать и проанализировать как Клиника патологии и кровообращения принимает решение в стратегии развития и обучения персонала, при выявлении проблем в одной из рассматриваемых сферах стратегия в принятии кадровых решений в системе управления персоналом необходимо направить все усилия на решения выявленных пробелов в системе управления персоналом.В таблице 2.31 представлена статистическая информация основных показателей по обучению персонала в клинике.Таблица 2.31 Динамика основных показателей обучения за 2007-2009 гг.ПоказательГОДЫ20072008 2009чел% чел% чел%1) Число обученных сотрудников (за исключением вновь принятых), в том числе:326100451100502100-научные сотрудники30,920,410,2- лечащие врачи28487,128964,134067,8- мед. сестер319,514031,015831,5- прочие служащие 82,5204,520,52) Затраты на обучение, тыс.руб.10735,213905,516124,43) Затраты на обучение 1 сотрудника в среднем за год, руб.32930,030841,532120,34) Средняя продолжительность обучения (человеко-дней)257316205Соотношение обученных к общей численности персонала, %16,623,125,4Из таблицы 2.