Комбинированный способ управления запасами

ПРЕДМЕТ:ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА.
Работа на "отлично" ...

ВВЕДЕНИЕ 7
1 Понятие системы управления запасами 9
1.2 Виды основных систем управления запасами 11
1.3 Комбинированная система управления запасами 4
2 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ В ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ» 8
2.1 Характеристика деятельности ВИНК ОАО "Газпром нефть" 8
2.1.1 Сфера и масштаб деятельности ОАО" Газпром нефть" 8
2.1.2 Основные показатели деятельности 12
2.1.3 Стратегия развития компании 16
2.2.1 Организационная структура компании 17
2.2.2 Система управления компанией 20
2.3 Управление запасами в ОАО «Газпром нефть» 21
2.3.1 Оптимизация управления материально-техническим обеспечением в ОАО «Газпром нефть» 22
2.3.1.1 Организация процесса годового планирования МТО 25
2.3.2.2 Управление ходом заявочной кампании 26
2.3.2.3 Организация закупок и учет запасов 28
2.3.2.4 Интеграция с системами складского учета 31
2.3.2.5 Документооборот 34
2.3.2.6 Аналитические отчеты 35
2.3.2.7 Перспективное развитие системы 37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
ГЛОССАРИЙ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40

ФРАГМЕНТ :
В данном курсовом проекте рассматривается комбинированная система (система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня). Эффективная организация управления запасами способна удовлетворять или даже предвосхищать
Эффективное управление запасами делает возможным для организации удовлетворять или предвосхищать ожидания потребителей, создавая запасы товара, максимизирующие чистую прибыль.
Целью данной работы является изучение комбинированной системы управления запасами.

Общий рост премиальных продаж (включая продажи продуктовых бизнес-единиц и NIS) в 2012 г. составил 15 % [9]. Основные финансовые показатели ОАО «Газпром нефть» в 2012 г. также выросли по отношению к 2011 году: - выручка от продаж выросла на 19,5 % по отношению к результатам 2011 году - с 1030 млрд рублей до 1230 млрд рублей; - прибыль до налогообложения выросла на 5,9 % с 207 млрд рублей до 220 млрд рублей; - чистая прибыль увеличилась на 9,8 % с 160 млрд рублей до 176 млрд рублей. Увеличение показателей стало одновременно результатом интеграции новых приобретений, органического роста объемов добычи и переработки, улучшения структур производства и продаж нефтепродуктов, а также реализованных мероприятий по повышению эффективности производства и снижению издержек [10]. Масштабные планы развития бизнеса по всем направлениям деятельности подразумевают значительные инвестиции, общий объем которых в 2012 году составил 182,2 млрд руб., что на 8 % больше инвестиций в 2011 году. Рост инвестиций зафиксирован в сегменте как добычи, так и переработки нефти, обусловленный реализацией ряда крупных проектов добычи нефти и проектов программы качества моторных топлив в нефтепереработке. Капитальные вложения в добычу нефти в 2012 г. составили 90,8 млрд руб. По сравнению 2011 году по данному направлению произошло увеличение вложений на 29 % благодаря инвестициям в развитие новых активов в Оренбургском регионе, приобретенных в конце 2011 г., а также вложениям в Новопортовское месторождение и разработку месторождений в Курдистане на юге Ирака. В нефтепереработку в 2012 году было направлено 41,8 млрд руб., что на 34 % превышает сумму, выделенную на развитие этого направления в 2011 году. Рост инвестиций произошел за счет увеличения вложений по МНПЗ, где в активной строительной фазе реализации находятся проекты качества и экологические проекты. На ОНПЗ были введены в эксплуатацию установка гидроочистки бензинов, установка гидроочистки дизельных топлив. Основной проект по нефтепереработке NIS, завершенный в 2012 году, — строительство комплекса гидрокрекинга легких газойлей MHC/DHT. Капитальные вложения в реализацию нефтепродуктов в 2012 г. составили 16,2 млрд руб., что соответствует уровню 2011 г. Основными направлениями инвестиций в области сбыта является развитие сети АЗС в Московском регионе и г. Санкт- Петербурге, где активно проводится строительство и реконструкция станций. В результате инвестиционной деятельности сеть АЗС в 2012 г. увеличилась на 76 АЗС (построено 38 АЗС и приобретено 38 АЗС), реконструировано 87 АЗС, ребрендировано 55 АЗС. Прочие капитальные вложения составили 9,8 млрдруб (Рисунок 6). Рисунок 6 - Инвестиции по сегментам бизнеса, млрд рублей [11].2.1.3 Стратегия развития компанииСтратегическая цель «Газпром нефти» – cтать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.Рисунок 7 - Основные стратегии развития компанииВ мае 2013 года Совет директоров «Газпром нефти» принял стратегию развития компании до 2025 года. Документ развивает стратегию до 2020 года, определяя пути достижения ранее намеченных целей в основных сегментах бизнеса - добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов - с учетом изменившихся условий в отрасли и мировой экономике. До 2025 года компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость [9].2.2.1 Организационная структура компанииПеречень основных дочерних обществ ОАО «Газпром нефть»:ООО «Газпром нефть Новый Порт» ООО «Арчинское»ОАО «Меретояханефтегаз»ООО «Заполярнефть»ООО «Газпромнефть-Ангара» ООО «Газпромнефть-Сахалин»ЗАО «Сибирская геологическая компания»ОАО «Южуралнефтегаз»ЗАО «Центр наукоемких технологий»ПереработкаОАО «Газпромнефть – Омский НПЗ»ОАО «Газпромнефть – Московский НПЗ»Многопрофильные компанииНефтяная индустрия Сербии» (NIS)Совместные предприятияОАО «НГК «Славнефть»ОАО «Томскнефть» ВНК Salym Petroleum Development (SPD)ООО «Север Энергия»ОАО «Мессояханефтегаз»Реализация нефтепродуктовООО «Альянс-Ойл-Азия»ОсОО «Газпром нефть Азия»ЗАО «Газпромнефть - Альтернативное топливо»ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт» ТОО «Газпромнефть-Казахстан»ООО «Газпромнефть-Красноярск»ЗАО «Газпромнефть-Мобильная карта»ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»ООО «Газпромнефть-Региональные продажи»ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»ООО «Газпромнефть-Таджикистан» ЗАО «Газпромнефть-Терминал» ОАО «Газпромнефть-Урал»ООО «Газпромнефть-Юг»ОАО «Моснефтепродукт»ЗАО «Мунай-Мырза»Смазочные материалыООО «Газпромнефть – смазочные материалы»Gazpromneft Lubricants Italia S.p.A.ООО «Газпромнефть Лубрикантс Украина» ЗАО «Газпромнефть МЗСМ»Заправка авиатопливомЗАО «Газпромнефть-Аэро»ТОО «Газпромнефть-Аэро Астана» (СП)ООО «Газпромнефть-Аэро Брянск» (СП)ООО «Газпромнефть-Аэро Душанбе» (СП)ООО«Газпромнефть-Аэро Кемерово» (СП)ОсОО «Газпромнефть-Аэро Кыргызстан»ЗАО «Газпромнефть-Аэро Новосибирск» (СП)ООО «Газпромнефть-Аэро Мурманск»ООО «Газпромнефть-Аэро Томск» (СП) ООО «Газпромнефть-Аэро Ульяновск»ООО «Газпромнефть-Аэро Чита» (СП)ООО «Газпромнефть-Аэро Шереметьево» (СП)ООО ТЗК «Северо-Запад» (СП)ЗАО «Совэкс» (СП)БункеровкаООО «Газпромнефть Марин Бункер»ООО «Газпромнефть-Шиппинг»ООО «Газпромнефть Терминал СПб»ЭкспортGazprom Neft Trading GmbhЗарубежная деятельностьGazprom Neft North Africa B.V. Gazprom Neft Equatorial B.V.Gazprom Neft CDP B.V.Gazprom Neft Badra B.V.Gazprom Neft Middle East B.V.Gazprom Neft Finance B.V.Нефтесервис и геологоразведкаОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазгеофизика» ООО «Газпромнефть-Нефтесервис»Прочая деятельностьООО «Газпромнефтьфинанс»ООО «Газпромнефть-ЗС» ООО «Газпромнефть НТЦ»ООО «Газпромнефть Инвест»ООО «Газпромнефть Бизнес-сервис»ЗАО «Общественно-деловой центр «Охта»ООО «Комплекс Галерная 5» ООО «Газпромнефть-Развитие»ООО «Газпромнефть-Логистика»ООО «Газпромнефть-Cнабжение»ООО «ИТСК»«Сибирь Энерджи» (Sibir Energy Ltd.) [12]2.2.2 Система управления компаниейСистема управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг [13].Рисунок 8 - Система управления компанией [13]2.3 Управление запасами в ОАО «Газпром нефть»Реорганизация системы материально-технического обеспечения (МТО) велась в «Газпром нефти» с 2006 года. За несколько этапов реализации проекта были регламентированы процедуры обеспечения дочерних предприятий, стандартизировано управление, сформированы полнофункциональные службы материально-технического обеспечения с типовой структурой и четким разделением зон ответственности. Однако несмотря на это, по оценке руководства компании, затраты на транспорт и склад оставались высокими, что стало поводом для принятия компанией решения в русле основных рыночных тенденций.Высокая конкуренция на мировых и региональных рынках вынуждает компании направлять основные ресурсы на повышение ключевых компетенций, а второстепенные – отдавать на аутсорсинг. Так, на Западе наблюдается тенденция полной или частичной передачи функций складирования и транспортировки материально-технических ресурсов в управление так называемому оператору комплексной логистики (ОКЛ). Российские нефтяные компании занимаются этим либо самостоятельно, либо с привлечением подрядчиков, чаще всего аффилированных компаний. Проект ОКЛ подразумевает, что провайдер полностью берет на себя заботу о логистике заказчика и самостоятельно выстраивает для него цепи поставок. При этом компания может использовать как собственные активы, так и возможности субподрядчиков в лице перевозчиков, экспедиторов, складских операторов. Такая модель позволяет решить целый ряд задач: улучшить качество предоставляемых услуг, обеспечить требуемый уровень затрат и реинвестировать прибыль в развитие системы логистики [14].2.3.1 Оптимизация управления материально-техническим обеспечением в ОАО «Газпром нефть»Трудно переоценить важность процессов управления логистикой в ВИНК, ведь от эффективности логистических процессов будет зависеть и эффективность бизнеса компании в целом. Подтверждением этих слов являются данные по потерям от «неправильных» процессов, выражающиеся в десятках миллионов долларов каждый год. Сложившаяся изначально схема, при которой стихийные заявки от подразделений консолидируются в корпоративном центре, утверждаются, проводятся закупки и списания, неэффективна в современных условиях тенденций сокращения жизненного цикла продукции. Помимо классических издержек, сопутствующих такому подходу (хаотичность закупок, срыв сроков поставок, затоваривание складов неликвидом и невостребованным товаром и т. д.), эта схема не дает ни четкого представления о том, для каких целей закупаются ресурсы, ни понимания, использованы ли запланированные и закупленные товары по целевому назначению. Основная причина указанных проблем — безадресность и изолированность процессов планирования материально-технического обеспечения (МТО) в дочерних и головной компаниях.В ОАО «Газпром нефть» была поставлена задача оптимизировать управление МТО. Для этого необходимо:снизить стоимость закупок,увеличить оборачиваемость средств за счет введения системы «поставок с колес»,уменьшить долю неликвидных складских запасов, тем самым осуществить экономию на арендных платежах за складские помещения. В основу решений по оптимизации системы МТО легли концепция адресности любых логистических транзакций и сквозной процесс контроля полного цикла МТО (от возникновения потребности до списания) по всем компаниям холдинга в рамках единой вертикально интегрированной системы управления, которая охватывает не только внутренние подразделения, но и работу с поставщиками (Рисунок 9).Рисунок 9 – Система управления МТОВ единой системе осуществляются годовое и оперативное планирование, закупки, управление складами, контролируется движение материалов. При этом на всех стадиях планирования и исполнения проекта в онлайн-режиме можно получить аналитические отчеты в различных комбинациях: компания — проект — мероприятие — затраты — план/факт, что позволяет гибко корректировать стратегию.Реализация этих подходов стала возможной в результате развертывания единой информационной системы, состоящей из портального решения компании SAP, ERP-системы на базе SAP в головной компании, предприятиях нефтедобычи и нефтепереработки, учетных систем на базе 1С в нефтесервисных предприятиях и предприятиях НПО, и создания единых для всей компании справочников материалов, контрагентов, подразделений, бюджетных адресов и единиц финансового менеджмента. Для всей компании используются единые протоколы интеграции: портальное решение, внедренное в головной компании, интегрируется с системами дочерних предприятий, независимо от типа ERP-системы (SAP или другого вендора) по единой схеме. Кроме того, те же протоколы применяются для интеграции ERPсистем дочерних компаний уже с их дочерними обществами. Таким образом, система становится легко масштабируемой: сколько бы ни появлялось новых подразделений, всегда используется четкий и надежный алгоритм для интеграции.При этом вследствие централизованного ведения нормативно-справочной информации, номенклатурных документов для головной компании и всех ее дочерних и зависимых структурных подразделений (автоматически обновляющиеся справочники «вшиты» в их учетные системы), сквозной нумерации документов данные во всех учетных системах всегда коррелируют между собой. В результате каждый документ имеет свою историю появления (заявка, план и т. д.), которую всегда можно отследить. Все это обеспечивает единую структуру работы подразделений в холдинге и практически полностью исключает влияние человеческого фактора на качество данных, хранящихся в системе.С помощью созданной системы увязано в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами взаимодействия с партнерами. В настоящее время она обеспечивает взаимодействие с более 80% поставщиков компании. Система способствует созданию единого информационного пространства. Оптимизированы документооборот и процесс бюджетирования, устранено дублирование данных, повысились точность, скорость учета и обмена информацией.Таким образом, появилась возможность полностью контролировать ситуацию на всем участке создания себестоимости, проводить непрерывный мониторинг всей логистической цепи в рамках МТО, видеть, насколько эффективно используются ресурсы, выявлять источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников и поставщиков. Это позволяет быстро принимать обоснованные управленческие решения и максимально эффективно использовать ресурсы компании.2.3.1.1 Организация процесса годового планирования МТОПроцесс годового планирования МТО состоит из нескольких основных стадий: формирование мероприятий; предварительная и финальная заявочные кампании; составление и корректировка планов МТО. При этом годовое планирование реализовано как единый сквозной процесс от возникновения потребности до списания. В него вовлечены практически все подразделения компании: материально-технические управления и департаменты закупок, участники процесса планирования и реализации производственной программы, капитального строительства, технического обслуживания и ремонта оборудования, инвестиционных проектов, учета и контроля поставок и передачи материально-технических ресурсов (МТР). В основу планирования положено мероприятие, за счет чего достигается адресность каждого логистического процесса.Это означает следующее. Деятельность всех функциональных единиц в компании рассматривается с точки зрения реализации в указанные сроки отдельных проектов. Каждый из них состоит из определенного перечня мероприятий, выполнение которых позволит реализовать проект и таким образом достичь поставленных целей. Например, в качестве мероприятий могут выступать программы и подпрограммы деятельности подразделений. Так, для подразделений капитального строительства — строящиеся объекты и их подобъекты, для бурения — скважина. При этом каждое мероприятие должно быть отнесено либо к нуждам капитального строительства, либо к ремонтно-экплуатационным нуждам.Уровень детализации мероприятий в каждом случае определяется отдельно в зависимости от того, до какого уровня необходимо анализировать затраты и осуществлять контроль. Затраты на проект определяются с помощью оценки затрат по мероприятиям (потребность в работах, услугах, материалах и оборудовании). Общие затраты по компании рассчитываются путем консолидации затрат по проектам. Корректировка сумм по смете затрат осуществляется либо путем корректировки потребности на мероприятие, либо исключением/дополнением мероприятия. Поскольку становится четко видна зависимость между мероприятиями и показателями деятельности, у руководства появляется возможность принимать обоснованные решения с пониманием того, как это отразится на реализации проекта и в итоге на прибыли компании.2.3.2.2 Управление ходом заявочной кампанииПеред началом процесса годового планирования МТО главные специалисты структурных подразделений и сервисных предприятий, ответственные за реализацию проектов, формируют систему соответствующих мероприятий, для каждого из которых указывается лимит затрат. Последний не должен превышать лимита финансирования, установленного планово-бюджетным департаментом. После это потребности могут формироваться только под мероприятия, для которых они указаны, что позволяет четко определить исполнителей и ответственных и в дальнейшем контролировать исполнение плана. Укрупненная функциональная модель взаимодействия предприятий показана на рисунке 10.Рисунок 10 – Укрупненная функциональная модель взаимодействия предприятийСтруктурные подразделения и сервисные предприятия формируют заявки первичных потребностей (годовые заявки) на МТР с привязкой к мероприятиям и детализацией до конкретного материала или оборудования в разбивке по месяцам. Сформированная годовая заявка направляется на утверждение главному специалисту, затем формируется и согласовывается сводная потребность по всем главным специалистам и далее по цепочке вверх потребность всей компании. Согласование сводных потребностей проводится по реестру заявок.Кроме того, при поступлении новых заявок ссылки на них автоматически отправляются по электронной почте всем лицам, участвующим в процессе согласования. Контроль за ходом согласования осуществляется через систему статусов и отслеживаний (ССО), которая включает рассылку соответствующих уведомлений по электронной почте всем участникам бизнес-процесса.Система полномочий разграничивает доступ к заявкам. Структурные подразделения не имеют доступа к информации по другим структурным подразделениям, а главный специалист — к информации по другим главным специалистам. Вышестоящий сотрудник дополнительно имеет доступ к информации нижестоящих. На основании утвержденных годовых заявок планово-бюджетное подразделение формирует план списания материалов и направляет его в подразделение по материально-техническому снабжению, где автоматически создается план финансирования приобретения МТР с учетом планируемых остатков на начало года, сезонности завозов и условий платежей.2.3.2.3 Организация закупок и учет запасовВсе закупки компании условно можно разделить на две группы: централизованные закупки, которые осуществляются через головную компанию, и децентрализованные, или собственные, закупки подразделений по материально-техническому снабжению. Процесс централизованной закупки полностью реализован в системе, децентрализованной — находится в процессе опытной эксплуатации.При централизованной закупке после утверждения плана МТО необработанные позиции, сгруппированные по группам закупок и базису поставки, отправляются в центральное закупочное подразделение головной компании для обработки. После получения реестра невыполненных заказов трейдер обрабатывает позиции на предмет наличия их на рынке и возможности закупки. Здесь же происходит проверка бюджета (цена поставщика не должна значительно отличаться от плановой цены).По материалам, не доступным на рынке, центральное закупочное управление компании предлагает замены и отправляет их для согласования в дочернюю организацию. После утверждения новых позиций специалистами дочерней компании (корректировка плана МТО) они возвращаются в центр для обработки. Выбрав необходимые позиции, трейдер проводит по ним тендер. При этом происходит автоматический обмен информацией с электронной торговой площадкой (ЭТП): с помощью универсальных протоколов система интегрируется с любыми внешними торговыми площадками. Проводится анализ предложений поставщиков по тендерам, создается аналитическая справка по выбранным позициям (отражает все важные условия поставки). Осуществляется выбор поставщика, оформление договора с ним и дочерней компанией, заказавшей данный товар. Для оптимизации процесса работы с поставщиками последним предоставляется удаленный доступ на портал «Газпром нефти» (рис. 3). Уведомление поставщика о появлении в системе заказа на поставку проводится автоматически по электронной почте с последующим помещением заполненной формы заявки на платеж в репозиторий документов.Рисунок 11 – Работа с поставщикамиОтправив товар заказчику, поставщик вводит в систему счет-фактуру в электронном виде, которая регистрируется в качестве предварительной. При поступлении документа в дочернюю компанию происходит его регистрация со ссылкой на приложение к соответствующему договору, после подтверждения поставки товара статус автоматически обновляется и в дочерней, и в головной компаниях. Далее бухгалтерия осуществляет проводку документа поставщика и выставляет сбытовую фактуру в адрес дочерней компании.Для контроля процесса доставки товара в дочернюю компанию в систему вводятся номера накладных и реквизиты транспортных средств. После этого товар считается отгруженным и отправляется к месту приемки.