Анализ системы управления в японских компаниях

Курсовая работа по дисциплине "Теория и история менеджмента". Писала самостоятельно. Оригинальность 95%.
Оценено на 7 баллов из 10 в НИУ ВШЭ. Факультет менеджмента. ...

Введение 3
Система японского управления 5
Культурные истоки японской системы управления 5
Основные черты системы управления в японских команиях 7
Подготовка кадров и управление персоналом 7
Процесс принятия решений 9
Система мотивации 10
Система управления в компании «Тойота» 12
История компании 12
Основополагающие принципы компании «Тойота» 13
Toyota Production System (TPS) 14
«Just-in-time» (JIT) 16
Концепция Кайдзен 17
Система 5S 20
14 принципов менеджмента в компании «Тойота» 22
«Тойота»: Перспективы развития 27
Заключение 28
Список использованной литературы 29

Япония – одна из самых загадочных стран мира. Мы обладаем минимальным объемом информации относительно политической и экономической сферах жизни Японии. Именно благодаря своей таинственности японская экономика всегда привлекала большое количество ученых со всего мира, которые старались понять, в чем же состоит конкурентное преимущество этой страны.
Хотелось бы отметить немаловажный факт из истории развития данной страны. В середине 20 века после Второй Мировой войны Япония, понесшая немалые потери, сумела быстро восстановить свою экономику после разрушения. Во многом такой прорыв стал возможен именно благодаря японской системе управления производством и рабочим процессом в целом, которые славятся во всем мире своей эффективностью. Так, особая система управления не только помогла выйти Япони и из кризиса, но и занять лидирующие позиции на всемирном рынке инновационных и других технологий. Важно заметить, что Япония действует в рамках невероятной ограниченности природных ресурсов, что, на первый взгляд, должно было бы помешать ей развиваться в некоторых отраслях, однако даже этот факт не останавливает страну на пути к успеху.
Актуальность выбранной нами темы обусловлена тем, что, во-первых, японской системе управления оказывается повышенный интерес со стороны исследователей разных страна, а, во-вторых, она изучена в недостаточной мере.

Руководство отслеживает прогресс и динамику развития каждого работка на протяжении всей службы и в соответствии с полученными данными принимает решение о повышении.Процесс принятия решенийПроцесс принятия решений представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленной цели, что является одной из основных задач руководства.В основе процесса принятия решений в японской компании лежит метод под названием «ринги», который переводится как «согласие на принятие решения по средствам опроса, то есть без созыва совещания».В типичной японской корпорации существует три уровня управления:Стратегический («кэйэй» - высший уровень, на котором определяются долгосрочные цели и политика компании)Тактический («канри» - решения начальников отделов и подразделений)Оперативный («иппан» - бригадиры и начальники смен)Важно отметить, что в японской системе управления решения принимаются коллективно. Например, в случае если сотрудник выявляет проблему, требующую решения, он в письменном виде описывает ситуацию и предлагает возможные решения, оформляя это в виде документа («рингисе»). Все сотрудники, которых в какой-либо степени касается эта проблема, обязаны высказать свое мнение относительно решения или согласиться с предложенными альтернативами. В случае если все пришли к консенсусу рингисе передается на более высокий уровень для одобрения. Таким образом, решение принимается только тогда, когда все участники соглашаются с его разумностью. Подобный групповой процесс принятия решений не только мотивирует сотрудников, но и облегчает реализацию на практике, а также повышает качество окончательного решения.Система мотивацииОснову системы мотивации в крупных японских корпорациях составляет система пожизненного найма, о которой мы уже говорили ранее.Кроме того, сильным стимулирующим фактором являются этнопсихологические установки. Так, в случае увольнения работника из компании он не просто несет экономический ущерб, но и его социальное положение также меняется. Это связано с тем, что его начинают воспринимать в качестве обузы с отсутствием умений и способностей как в семье, так и в обществе. Подобная ситуация приравнивается японцами к катастрофе, именно поэтому сотрудники полностью отдаются своей работе и непрерывно совершенствуются, тем самым развивая компанию, в которой они трудятся, а также сокращают шансы быть уволенными.Существующая система вознаграждения также мотивирует сотрудников к труду и развитию. Так, система дифференцируемой заработной платы в зависимости от стажа гарантирует равенство вознаграждений у сотрудников одной квалификации. Кроме того, считается, что рано или поздно каждый сотрудник достигнет определенного высокого положения в компании и соответствующего этой позиции вознаграждения.В результате такой политики в японских компаниях отсутствует конкуренция за вакантные позиции и недовольство несправедливостью вознаграждения, так как сотрудники оцениваются объективно и непредвзято.Таким образом, мы видим, что в основе успеха японских компаний лежит множество факторов, таких как природное трудолюбие работников, особая организация управления и мотивации, а также традиционные культурные особенности этой нации.Одной из наиболее знаменитых японских компаний во всем мире является «Тойота». Она, как и большинство предприятий в этой стране, обладает невероятной эффективностью благодаря своей уникальной системе управления, которую мы рассмотрим в следующей главе. Система управления в компании «Тойота»История компанииНа современном автомобильном рынке компания «Тойота» занимает первое место, и лишь после нее идут такие гиганты автомобильного производства как всемирно известные General Motors и Ford.Несмотря на то, что компания «Тойота» не столь опытный игрок на данном рынке, она опередила несменяемых лидеров отрасли. Хотя еще несколько десятков лет назад никто не мог предположить о таком невероятном успехе фирмы.История компании началась в 1924 году Сакиши Тойода и его сын Кииширо создали первый автоматизированный ткацкий станок, впоследствии основав текстильную компанию. Несколькими годами позже, Кииширо продает патент на автоматизированный станок и на полученные деньги организует изучение американских автомобилей и их двигателей. Уже на данном этапе он задумывается о том, чтобы разработать собственную уникальную систему управления, которая бы позволила эффективно действовать в рамках ограниченности ресурсов и национальных особенностей его народа.В самом начале, в 1930-х годах, качество произведенных автомобилей было мало похоже на японское, оно скорей походило на американское качество. Затем год за годом оно постепенно улучшалось, так как японские предприятия осваивали новейшие технологии и применяли их на производстве. Кроме того, формировалась система управления, которая объединяла в себе интересы обоих сторон и удовлетворяла потребности каждого: уверенность работника в будущем и высокая производительность компании в настоящем. Год за годом компания «Тойота» покоряла все больше зарубежных потребителей и ее доля на рынке заметно росла. После кризиса 1974 года «Тойоте» одной из немногих удалось сохранить производство на прежнем высоком уровне без вреда для качества продукции, а также сохранить гибкость, производя небольшие партии разных моделей автомобилей. Подобная политика обернулась не только удивлением у конкурентов, но и уважением и преданностью потребителей. Так, к 1982 году она переместилась и уверенно закрепилась на третьем месте по объему производства среди всех мировых производителей.Необходимо заметить, что еще одним очень важным показателем является существование всего лишь одной забастовки за всю историю компании «Тойота». Так, работники даже в самых сложных ситуациях сохраняют верность своей компании и всячески поддерживают ее. Например, во время наводнения рабочим приходилось работать в выходные дни во время национального праздника, что не вызвало у них сильного недовольства, ведь компании требовалась их помощь и они ощущали чувство долга перед ней.В настоящее время компания «Тойота» заметно расширилась, ведь она поставляет автомобили почти во все страны мира, а также строит заводы в Европе и США. Даже в России в 2007 году был открыт завод в Санкт-Петербурге.Основополагающие принципы компании «Тойота»В своей деятельности компания «Тойота» руководствуется рядом принципов, с которыми можно ознакомиться на официальном сайте предприятия. Рассмотрим самые основные из них:Действовать в рамках закона каждой страны, а также быть честными и открытыми участниками рынкаУважать культурные ценности стран и пытаться посредством своей деятельности улучшить социально-экономическую обстановку в регионеПроизводить безопасную и экологичную продукцию, которая поможет поддерживать высокий уровень жизни в миреСпособствовать развитию технологий и их применению на производствеУделять особое внимание поддержанию и развитию корпоративной культуры, с целью улучшить взаимодействия между сотрудниками на всех уровняхРазвивать инновационные методы управления в содружестве с другими корпорациямиСотрудничать с другими компаниями в рамках проведения передовых исследований в области технологий, управления и т.д., с целью повысить эффективность в долгосрочной перспективеToyota Production System (TPS)Система производства в компании «Тойота» развивалась и разрабатывалась в течение трех десятилетий, а именно с 1945-1975 года.С момента выхода японских компаний, в том числе и «Тойота», на лидирующие позиции на мировом рынке, западные управляющие сильно заинтересовались «секретом успеха» этих корпораций. Так, например, «Тойота» обладала невероятно эффективным производством, в связи с чем выпускала доступные и высококачественные автомобили. На Западе столь высокую продуктивность связывали с уникальной способностью японских сотрудников работать круглосуточно. Однако, когда филиал компании открылся в США и продолжал показывать ошеломительные результаты эффективности, западные менеджеры выяснили, что высокая продуктивность связана с особой организацией производства; а также высоким вниманием к потребительским предпочтениям, сокращением количества совершаемых операций и многими другими очевидными и элементарными принципами, которые американцам пришлось осваивать, чтобы не потерять конкурентных преимуществ.Такое производство получило название «бережливое производство» в 1975 году, основателем которого стал Таичи Оно. Он сформулировал основные принципы, которых компания придерживается и по сей день:Производить только в том случае и в том количестве, которые необходимы удовлетворения потребностей потребителейЛиквидация ошибок, а именно: в случае обнаружения необходимо устранить причину и не допустить их последующего появленияПостоянное повышение качества и уровня технологийВажно также отметить, что Таичи Оно выявил парадоксальный факт, что производство мелкими партиями более эффективно, чем крупными, связав это с рядом факторов:Низкий уровень издержек на транспортировку и хранениеВозможность выявления бракованной продукции до момента ее поступления к потребителюОднако важно отметить, что установление производства в соответствии с потребительской необходимостью и минимизация количества бракованной продукции – это весьма трудоемкий процесс, который занял не одно десятилетие и, требующий желания самих сотрудников повысить качество производства.В результате долгой и усердной работы компании «Тойота» удалось повысить качество до такого уровня, что появилось поточное производство, и почти отсутствовала необходимость выявления брака. В сравнении с американскими корпорациями, которые тратили около четверти производственного времени на диагностику готовой продукции. Таким образом, «Тойота» получила очередное конкурентное преимущество.«Just-in-time» (JIT)Система производства под названием «точно вовремя» или «just-in-time» представляет собой такое устройство производственного процесса, при котором сборка деталей проходит в определенном объеме (количестве) точно по установленному графику, при помощи системы информирования «канбан», о которой мы поговорим позже.Эта система способствует переходу к «бережливому производству», сокращая количество производственных операций, и позволяет компании быстрее реагировать на потребительский спрос.Отличительные особенности JIT и составляют суть и преимущества этой системы перед массовым производством, используемым западными компаниями. Рассмотрим наиболее важные из них:Производство точного количества деталей требуемых для выполнения дальнейших операций (и ни единой деталей больше)«Тянущая» система производства, ориентированная на фактическую ситуацию на рынке, а не на нормативы («проталкивающая система»)Высокая эффективность использования ресурсовНебольшой производственный циклВысокая производительность трудаВовлеченность всех сотрудников в процесс повышения качестваЗапасы минимальных размеров (сырья, готовой продукции и т.д.)Небольшое количество времени уделяется внепроизводственной работеТаким образом, мы видим, что «Тойота» минимизировала все издержки связанные с производством и максимально усовершенствовала производственный процесс, что отражается на производительности и эффективности деятельности компании.КанбанВ переводе с японского «канбан» означает «бирка» или «сигнал». Эта система дает возможность управлять потоком и производственным процессом (в системе «вытягивания»), позволяя изменять график поставки материалов.Канбан осуществляет свою работу в соответствии со следующими принципами:Полные контейнеры, на которых указаны максимальный уровень заполнения и пункты их дальнейших перемещенийПустые контейнеры с пометкой «Наполни меня»Ярлыки на непосредственном производственном объекте с указанием необходимого количества и качества произведенных деталейИнформирование о бракеСуществование разметок, регулирующих производство/перепроизводствоСоблюдение техники безопасностиОсведомленность сотрудников о «визуальном графике», обеспечивающем функционирование системы «канбан»Таким образом, технологи определяют суточный объем выпускаемых деталей и вместимость контейнеров, тем самым позволяя компании не отклоняться от намеченного производственного плана. Это связано с тем, что ярлыки, сопровождающие весь процесс производства, постоянно напоминают о намеченных производственных целях, мотивируя сотрудников к повышению своей эффективности.Концепция Кайдзен«Кайдзен» в переводе с японского языка означает «непрерывное совершенствование». Можно сказать, что кайдзен является основной стратегией развития всех японских корпораций, а именно она направлена на всестороннее улучшение деятельности, в которое включены абсолютно все сотрудники – от простых рабочих до высшего руководства. В связи с этим, кайдзен не требует больших материальных затрат в отличие от инноваций, используемых западными компаниями.Кайдзен предполагает постепенное непрерывное совершенствование, результаты которого видны не сразу, однако долгосрочные последствия этих преобразований в значительной степени эффективнее радикальных изменений. Это связано с тем, что результат инноваций сложно спрогнозировать, поэтому введение радикальных изменений сопряжено с риском, в отличие от использования стратегии кайдзен, где риск почти отсутствует. Ведь в любой момент управляющие могут отказаться от введенных незначительных перемен, если они оказываются неэффективными.Таким образом, кайдзен обеспечивает стабильное и надежное непрерывное развитие, которое позволяет компании «Тойота» занимать лидирующие позиции на рынке.Можно сказать, что все уникальные производственные и управленческие методы используемые предприятием и составляют кайдзен, в том числе и канбан, производство «just-in-time», контроль качества, а также особые трудовые отношения и многое другое. Все эти технологии и составляют непрерывное совершенствование «Тойота».Важно сказать, что необходимость постоянного улучшения заложена в менталитете у японского народа не только относительно производства, но и общественной и частной жизней. Так, японцы считают, что человек постоянно меняется, и вместе с ним день за днем развивается компания, в которой он трудится.Для реализации данной стратегии, менеджер должен учесть следующие элементы:Важен процесс, а не конечный результатСледование циклам PDCA и SDCAПринимать решения, используя имеющуюся информациюКачество продукции – это наиболее важная составляющаяПеред внедрением кайдзен необходимо ввести цикл PDCA («планирование – выполнение – проверка - реакция», рис.1), который является необходимым компонентом реализации стратегии кайдзен.1593850181610 Рисунок 1 Цикл PDCA состоит из следующих этапов:Планирование представляет собой установление целей деятельности, ведь совершенствование невозможно без поставленной целиВыполнение предполагает претворение намеченного плана в жизньПроверка показывает, достигли ли внедренные изменения поставленной целиРеакция предусматривает создание новой системы, устраняющей первоначальные ошибки, и постановка новой целиТаким образом, следование данному циклу позволяет компании постоянно развиваться и не останавливаться на достигнутом результате, так как достижение одного цикла становится объектом совершенствования следующего. Однако не все сотрудники склонны к такому типу поведения, поэтому задачей управляющего является мотивирование людей к дальнейшим улучшениям.Нельзя забывать, что зачастую текущие процессы могут быть нестабильными, в связи с чем необходимо ввести цикл SDCA («стабилизация – выполнение – проверка – реакция»), чтобы стабилизировать ситуацию перед внедрением PDCA. То есть SDCA является поддерживающим механизмом для осуществления (стандартизации и стабилизации) усовершенствований (цикла PDCA).Система 5SКода мы говорим о концепции кайдзен нельзя ни упомянуть о системе 5S или как еще ее называют «пять шагов для поддержания порядка». Эти пять шагов заключаются в следующем:Сейри: выявление необходимого и отказ от излишнего в процессе производстваСейтон: регулирование и организация оставшихся после первого этапа процессовСейсо: поддержание порядка и чистоты на месте производстваСейкецу: применение сейсо к каждому человеку и повторение всеми сотрудниками предыдущих трех этаповСицуке: выработка привычки к системе 5S с помощью установления стандартовДля оценки каждого уровня системы существуют следующие способы:Самостоятельная оценкаОценка начальстваОценка экспертаКомбинирование предыдущих трех методовКонкуренция между группами Стратегия кайдзен в первую очередь представляет собой процесс, а не результат.