Рабочее время и его эффективное использование

Работа с нуля, нигде не фигурировала. ...

Введение 3
1. Теоретические основы вопроса. 5
1.1. Сущность, принципы, методы, процесс. 5
1.2. Показатели и методики оценки эффективности. 11
1.3. Особенности вопроса в выбранной отрасли. 21
2. Опыт продвинутых предприятий. 29
2.1. Опыт автосервиса по управлению рабочим временем. 29
2.2. Контроль рабочего времени в автосервисе. 33
2.3. Пути совершенствования рабочего времени. 46
Заключение 49
Список использованной литературы 51

Сущностью метода является аналитический подход к исследованию технологических и трудовых процессов на базе расчленения их на составляющие типовые элементы и измерению затрат труда путем проведения фотографий рабочего времени, хронометража, фото - хронометража, моментных наблюдений или экспериментов.
Аналитически – исследовательский метод изучения затрат рабочего времени с одновременным проектированием их оптимальных величин рекомендуется использовать в работе по организации и нормированию труда в условиях повышения роли экономических факторов в процессе производства материальных благ, получения прибылей и их распределения.
Основные методы исследования - фотография использования рабочего времени, и ее разновидности (индивидуальная, групповая, бригадная, многостаночной работы, времени работ ы и простоев оборудования, производственного процесса во времени), хронометраж и фото - хронометраж. Каждому методу соответствует форма документации, записи анализируемых элементов и т.п.
Наблюдения проводятся, как правило, одним из двух способов, а именно: путем непосредственного измерения длительности каждого элемента работы или перерывов в работе (мин., сек); фиксирования количества случаев повторения тех или иных видов затрат рабочего времени в определенном интервале (заранее установленном) или методом моментных наблюдений через случайные интервалы времени.
Непосредственное измерение времени позволяет провести наиболее полное изучение трудовых процессов и использования оборудования. Вместе с тем, этот способ трудоемок и не дает возможности проводить наблюдения одним исследователем одновременно за группой работников или оборудования.
Метод моментных наблюдений позволяет регистрировать и учитывать в период наблюдения одноименные затраты рабочего времени группы исполнителей или времени работы и перерывов в работе различного числа оборудования и на этом основании определять удельные веса и абсолютные значения затрат времени. Для метода характерны незначительная трудоемкость и простота проведения наблюдений и обработки полученных результатов, оперативность исследования, широкий охват наблюдением различных объектов, а также привлечение к исследованиям инженерно-технического персонала с одновременным выполнением ими основной работы и др. К недостаткам метода относятся: получение только средних величин затрат рабочего времени и времени использования оборудования; отсутствие данных о последовательности выполнения изучаемых процессов, а также возможных изменениях и т.п.

Дальнейшая обработка результатов наблюдения состоит в установлении средних продолжительностей выполнения каждого элемента анализируемого процесса и нормы времени.Фотохронометраж - вид наблюдения, при котором  одновременно с проводимой в течение смены фотографией рабочего времени в отдельные ее периоды проводится хронометраж. Его целесообразно применять при изучении затрат времени на отдельные элементы работы, не повторяющиеся циклически в течение рабочего дня.В практике работы по труду используются индивидуальный и групповой фотохронометражи. Так, групповой фотохронометраж рекомендуется проводить при установлении состава бригады и распределении функций между ее членами, отдельные элементы которых не имеют циклической повторяемости.Наблюдения и замеры осуществляются принятыми способами обработки результатов наблюдений, анализ полученных данных и проектирование рациональных трудовых процессов при фотохронометраже проводятся раздельно по данным хронометражных наблюдений и фотографий в установленном порядке. [20, с.157]1.3. Особенности вопроса в выбранной отрасли.Нематериальная мотивация и стимулирование – это воздействие на работников с помощью нематериальных форм и методов управления.Материальная мотивация – это необходимое, но не достаточное условие результативной и эффективной работы персонала.Руководителю важно понимать, что размер заработной платы работника, условия труда, оснащение рабочего места, социальный пакет и гарантии – это так называемые «гигиенические факторы». Если этих факторов нет - это демотивирует сотрудников, но если они есть - это еще не факт, что работник будет хотеть работать лучше. «Гигиенические» факторы удерживают работников, но не мотивируют их работать лучше.На самом деле желание работать у людей возникает тогда, когда они видят реальную возможность достижения успеха и социального признания, возможность брать на себя ответственность, проявлять профессионализм и творчество, возможность развития и карьерного роста, работа в команде (в хорошем коллективе, в перспективной компании)…Опыт показывает, что успеха достигают те руководители, кто не просто ставит перед подчиненными задачи и любыми способами добивается их решения, а обладает способностью заинтересовать, вдохновить людей, объединить общей идеей, сформировать команду и вести ее к достижению поставленных целей – то есть, мотивировать нематериально.Для эффективной работы подчиненных Руководитель обязан:1. Ставить цели и четко описывать ожидаемые результатыКаждый работник должен знать цели и требования Предприятия – знать и понимать, что и как он должен делать, и каких результатов от него ждут Клиенты и Компания.2. Контролировать качество выполнения работы и оценивать результатыКаждый работник должен быть уверенным, что его труд очень важен (как Клиентам, так и Предприятию, коллегам), что четкое и безупречное выполнение должностных обязанностей приведет к требуемому результату. Каждый работник должен быть уверен, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены Предприятием (руководителем и коллегами).Таким образом, чтобы работник хотел работать, нужно им грамотно управлять - четко поставить цели и задачи, организовать и заставить работать, контролировать, а потом - оценить работу (процесс и результат). Если работа выполнена качественно и требуемый результат получен, работник получит соответствующее материальное вознаграждение и социальное признание, и сможет сам себя уважать.Чтобы сотрудники хотели работать, рекомендуется использовать следующие формы и методы нематериального мотивационного воздействия:- Патернализм- Организационное стимулирование- Моральное стимулирование- Признание заслуг и участие в управлении- Стимулирование свободным временем- Негативное стимулированиеПатернализм – это «отеческая» забота Предприятия о своих работниках.Люди объединяются в Компании для того, чтобы вместе сделать то, что каждому в отдельности сделать невозможно. Люди – это главный ресурс Компании. Руководители, искренне заботясь о своих подчиненных, реализуют римский принцип управления, - люди работают не «на нас», а «с нами», что делает Предприятие сильным и конкурентоспособным.Предприятие гарантирует сотрудникам стабильность и предсказуемость. В это нестабильное время наши сотрудники социально защищены: имеют постоянную работу, возможность развития, проявлять профессионализм и лучшие личные качества, получать справедливую заработную плату, признание коллег и руководителей, благодарность Клиентов.Компания готова развивать каждого своего работника – инвестировать в него. При этом Предприятие вправе требовать от работника максимальной отдачи – самоотверженного и качественного труда.Руководители, проявляйте отеческую заботу о ваших подчиненных. Будьте требовательны, строги и справедливы, дайте им возможность работать, строить карьеру, зарабатывать и обеспечивать себя и свою семью. Компания – это та же семья - чаще говорите им об этом.Одним из самых действенных мотиваторов есть качество управления: если работники видят сильного, организованного руководителя, который уверенно ведет и развивает Предприятие, они верят в будущее, которое зависит от качества их труда, - от их исполнительности и результативности.Работников мотивирует:- Профессионализм Управления вообще и профессионализм Руководителя в частности. Профессионализм проявляется в том, как руководитель ставит цели и задачи, как организовывает и требует исполнения, как контролирует рабочие процессы и оценивает результаты.- Хорошо организованные и регулярно проводимые собрания, на которых четко ставятся цели, оглашаются планы и распределяются задачи, оцениваются результаты - публично признают и премируют лучших, указывают на недостатки и пути их исправления.- Хорошо организованные условия труда – рабочее место, необходимая оргтехника, связь, программное обеспечение… Лучшим работникам – лучшие условия (более удобный стул, более современная оргтехника, более удобный график работы…) Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п. Приоритет при планировании отпуска. Персонализируйте рабочее место лучших сотрудников (табличка, шильд).- Оказание Доверия, наделение полномочиями и, соответственно, - ответственностью.Работников демотивирует:- Отсутствие целей и/или нецелесообразные планы и действия, непостоянство, нестабильность…- Неорганизованность, отсутствие строгой дисциплины и порядка, безответственность руководителей…- Отсутствие анализа и оценки результатов и, следовательно, - отсутствие признания, «непрозрачность» награждения и наказания…Моральное мотивирование и стимулирование – это управленческое воздействие на эмоции и чувства работника с целью вызвать и/или закрепить нужное руководителю поведение и действия работника.Работников мотивирует:- Честность и обязательность руководителя.- Уважительное отношение к подчиненным. Искренний интерес Руководителя к его работе (форма общения зачастую важнее его содержания: посещайте бэк-офисные подразделения: бухгалтерию, АХО, уборщиц, охранников чтобы просто «перекинуться парой слов», тем самым вы покажете, что их работа вам небезразлична). Искренний интерес к личности работника, к его семье, забота о его детях, интерес и уважение к его увлечениям и хобби…- Сопричастность к Компании, участие в «неформальной» жизни Предприятия - участие в субботниках (именное дерево, аллея..), в соревнованиях…Работников демотивирует:- Обман, нарушение негласного контракта со стороны работодателя…- Безответственность и безразличие…- Унижение личности, личного достоинства… Формализм и «бесчеловечность» отношений, высокомерие, надменность… Игнорирование личной жизни и увлечений…- Запугивание.- Зависть…Суть технологии – дайте полномочия и возложите ответственность (мотиватор - оказываемое Вами Доверие). Если при этом сотрудник безупречно выполняет работу и получает результаты, публично благодарите работника, признайте его заслуги, поставьте работника в пример, привлекайте к управлению в качестве эксперта, наставника, консультанта… Важно «не перехвалить» и «не недохвалить»….Работников мотивирует:- Доверие, полномочия и, соответственно, - ответственность. Задания, которые требуют больше профессионализма, чем тот, что имеет работник сейчас - обратитесь к сотруднику с важной проблемой и попросите его подумать над ее решением, попросите совета, пригласите на совещание… Привлекайте к управлению. Передайте сотруднику на несколько дней часть своих полномочий.- Соревнования и прочие профессиональные конкурсы. Например, по выдвижению рацпредложений (победитель будет руководителем проекта по внедрению).- Статус эксперта, наставника. Назначьте сотрудника наставником стажера.- Благодарность; благодарность на собрании; благодарность с вручением грамоты или диплома и размещение портрета работника на Доске Почета или на корпоративном сайте… Вручение других наград, грамот, вымпелов… прочие публичные поощрения.- «Спасибо» при выдаче зарплаты, «спасибо» «по факту» качественно выполненной работы, качественно обслуживания Клиента…- Карьерный рост (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса).- Размещение рекомендательных писем и благодарностей Клиентов на специальном информационном стенде в комнате ожидания или на сайте, где сотрудники и Клиенты имеют возможность их видеть; издание буклетов о компании с размещением фото лучших сотрудников компании.- Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие Компании», вручение рекомендательных писем и отзывов, поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу.Работников демотивирует:- Отсутствие доверия руководителя, отсутствие полномочий, мелочная опека, отсутствие сложных и ответственных заданий, которые в полной мере позволили бы сотруднику раскрыться и проявить свой профессионализм.- Отсутствие ощущения достижения, - не видно результатов, нет личного и профессионального роста. - Отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста.- Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.- Отсутствие обратной связи – отсутствие не то что положительной, а даже любой реакции руководителя на действия работника. Игнорирование идей и инициативы. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства, коллег, Клиентов...- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.- Отсутствие чувства сопричастности к компании.- Критика в присутствии коллег, и, тем более, - подчиненных...Суть: позвольте работнику, который получает требуемые результаты, рационально (оптимально) распоряжаться временем своей занятости. Мотиваторы – «относительная» свобода, дополнительная ответственность, оказываемое Вами Доверие:- Лучшим работникам – лучший график работы (удобный для них), худшим – неудобный…- Установите работнику, если это возможно, гибкий индивидуальный график рабочего времени, что позволит повысить эффективность использования времени занятости работника.- Награждайте за выдающиеся результаты дополнительным выходным и/или прибавьте день к отпуску… (день семьи, день ребенка…)Негативное нематериальное стимулирование – стимулирование, регулирующее поведение работника, основанное на применении форм и методов нематериального стимулирования, которые вызывают ухудшение существующего положения работника.Наказание работника: В случаях нарушения трудовой дисциплины, безопасности, технологий, правил и стандартов обслуживания Клиентов для пресечения нежелательных последствий, которые приносят или могут принести вред Предприятию к работнику могут быть применены меры наказания. [21, с.89]Наказания, которые носят моральный характер:- замечание;- предупреждение;- выговор, в том числе - письменный;- строгий выговор, в том числе - письменный.Исключительные меры наказания:- Отказ в пролонгации трудового договора на следующий срок;- Досрочное расторжение трудового договора (увольнение).Директор должен понимать, что применение к работнику исключительных мер наказания является событием нежелательным – это свидетельствует о плохом управлении персоналом.Досрочное расторжение с работником трудового договора (увольнение) происходит в случае умышленного нарушения работником правил безопасности, технологий или корпоративных правил и стандартов обслуживания Клиентов.Решение о целесообразности увольнения работника принимает Директор Предприятия. Для ключевых должностей Директору Предприятия рекомендуется согласовать свое решение с Директором Холдинга. [22, с.451]2. Опыт продвинутых предприятий.2.1. Опыт автосервиса по управлению рабочим временем.Трудовой потенциал сервисной службы на базе имеющихся людских ресурсов рассчитывают для постановки задач и планирования.Трудовой потенциал = Штат производственных рабочих * Количество рабочих дней * Количество рабочих часов в день * Коэффициент продуктивности рабочего времениНапример, количество человеко-часов 10 механиков при 8 - часовом рабочем дне и 22 рабочих днях  составляет в месяц 1760. При продуктивности использования рабочего времени равной 85% (за вычетом простоев без заказов, простоев по другим причинам), в месяц получается:1760 * 85% =1408 производительных человеко-часов.При эффективности использования рабочего времени, равной 110%, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит:1408 * 110% = 1549 часовЭто и есть трудовой потенциал сервисной службы по людским ресурсам. Разделив его на средний норматив времени на выполнение одного ремонтного заказа, который выясняют на основе собственной статистики, например, 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которое сервисная служба может выполнить имеющимися людскими ресурсами. В нашем случае в месяц:Потенциал сервисной службы по заказам составит 1549 : 2,5 = 620 заказовФинансовый потенциал  можно рассчитать по формуле:Финансовый потенциал в месяц = Трудовой потенциал * Стоимость нормо-часаОт работы 10 механиков в месяц  можно ожидать выручки:Финансовый потенциал = 154 9 *  Стоимость нормо-часаПри стоимости нормо-часа 10$ выручка в месяц может составить 15490$. Эта цифра минимальна, так как на практике при калькуляции стоимости работ в заказ-нарядах количество нормо-часов, засчитанных на ремонт, обычно превышает фактические затраты времени иногда вдвое.Это происходит как за счет включения произвольных величин времени на те работы, на которые нормативов трудозатрат нет, так и за счет включения сопутствующих операций, которые можно и не делать без ущерба для результата работы.  Эффективность трудозатратЭффективность трудозатрат - ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т.е Производством водорода: русгидро и японская кавасаки займутся производством. . те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного: административного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т.п.)Эффективность  трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала (сдельщики) Для сервисных предприятий соотношением в пределах нормы считают 20-30% от малых к большим фирмам.Степень  загрузки постов и персоналаПрактика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60-70%. Простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы. Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы. Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего предприятия, то есть на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри предприятия по территории, или разнорабочего для вспомогательных работ. Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного - двух механиков,  или в активном поиске дополнительных заказов, возможно и не связанных с сервисом.  Степень загрузки = Количество ремонтных постов / Количество производственного персонала Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих,  объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах. Диагностические посты, контрольный, мойка и сушка не включаются в количество постов для расчета. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт (делается выручка).Анализируют также следующие статистические данные:Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ-нарядФактическое время исполнении заказ-наряда к расчетномуКоличество открытых заказ-нарядов к количеству закрытых вечеромКоличество ремонтных заказов в день на одного рабочего Величина зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.Количество ремонтных заказов в день на один пост меняется  в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта - замена узлов или их ремонт, необходимой длительности работы, возраста машины.Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Не использование оборудованных постов снижает прибыль. Не загруженный работой персонал и незанятые рабочие места обходятся дорого. Поэтому уделяйте особое внимание постоянной загрузке ваших ремонтных мощностей. Сокращение численности персонала в периоды слабой загрузки предприятия, почти всегда оказывается худшим решением.Анализ заказов на ремонтКоличество выполненных заказов в месяц сравнивают с планом, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступления заказов.Отношение количества коммерческих ремонтных заказов  к общему количеству ремонтных заказовНормальным считают 80%. Определяют также:Отношение количеств внутренних и гарантийных ремонтных заказов  к общему количеству ремонтных заказовПри анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и цены по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы,  включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достигнутые каждым приемщиком.Пропускная способность цехаОднако при планировании необходимо учитывать пропускную способность цеха. Предполагается, что сервис работает без выходных и только в праздничные 10 дней в году закрыт.12 часов * 355 дней * 0,85 * 0,95  = 3439 часов в год.Но из этого времени следует вычесть время, необходимое для обслуживания и ремонта оборудования цеха. Обслуживание оборудования каждого среднего рабочего места занимает, по мнению некоторых специалистов, примерно 2 полных полуторасменных рабочих дня в месяц.  Несложное оборудование обслуживают собственные механики, сложное – специалисты фирм – поставщиков. По другим источникам, на это достаточно  отводить один рабочий день в месяц. Согласно третьим источникам, обслуживание оборудования выгоднее выполнять ночью или в праздничные дни, оплачивая двойную ставку специалистам.Если для расчетов принять затраты на обслуживание оборудования равными 12 часов в месяц, то в год они составят 144 часа. В этом случае готовность одного поста к работе составит:12 часов * 355 дней * 0,85 * 0,95 – 144 часа = 3295 часов в год.Если сервисный потенциал той доли рынка, которую вы намерены полностью закрепить за собой, определен в 10 тысяч автомобилей с трудоемкостью работ по 5 часов в год, то есть 50000 часов, то для использования этого потенциала вашему предприятию понадобится:50000 часов / 3295 часов = 15 постовВ это количество не входят непроизводственные посты: приемка, диагностика, контроль, а также мойка и шиномонтаж. Введя необходимую коррекцию на рост или снижение вашей доли рынка и рост парка машин можете рассчитать количество постов на предстоящие 10 лет.