Отчет по практике в дилерской фирме

Отчет по практике в авто-дилерской фирме.
Работа содержит в себе большое количество таблиц, схем. ...

Введение
1. Анализ внутренней среды
1.1. Представление подразделения как открытой системы (Модель «вход – выход – управление – механизм») и формирование первичной гипотезы о состоянии бизнеса (описать цепочку добавленной стоимости).
1.2. Анализ системы целей подразделения.
1.3. Формирование матрицы функций для подразделения и ее анализ.
1.4. Исследование организационной структуры подразделения.
1.5. Исследование элементов корпоративной культуры.
1.6. Исследование информационных связей подразделения на основе выявления каналов внутренних и внешних коммуникаций.
1.7. Менеджер в системе подразделения.
2. Внешняя среда подразделений
2.1. Анализ факторов и характеристик внешней среды.
2.2. SWOT (TOWS) – анализ функций деятельности подразделения.
2.3. Выводы

ООО «Ларсон» существует с 1998 года, является крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный комплекс услуг автомобильного бизнеса:
- первичную продажу новых автомобилей (отдел продаж автомобилей);
- послепродажное обслуживание и ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);
- продажу запасных частей и аксессуаров (магазин);
- вторичную продажу подержанных автомобилей (отдел продаж автомобилей).
В компании представлены автомобили марки «OPEL», «CHEVROLET», «CADILLAC», «HUMMER», «SAAB», «MAZDA».
В соответствие с направлениями бизнеса рынок автомобильных дилеров ..........

1
2
3
4
5
0,25
3
0,75
2. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы
1
2
3
4
5
0,15
2
0,3
3. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы - его профессионализм, а не интриги и знакомства
1
2
3
4
5
0,1
4
0,4
4. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации
1
2
3
4
5
0,1
2
0,2
5. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных
1
2
3
4
5
0,1
4
0,4
6. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре компании
1
2
3
4
5
0,1
5
0,5
7. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству
1
2
3
4
5
0,05
2
0,1
8. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании
1
2
3
4
5
0,05
4
0,2
9. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании
1
2
3
4
5
0,05
4
0,2
10. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями
1
2
3
4
5
0,05
2
0,1
Общая сумма баллов
1
32
3,15
Вывод:
Состояние корпоративной культуры можно оценить как ниже среднего (основываясь на представленном количественном методе оценки корпоративной культуры).
Сильной стороной корпоративной культуры являются пункты 5 и 6, подчеркивающие внутреннюю работу руководителей с подчиненными для передачи как знаний и навыков, так и корпоративной культуры.
Слабой стороной Особое беспокойство вызывают 1, 2 и 4 пункты, напрямую влияющие на вклад каждого сотрудника в развитие компании в долгосрочной перспективе.
Обеспечивает ли корпоративная культура достижение стратегических целей компании?
Очень слабо – ответ кроется в 1, 2 и 4 пунктах таблицы.
Обеспечивает ли корпоративная культура качество регулярной и проектной деятельности?
Качество регулярной деятельности корпоративная культура обеспечивает, качество проектной деятельности практически нет.
Обеспечивает ли корпоративная культура целостность организационной структуры компании?
Обеспечивает.
Основные рекомендации будут направлены именно на изменение пунктов 1, 2 и 4, как на основополагающие критерии развития бизнеса.
1.6. Исследование информационных связей подразделения на основе выявления каналов внутренних и внешних коммуникаций.
Используемые инструменты: граф коммуникаций, матрица смежности и таблица инциденций. Исследование информационных связей подразделения начнем с построения коммуникационного графа. На данной схеме отразим лишь коммуникации, относящиеся к отделу сервиса.
Для улучшения визуализации коммуникаций все потоки информации представим как двусторонние. Но следует помнить, что структура этих данных для каждого направления индивидуальна. Детальное изучение системы коммуникации выполним, дополнив коммуникационный граф матрицей смежности, составленной на основе данных об информационных потоках сервисного центра.
В силу рассмотрения нами подразделения сервиса коммуникации Генерального директора с другими подразделениями, а также коммуникации между остальными отделами, не входящими в единую цепь с отделом сервиса отражать (так же, как и в коммуникационном графе) в таблице не будем.
Матрица смежности.
Генеральный директор
Директор сервиса
Кузовной цех
Слесарный цех GM
Слесарный цех Mazda
Отдел дебиторской задолженности
Главный инженер
Отдел гарантии
Бухгалтерия
Отдел маркетинга
АХО
Отдел продаж GM
Отдел продаж Mazda
Цех ДОПа
Отдел HR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1
1
1
1234
2
5
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1234
1234
1234
1234
1234
134
1234
1234
1234
13
124
124
1234
1234
5
4
4
4
4
4
4
3
1
1
2
2
4
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1234
14
14
2
1
12
12
12
14
4
2
2
3
2
3
2
2
2
4
1
1
1
1
1
1
1
1234
14
14
1234
12
14
14
4
3
2
3
2
2
2
5
1
1
1
1
1
1
1
1234
14
14
12
12
1
14
4
3
2
3
2
2
2
6
1
1
1
1
1
12
1234
12
12
12
4
3
3
2
7
1
1
1
1
1
134
1
1
1
1
4
2
2
2
1
8
1
1
1
1
1
1
1
1234
123
123
123
12
12
12
4
2
2
2
3
2
2
9
1
1
1234
12
3
2
10
1
1234
1
11
1
13
1
12
1
124
1
1
12
2
1
12
2
1
2
2
1
1234
5
13
1
124
3
1
12
3
1
12
2
1
2
2
0
1
1234
5
14
1
1234
1
1
1
2
1
1
2
1
2
2
1
12
5
1
12
5
1
14
2
15
1
1
1
1
1
0
1234
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Использованы следующие обозначения:
Первая строка: 1 - наличие связи, 0 – отсутствие связи.
Вторая строка: 1 – телефон, 2 – электронная почта, 3 – совещание, 4 - личное общение.
Третья строка – частота информационных потоков: 1 – эпизодически, 2 – низкая (несколько раз в месяц), 3 – средняя (несколько раз в неделю), 4 – высокая (один раз в день), 5 – очень высокая (несколько раз в день).
Составляем таблицу инциденций. Таблица инциденций составлена на основе матрицы смежности и показывает количество связей, которыми данный объект поддерживает связь.
Участок или должность
Генеральный директор
Директор сервиса
Кузовной цех
Слесарный цех GM
Слесарный цех Mazda
Отдел дебиторской задолженности
Главный инженер
Отдел гарантии
Бухгалтерия
Отдел маркетинга
АХО
Отдел продаж GM
Отдел продаж Mazda
Цех ДОПа
Отдел HR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14