Отчет по практике менеджер по продажам

Цель работы - прохождение практики для получения первичных профессиональных навыков. ...

1. Особенности реализации функций управления (планирования, делегирования полномочий, мотивации и контроля). 3
2. Методы управления на предприятии 19
3. Этапы формирования коллектива 20
4. Управление конфликтами и стрессами в организации 23
5. Формы власти и стили лидерства, применяемые руководителем организации, оценка их эффективности 26
6. Набор персонала и отбор кадров 29
7. Адаптация персонала 35
Список использованной литературы 39
Характеристика 40
Дневник 41

Технологическая практика проходила в Обществе с ограниченной ответственностью «Шахин», далее ООО «Шахин», расположенном по адресу 629300, Россия, Ямало-Ненецкий автономный округ, г. Новый Уренгой, микр. Восточный, дом 1, корпус 6. Поэтому же адресу расположен и продуктовый магазин «Шахин», принадлежащий на праве собственности данному ООО.
Непосредственно практика проходила в магазине «Шахин» в коммерческом отделе, на должности менеджера по продажам, а также два дня в отделе кадров.
Как известно, в соответствии с отношением к своим участникам, организации делятся на - первичные и вторичные. Первичная организация является внешней данностью. Она обладает собственными целями, которые навязываются людям, имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками ...........

Текущий контроль производится от начала деятельности каждого из подразделений магазина до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения краткосрочных планов намеченных на соответствующий период в каждом из подразделений магазина. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.
Результаты производственной практики, а также анализ собранной информации, позволяют утверждать, что реализация функций управления в ООО «Шахин», в настоящий момент находится на высоком профессиональном уровне. Тем не менее, есть некоторые недостатки, на которые руководству ООО «Шахин», необходимо обратить внимание.
Так, к недостаткамможно отнести наличие на данный момент в отделе кадров должности менеджера по персоналу. Сейчас коллектив сформировался, на предприятии нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими магазинами его работники получают регулярно не только высокую заработную плату (с учетом премий), но и иные неэкономические стимулы, что является очень важным мотивационным фактором. Поэтому менеджер по персоналу фактически не обеспечен работой, и его необходимо временно перепрофилировать на выполнение какой либо иной полезной деятельности, например в маркетинговом отделе. В случае необходимости, его обязанности может выполнить и директор по кадрам. Но сокращать, данную ставку с учетом предстоящих реорганизаций, нет необходимости.
Как показало исследование, очень часто поступает фасованная продукция, с деформированной, либо вообще порванной упаковкой. В связи с чем, необходимо усилить работу по контролю за поставками продукции, от поставщиков.
Стремительный рост цен, произошедший в начале осени, стал неожиданным для руководства в ООО «Шахин». Что с одной стороны, говорит о справедливости выдвигаемой общественностью и специалистами версии о спланированной акции поставщиков, и о том, что экономистом в ООО «Шахин», при планировании не уделяется достаточного внимания анализу факторов внешней среды. С другой стороны, это ставит вопрос о новом выборе поставщиков, от которых в данной ситуации очень многое зависит. Для этого, представляется необходимым, отказаться от услуг большинства мелких поставщиков (по своей сути – перекупщиков), оставив лишь тех, которые являются непосредственными производителями продукции, в частности, Хлебозавод №1, 2; производителя молока, молочно-кислых товаров – ООО «Гефест»; производителя свежей рабы местных сортов – рыбная артель «Путина», птицефабрика №4. А по поводу, поставки всей остальной продукции, необходимо заключить контракт, с набирающим экономические обороты межрегиональным оптово-розничным объединением «Стелс».
Дело в том, что цены в этом объединении значительно ниже, чем у конкурентов, так как объединение напрямую сотрудничает со многими отечественными производителями, сокращая цепочку посредников. Ассортимент товаров очень богатый, и что не менее важно находится в одном месте. Доставка крупных партий товаров производится за счет «Стелс», реклама продукции проводится мерчандайзерами этого объединения. И самое главное, накопительная система скидок, зависящая главным образом от суммы заказов. В условиях расшерения деятельности ООО «Шахин», это, пожалуй, является один из самых важных факторов, который должен сподвигнуть руководство ООО «Шахин», к заключению контракта с этим объединением.
2. Методы управления на предприятии
Методы управления, применяемые на предприятия, зависят от использованного в ООО «Шахин» комбинированного типа организационной структуры. Данная структура подробно рассмотрена выше и ей мы не будем уделять внимания.
В соответствии с этой структурой в ООО «Шахин», действует функциональная схема управления, основанная на том, что генеральный директор руководит главными специалистами (по АХР, торговле, финансам, маркетингу, персоналу), а те – своими исполнителями.
Функциональная схема управления имеет ряд преимуществ:
- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;
- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;
- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;
- экономичность процесса управления.
Однако есть и недостатки:
- слабая координация работ подразделений;
- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;
- негибкость.
Именно эта схема управления характерна для подавляющего большинства функционирующих в современном мире организаций.
Как показал анализ, генеральный директор, придерживается стратегического метода управления. А коммерческий директор, с которым мне непосредственно и приходилось работать на практике, придерживается оперативного метода управления. По поводу методов других заместителей, ничего сообщить не могу, поскольку, мне почти не пришлось с ними сотрудничать.
3. Этапы формирования коллектива
В задании к практике была поставлена задача, провести исследование на определение этапа развития группы («притирка», «ближний бой», «экспериментирование», «эффективность», «зрелость»).
К сожалению, по ряду причин проведение данного исследования оказалось невозможным.
Во-первых, практика проходила в уже сложившемся устоявшемся коллективе, в котором работают сотрудники, прошедшие все этапы адаптации. Некомпетентные либо конфликтные сотрудники, были отсеяны еще в начале деятельности предприятия, начавшейся более полутора лет назад.
Во-вторых, как показал анализ, в коллективе работают люди, объединенные не только целями организации, их в большей мере связывают неформальные контакты, чувства школьной дружбы, родственные связи. Почти все продавцы живут рядом друг с другом, многие дружат семьями, их дети ходят в одну школу. Судя по полученной информации, выходные и праздничные дни многие по возможности также проводятся вместе - либо на природе, либо у кого-либо из них на даче.
Хотя необходимо отметить, что коллектив продавцов не представляет собой единого монолитного образования. Внутри него есть несколько образований объединенных по ряду признаков.
Во-первых, продавцы-кассиры работают в соответствии с графиком два дня через, два. В виду этого и коллектив разделен на две базисные группы.
Во-вторых, эти базисные группы разделились в основном на подгруппы по возрастному признаку. Разделение по профессиональному признаку не выявлено, хотя в каждой подгруппе есть несколько продавцов, выделяющихся в работе высоким профессионализмом.
В-третьих, в одной подгруппе работают шесть человек, которых объединяет опыт предыдущей совместной работы в одном продуктовом магазине, который в настоящий момент находится на реконструкции.
Как показало исследование, проведенное с целью выявления факторов, препятствующих эффективной работе коллектива, этих факторов всего два, и оба они вполне устранимы.
Коллектив знает не только об основной (получение прибили), но и стратегической цели руководства - о предстоящем расширении и развитии деятельности организации, которое обсуждалось на общем собрании коллектива.
Именно неясность конечного результата этих целей для каждого из сотрудников, повлиял на внутреннюю атмосферу в коллективе и на снижение производительности труда некоторых работников, полагающих что, в результате переоборудования магазина в минимаркет, многие из них останутся без работы на время переоборудования магазина (три или четыре месяца), либо в дальнейшем после его открытия, так как штат продавцов в минимаркете сократится более чем на половину.
Полагаем, что эти страхи необоснованны, т.к. переоборудование в минимаркет будет производиться только после того, как сначала будет открыт хотя бы один аналогичный магазин в другом районе города. И когда этот магазин откроется, сотрудников изъявивших желание, необходимо временно перевести на работу в этот магазин, а затем после открытия минимаркета, вернуть назад. Очевидно, что разбрасываться проверенными кадрами, увольняя их, из-за временных факторов, а затем, принимая других, руководству будет не выгодно. Лучше для сохранения устоявшегося проверенного коллектива, пойти на некоторые финансовые издержки в виде оплаты проезда работников к новому месту работы. В связи, с чем руководству необходимо провести соответствующую разъяснительную работу, а также провести опросы сотрудников на предмет выяснения желания работы на временных условиях в другом районе, либо на другой должности в кулинарии.
Вторым из негативных факторов является недостаточная квалификация некоторых продавцов и отсутствие навыков предложения товаров (либо отсутствие желания их демонстрировать).
Не однократно наблюдалась ситуация когда на вопрос покупателя о составе того или иного продукта, продавцом давался некомпетентный ответ, либо они начинали изучать состав продукта вместе с покупателем. Представляется недопустимой такая ситуация, как правило, после этого покупатель уходил без покупки, а магазин не получал прибыли.
Имели место ситуации, когда на вопрос покупателя есть ли в наличии тот или иной продукт, например – кетчуп «Болгарский», продавцы только отвечали отрицательным ответом, вместо того, чтобы предложить замену продукту из имеющегося в наличии ассортимента.
Представляется, что данный фактор является следствием как объективных, так и субъективных причин. С одной стороны сейчас ассортимент товара весьма богат как по перечню продукции, так и по производителю, и он постоянно пополняется новинками. Но знание ассортимента товара входит в обязанности продавца, и часто его некомпетентность объясняется лишь человеческой ленью. С другой стороны, некоторые продавцы либо не знают, либо пренебрегают современными методиками продаж.
В связи с этим представляется необходимым проведение среди продавцов тренинга по освоению методик эффективных продаж.
4. Управление конфликтами и стрессами в организации
Как известно, работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации.
Источниками конфликта могут быть неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, и т.п.
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;
– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений;
– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала).
Как показал анализ собранной информации по поводу взаимоотношений между продавцами (именно с этими мне и пришлось работать), уровень конфликтных ситуаций в коллективе минимальный. Конфликтов первой и второй группы по типу причин, в коллективе не наблюдалось. В то же время, чувственные конфликты, появляющиеся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей, имели место.
По уровню имели место межличностные конфликты (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве).
Один из таких конфликтов, как раз и произошел между продавцами, в самом конце моей практики. Как оказалось, данный конфликт был основан на социальной и эмоциональной почве. Дело в том, что ребенок одной из продавщиц, побил на улице во время прогулки ребенка другой продавщицы. Продавщица хулигана, старалась сгладить конфликт, принеся свои извинения за действия сына, но матери другого ребенка этого было недостаточно. Развитие ситуации происходило на весьма эмоциональной форме, чему стали свидетелями не только сотрудники магазина, но и что сааме печальное, многочисленные покупатели. После того, как мной была предпринята безуспешная попытка развести враждующие стороны, я была вынуждена доложить о конфликте коммерческому директору. Оба продавца были немедленно вызваны к начальству, а место одного из них пришлось занять мне.
После выяснения ситуации, коммерческим директором принято как мне представляется единственное правильное на тот момент решение, «разведение» участников конфликта по разным сменам, с целью снижения их взаимозависимости.
Чем в дальнейшем закончился данный конфликт мне неизвестно, поскольку на следующий день моя практика закончилась.
Но необходимо отметить, негативную реакцию других продавцов, на мой поступок. Они замкнулись в себе, на мои вопросы отвечали, лишь однозначно либо да, либо нет. Похоже, что они ошибочно считают, что межличностные конфликты должны разрешаться сторонами конфликта, и мое вмешательство не было необходимым. В этом они глубоко заблуждаются, так как одной из обязанностей менеджера (обязанности которого я и исполняла в ходе практики), является контроль за любой, в том числе и конфликтной ситуацией, происходящей в процессе управления.
5. Формы власти и стили лидерства, применяемые руководителем организации, оценка их эффективности
Как уже отмечалось собственник ООО «Шахин», и топ-менеджер - одно лицо. Поэтому его законная (традиционная) власть абсолютна, что помогло ему собрать и удерживать свою управленческую команду.
В качестве основы своей власти он использует все известные ее источники: принятие окончательных решений почти по всем ключевым вопросам деятельности организации; использование вознаграждения и принуждения и т.п.
При этом концентрация его законной власти полная, вследствие чего положительным эффектом является экономия времени на принятие решений, но необходимо отметить, что одновременно увеличивается стоимость ошибки в решении, принятом на безальтернативной основе.
Без сомнения остается тот факт, что в ООО «Шахин» генеральный директор является только формальным лидером, а вот неформальным лидером – является коммерческий директор, о котором более подробно будет изложено далее.
К этому добавляется и авторитарный стиль управления генерального директора. Последний, не смотря на то, что делегировал многие свои полномочия замам, является приверженником к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решениям не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Его характеризует преимущественное использование командных методов управления, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, нетерпимость к критике, порой нетактичность, невыдержанность в обращении с подчиненными. Вполне очевидно, (и это не скрывается от всех сотрудников), что он жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
В теории отмечаются следующие достоинства этого стиля: обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала отношением к нему руководителя.
Справедливости ради, необходимо отметить положительные стороны стиля управления генерального директора, которые с одной стороны скорее, являются исключением из правил, с другой стороны во многом компенсируют негативную сторону его стиля управления.
Во-первых, он является трудоголиком, именно поэтому со всей ответственностью относясь к своей деятельности, он требует аналогичного отношения к работе со стороны подчиненных.
Во-вторых, он является справедливым, и прежде чем вынести решение о наказании провинившегося сотрудника, рассмотрит ситуацию с объективной стороны, как правило, его наказания являются единственно верными, дозированными и не носят чрезмерный характер.
В-третьих, он не скуп на награды, в отношении проявивших себя с положительной стороны сотрудников. Если необходимо заслуженно поощрить сотрудника, поощрение не откладывается в долгий ящик: он может тут же вручить незначительную сумму. Правда данный жест часто носит театральный характер, обязательно собираются все сотрудники, произносится поздравительная речь, но в данной речи больше внимания уделяется факту поощрения, а не делается упор на событии, по поводу которого произошло поощрение. И в результате этой речи складывается впечатление, что главным героем является именно директор не прошедший мимо хорошего поступка сотрудника, а не сотрудник, совершивший его.
В-четвертых, жестко требуя с подчиненных самоотверженности при выполнении ими своих обязанностей, генеральный директор, как уже отмечалось, большое внимание уделяет мотивации своих сотрудников.
Совокупность этих и других особенностей, приводит к тому, что персонал ООО «Шахин» добровольно и охотно соглашается на его авторитарное руководство.
Представляется что основная проблема использования такого руководства – это, то что устойчивость ООО «Шахин» и продолжительность ее деятельности зависят от того, на сколько хватит сил и таланта собственника, который является одновременно менеджером, замыкающим на себе все решения.
В отличие от своего генерального директора, коммерческий директор является неформальным лидером. Дадим ей краткую характеристику.