Отчет по практике на заводе "ОАО"

Целью практики является закрепить и углубить полученные теоретические знания относительно экономических и финансовых показателей; приобрести практические навыки будущей профессиональной деятельности. ...

Введение
1 Характеристика предприятия
2.Организационная структура.
2.1. Виды организационных структур.
2.2. Построение и характеристика структуры управления ОАО «-».
3.Организационно-правовые формы предприятий.
3.1. Описание организационно-правовой формы.
3.3. Работа с документацией.
4. Внешняя среда организации.
4.1. Анализ поставщиков, потребителей. Клиентов.
4.2. Анализ экономической, политической и социально культурной среды.
4.3. Разработка рекламного обращения (объявления).
4.4. Создание товарной марки.
5. Управление внутренней средой.
5.1. Сущность и содержание менеджмента внутри организации.
5.2. Достоинства и недостатки отдельных методов управления.
5.3. Проведение тестирования по профессиональному самоопределению менеджеров.
5.4. Составление плана индивидуальнойработы руководителей.
6. Принятие управленческих решений.
6.1. Научные основы принятия управленческих решений.
7. Основные способы обмана покупателей.
Заключение
Приложение 1
Приложение 2
Список использованных источников.

Задачами при прохождении практики является: освоить принципы работы руководителей на ОАО «Нефтекамском автозаводе», предложить методы повышения самоподготовки персонала, выявить зависимость деятельности предприятия от факторов внутренней и внешней среды.
Эффективное управление организацией невозможно без четко отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении.
Результаты работы организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции менеджмента. Ее элементом является учет, то есть сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд ...........

Методы управления в современных условиях хозяйствования должны обеспечить высокоэффективную деятельность трудовых коллективов и каждого работника по достижению максимальных результатов производства и основных целей фирмы.
Основное назначение и пути использования наиболее известных методов планирования в практике управления современными фирмами показаны в таблице2.1.
Таблица 2.1 - Назначение и использование в практике управления методов планирования
Наименование метода
Основное назначение
Пути использования
1
2
3
1 Нормативный
Обоснование количественной меры путем разработки технико-экономических норм
При составлении всех планов во всех отраслях народного хозяйства по всей системе показателей
2 Балансовый
Определение пропорций, установление сбалансированных заданий
Для разработки всех видов балансов
3 Прогнозирования
Составление прогнозов, гипотез развития экономики на перспективу
Для повышения научной обоснованности перспективных планов
4 Моделирования
Установление связей и взаимоотношений элементов плановой системы
Для планирования экспериментов, анализа, обобщений
5 Экономико-математический
Оптимизация планов, анализ и оценка разных вариантов
На всех уровнях планирования, моделирование с применением ЭВМ
6 Программно-целевой
Установление целей как основных звеньев планирования
Для решения задач межотраслевого и межрегионального характера
Применение экономических методов (в частности планирования) неэффективно без одновременного использования и взаимодействия с социально-психологическими методами управления.
К наиболее известным и широко применяемым социально-психологическим методам управления относятся:
- методы социального нормирования (разработка правил внутреннего распорядка фирмы, статуса общественной организации, кодекса рабочей чести, форм дисциплинарных действий и т.д.);
- социально-политические методы (политическая пропаганда и агитация, политическое воспитание работников, контроль за деятельностью администрации);
- методы социального регулирования (коллективный договор; взаимные обязательства; системы отбора, распределения и очередности удовлетворения социальных потребностей и интересов);
- методы социального почина, новаторства (экономическое соревнование, обмен опытом, почин и новаторство, критика и самокритика, посвящение в рабочие и т.п.);
- психологические методы (комплектование малых групп и коллективов, гуманизация труда, психологическое влияние, профессиональный отбот и обучение);
- методы социального прогнозирования и планирования (прогнозирова-ние по предыстории; функционально-динамическое прогнозирование; методы хронологичных спектров схожести и аналогии, экспертных оценок; методы планирования по историко-логичному критерию, агрегирования показателей, дифференцированного планирования).
На практике эффективность использования определенного метода управления существенно зависит от степени овладения и комплексного использования технологии и техники управления.
Использование методов менеджмента тесно связано с организацией процесса управления. В конкретном выражении организация процесса управления проявляется в фирме в поэтапном распределении работ, установлении их последовательности и длительности, обеспечении участия тех или иных звеньев системы управления в выполнении этих работ.
Взаимодействие методов управления имеет место не только на уровне фирмы, но и на межрегиональном и межотраслевом уровнях.
Экономические методы менеджмента – это совокупность средств и экономических рычагов, которые целенаправленно воздействуют на создание благоприятных условий для функционирования и развития фирмы.
Коммерческие и внутрифирменный расчеты являются важнейшими экономическими методами хозяйствования.
Коммерческий расчет является объединением экономических рычагов и инструментов, с одной стороны, и функции управления с другой. Его основная задача состоит в соизмерении затрат и результатов, а также в обеспечении прибыльности производства.
Внутрифирменный расчет – это новый метод хозяйствования, который присущий новым фирмам, имеющим децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между отдельными подразделениями, являющимися центрами прибыли.
5.3. Проведение тестирования по профессиональному самоопределению менеджеров.
Проведение тестирования является одним из главных методов определения профессиональной пригодности сотрудника.
Таблица 5.3.1- Тесты по профессиональному самоопределению менеджеров.
Личные данные
1
ФИО (полностью):
(заполните правую колонку таблицы)
3
Город, область
(заполните правую колонку таблицы)
4
Должность:
(заполните правую колонку таблицы)
5
Образование:
(выделите подходящий ответ или удалите неподходящие)
среднее
неоконченное высшее
высшее
6
Специальность:
(выделите подходящий ответ или удалите неподходящие)
педагогическая
психологическая
психолого-педагогическая
другая (а именно):
7
Дополнительное образование:
(если имеется, укажите в правой колонке)
8
Имеется ли у Вас опыт проведения профессиональных консультаций?
(выделите подходящий ответ или удалите неподходящие)
- да
- нет
9
Какой у Вас стиль руководства? Объясните почему.
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Опишите (перечислите)
1
Основные цели Вашей работы:
(обязательное поле для заполнения)
2
Ваши ожидания от реализации плана:
(обязательное поле для заполнения)
3
За время работы в организации, какие новшества вы внедрили?
5.4. Составление плана индивидуальной работы руководителей.
Качество управленческой работы подчиненных проверяется менеджером по следующему алгоритму:
1. Определение цели контроля (изучение уровня подготовки подчиненных и их деятельности; проверка уровня знаний, умений и навыков и т.д.).
2. Подготовка к контролю (изучение соответствующих разделов программ, просмотр документации, составление плана контроля).
3. Осуществление контроля (посещение рабочего места подчиненного, собеседования с работником).
4. Обобщение материала, формулировка выводов и предложений, анализ полученных данных, полученных в ходе контроля.
5. Определение сроков для ликвидации недочетов, внедрение лучшего, повторный контроль за исполнением указаний.
Осуществление предварительного, текущего и итогового контроля осуществлять следующими методами:
1. Выборочное посещение рабочего места без предупреждения по своему личному плану;
2. Параллельное посещение сотрудников.
3. Комплексное изучение отдельных классов.
4. Проверка и просмотр различной документации.
Проведение контроля усвоения знаний сотрудников в соответствии с должностными инструкциями
6.Принятие управленческих решений.
6.1. Научные основы принятия управленческих решений.
Управленческое решение - это результат комплекса составляющий, таких как анализа прогноза, оптимизации, экономического обоснования, выбора одного из альтернативных решений, разработанных для данной ситуации. На каждом предприятии методы принятия решений почти одинаковы. Все зависит от характера, полномочий и занимаемой должности менеджера.
На основе используемых методов принятия управленческих решений можно определить следующую классификацию решений:
Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информация, которую он собрал без участия других людей.
Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.
Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.
Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.
В процессе принятия решения существуют стадии принятия решения
Начальная стадия это диагностика.
Первый этап диагностики - распознавание характеристик решения.
1. Определение, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения - это решения, имеющие важные последствия и долговременный эффект. Такие решения требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов.
2. Оценка уровней неопределенности и риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска.
3. Наличие одной или нескольких целей. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов.
4. Выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения - бюджет.
Результатом этого этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.
Ошибки, возникающие на данной стадии:
• задание осознается чрезмерно обобщенно, без учета своеобразных особенностей;
• предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится,
Следующая после диагностики стадия - это стадия информационных процессов
Этап исследования имеющейся информации. Анализ условий и выдвижение предположений о возможных путях решения проблемы.
Ошибки, характерные для данной стадии:
• использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной;
• предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия);
• принятие решения на основе первоначальной информации и затем сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление);
• технические, вычислительные ошибки.
Еще одна стадия это сравнение альтернатив.
При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки.
Выделяют еще одну стадию, стадию последствия решений.
Последняя стадия процесса принятия решения - рассмотрение его последствий. Для данной стадии характерно возникновение тревоги и потребности оправдать себя после принятия решения. Если руководитель использует для реализации решения власть, он берет на себя психологические обязательства. Изменить направление исполнения очень трудно, так как это связано с потерей "лица". Обязательства становятся ловушкой.
Все управленческие решения обладают свойствами:
1. Обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно).
2. Своевременность.
3. Содержание. В соответствии с ним выделяются: запрещающие, разрешающие и конструктивные решения.
4. Выполнимость. Преобладание "пустых" (невыполнимых) решений свидетельствует о низком профессионализме руководителей или желании скрыть истинное положение дел.
5. Жесткость регламентации. Выделяются следующие типы решений:
контурные (широкий простор для выбора приемов и методов реализации);
структурированные (при реализации инициатива возможна лишь во второстепенных вопросах);
алгоритмизированные (инициатива исключается).
6. Твердость. Характеристика, раскрывающая вероятность (возможность) пересмотра решения.
Широкое распространение в теории организационного поведения получила оптимизационная модель принятия решений. Для тех решений, которые требуют высокого качества, а времени для принятия решения достаточно, применимы следующие процедуры:
1. "Мозговая атака", обеспечивающая широкий выбор альтернатив.
2. Оценка целей и ценностей, используемых при выборе.
3. Взвешивание цены риска плохих последствий по сравнению с выгодой хороших результатов при каждом выборе.
4. Поиск новой информации о вариантах выбора.
5. Освоение всей новой информации, даже если она не подтверждает первичный выбор.
6. Проверка последствий всех выборов до принятия окончательного решения.
7. Подготовка детального плана реализации решения.
Рассмотрим шаги оптимизационной модели принятия решений.
1. Выявление потребности в решении.
2. Определение критериев.
3. Установление весов критериев.
4. Развитие альтернатив.
5. Оценка альтернатив.
6. Выбор наилучшей альтернативы.
Интуитивное принятие решений.
Минцберг предположил, что многие решения не требуют или к ним не могут быть применены логические, рациональные процедуры. Это связано с тем, что системы управления сложны и изменчивы и требуют специфических решений.
Более подробно остановимся на получивших широкое распространение методиках решения проблем.
1. Мозговая атака. Предполагается, что человек привыкает к однообразию рутинной работы и неохотно решает нестандартные задачи, в том числе и из-за боязни критических замечаний со стороны своих коллег и руководителей. Таким образом, люди теряют свой творческий потенциал. Основная идея метода "мозговой атаки" - создание обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения имеют возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими бы странными они ни показались на первый взгляд. Оценка предлагаемых решений, выявление рационального зерна завершают работу.
2. Синектика. Участники этого группового метода принятия творческих решений выбираются из различных подразделений организации, они должны иметь различную подготовку и опыт работы. Такая разнородность состава группы позволяет взглянуть на проблему с разных точек зрения, причем мнение одного из участников группы может казаться другому абсолютно немыслимым. Наличие квалифицированного ведущего такой группы позволяет объединить все высказанные предложения и выработать общее решение.
3. "Горизонтальное (латеральное)" мышление. "Вертикальное" мышление предполагает движение шаг за шагом в логической последовательности, т. е. всякое решение выводится или обосновывается из предыдущего. При таком направлении движения, по мнению автора методики, элемент неожиданности практически исключен. "Горизонтальное" мышление позволяет принимать решения не на основе логики, а основываясь на широком спектре ассоциаций, в результате чего генерируются самые неожиданные идеи (например, можно наудачу открыть словарь и искать ассоциации произвольно найденного слова с решаемой задачей).
На каждой из стадий принятия решении возможно использование механизма психологической оптимизации процесса. На стадии, предваряющей принятие решения, возможны:
• создание оптимальной целевой структуры, т. е. согласование целей организации, управленческого персонала сотрудников;
• выбор одной из двух тактик, одна из которых имеет в своей основе движение от требуемых результатов к наличным условиям, а другая - от имеющихся условий к последствиям.
При этом благоприятными условиями принятия решений можно считать:
• доверие руководителя к собственной компетентности, основанное на знаниях, практическом опыте, уверенности в себе;
• убежденность руководителя и группы в необходимости данного решения;
• уверенность в социальной поддержке, основанная на возможности группового решения, способности к риску и т. п.
Сопоставимость альтернативных вариантов обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента, а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.
Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза.
7. Основные способы обмана покупателей.
Способы обмана покупателей различные. Но их немного и они незначительные.
На «Нефтекамском автозаводе» если выпущенное изделие не пользуется желаемым спросом из-за каких-либо своих качеств, то на предприятии действует мощная реклама.
"Наружная (внешняя) реклама" это — графическая, текстовая, либо иная информация рекламного характера, которая размещается на специальных временных и/или стационарных конструкциях, расположенных на открытой местности, а также на внешних поверхностях зданий, сооружений, на элементах уличного оборудования, над проезжей частью улиц и дорог или на них самих.
Иногда к наружной рекламе относятся также рекламные сообщения, размещенные внутри магазинов/супермаркетов — конструкции POS (point of sale), TPD, экраны и др. но чаще их выделяют в отдельный вид "внутренней" рекламы (indoor-реклама).
Радость от покупки зависит от того, как именно был представлен товар и каков был выбор в магазине.
Товары представляются ими тремя способами:
1. Один товар явно превосходит по своим качествам второй (асимметричное доминирование)
2. Один товар уступает двум другим (компромисс)
3. Предложены два примерно равноценных товара (контроль)
Заключение
Предприятие действует в условиях жесткой конкуренции, несовершенной политики государства, неустойчивой рыночной системы, медленного развития НТР. Все это усложняет и тормозит развитие фирмы. На заводе существует ряд проблем, среди которых: потребность капитального ремонта оборудования и помещений, повышение качества изделий, увеличение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, усовершенствование системы контроля и т.д.
На основании тщательного анализа на ОАО «Нефтекамском автозаводе» была выявлена определенная концепция контроля, которая опирается на: взгляды руководства предприятия на персонал; характер взаимоотношений в структурных составляющих организации; уровень квалификации персонала контролируемых элементов (как менеджеров, так и исполнителей).
Было выявлено, что деятельность предприятия во многом зависит от внешних факторов, таких как: экономика (изменение курса валют), политика (введение новых законов на экспорт и импорт) и прочее. Также эффективность функционирования предприятия зависит от внутренних факторов: микроклимат в коллективе и т.д
Подводя итоги, можно сказать, что деятельность предприятия стабильна, не зависимо от кризиса. Каждый год разрабатываются и успешно внедряются новшества, как в процессах производства так и в целом.
Приложение 1
Список аффинированных лиц
Открытое акционерное общество «Нефтекамский автозавод»
Код эмитента:
3
5
2

D
на
3
9
2
9

Место нахождения эмитента: Республика Башкортостан, г. Нефтекамск, ул. Янаульская, 3
Информация, содержащаяся в настоящем списке аффилированных лиц, подлежит раскрытию в соответствии с законодательством Российской Федерации о ценных бумагах
Адрес страницы в сети Интернет: www.nefaz.ru
Генеральный директор ОАО «-»

Р.С. Маликов
подпись
Дата "____" _________________ 20 ___ г.
М.П.
Коды эмитента
ИНН
0264004103
ОГРН
1020201881116
I. Состав аффилированных лиц на
3
9
2
9
№ п/п
Полное фирменное наименование (наименование для некоммерческой организации) или фамилия, имя, отчество аффилированного лица
Место нахождения юридического лица или место жительства физического лица (указывается только с согласия физического лица)
Основание (основания), в силу которого лицо признается аффилированным
Дата наступления основания (оснований)
Доля участия аффилированного лица в уставном капитале акционерного общества, %
Доля принадлежащих аффилированному лицу обыкновенных акций акционерного общества, %
1
2
3
4
5
6
7
1
Открытое акционерное общество «КАМАЗ».
423808, Республика Татарстан, город Набережные Челны, пр. Автозаводской, 2
Имеет право распоряжаться 50,02 % акций, составляющих уставный капитал Общества
02.04.2009 г.
50,02
50,02
2
ОАО «Башкирская венчурная компания»
Республика Башкортостан, 450015, г. Уфа,
ул. Цюрупы, д.13
Имеет право распоряжаться 28,50 % акций, составляющих уставный капитал Общества
02.04.2009 г.
28,50
28,50
3
Максимов Андрей Александрович
Республика Татарстан, г. Набережные Челны
Председатель Совета директоров Общества
15.05.2009г.
4
Бутон Андрей Юрьевич
Республика Татарстан, г. Набережные Челны
Член Совета директоров Общества
15.05.2009г.
5
Когогина Альфия Гумаровна
Республика Татарстан, г. Набережные Челны
Член Совета директоров Общества
15.05.2009г.
6
Анисимов Андрей
Анатольевич
Республика Башкортостан, г. Уфа
Член Совета директоров Общества
15.05.2009г.
7
Руденко Олег Анатольевич
Республика Башкортостан, г. Нефтекамск
Член Совета директоров Общества
15.05.2009г.
8
Спенсер Алан Фредерик
Великобритания
Член Совета директоров Общества
15.05.2009г.
9
Маликов Раиф Салихович
Республика Башкортостан, г. Нефтекамск
Член Совета директоров Общества, Председатель Правления, Генеральный директор Общества
15.05.2009г.
17.07.2012 г.
30.10.2012 г.
0,001
0,001
10
Габдрахманов Габделхамит Шайхрахманович
Республика Башкортостан, г. Нефтекамск
Член Правления Общества
17.07.2012 г.
0,0003
0,0003
11
Гафиятов Азат Сунагатович
Республика Башкортостан, г. Нефтекамск
Член Правления Общества