Вход

Проблемы подготовки управленческого персонала

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 252010
Дата создания 04 декабря 2015
Страниц 89
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 150руб.
КУПИТЬ

Описание

Цель работы: разработка предложений по совершенствованию подготовки кадрового резерва управленческого персонала предприятия.
Структура работы включает: введение, три главы, состоящие из трех пунктов, заключение и список литературы. ...

Содержание


Введение. 3
Глава 1 Роль кадровых служб в подготовке управленческого персонала 6
1.1 Роль управленческого персонала в обеспечении конкурентоспособности предприятия 6
1.2 Анализ практики подготовки управленческого персонала и его резерва 12
1.3. Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом и их социальный потенциал 15
Глава 2. Роль управленческого персонала в обеспечении конкурентоспособности организации 23
2.1 Основные требования, предъявляемые к руководителям и специалистам предприятия 23
2.2 Анализ качественного и возрастного состава руководителей 34
2.3 Существующая практика подготовки кадрового резерва руководителей и специалистов 40
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию подготовки резерва управленческого персонала на примере ООО «Гаранстрой» 67
3.1 Анализ системы подготовки кадрового резерва предприятия 67
3.2 Разработка предложений по совершенствованию системы подготовки резерва управленческого персонала 77
3.3. Экономическая эффективность мероприятий 82
Заключение
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 87
Приложения 89

Введение

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном .............

Фрагмент работы для ознакомления

45,5
27
4.Расперделение П по стажу работы
-до 1 года
426,2
48
282,4
60
37,7
17
62,4
37
-10
275,3
31
127,1
27
8,9
50
106,6
48
108,0
64
-20
177,6
20
61,2
13
8,9
50
68,8
31
0,0
-25 и более
0,0
0,0
0,0
5. Образовательный уровень
-Неполное среднее
133,2
15
70,6
15
99,5
59
-Общее среднее
337,4
38
249,4
53
15,5
7
50,6
30
-Незаконченное высшее
301,9
34
127,1
27
8,9
50
82,1
37
15,2
9
-Высшее
124,3
14
23,5
5
8,9
50
122,1
55
Таблица 3 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО “Гаранстрой ” (2007 г.)
Показатель
Всего
В том числе по категориям
Рабочие
Руководители
Специалисты
Служащие
чел
%
Чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднесписочная численность персонала(П)
846,0
100
465,3
55
14,4
1,7
228,4
27
135,4
16
2.Структура по полу
0,0
Мужчины
228,4
27
158,2
34
0,0
68,5
30
59,6
44
Женщины
533,0
63
307,1
66
14,4
100
159,9
70
75,8
56
3.Возрастной состав П
-до 18 лет
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
-43
321,5
38
232,7
50
0,0
68,5
30
23,0
17
-62
211,5
25
134,9
29
7,2
50
84,5
37
37,9
28
-87
203,0
24
37,2
8
7,2
50
61,7
27
67,7
50
-Старше 50
110,0
13
60,5
13
0,0
16,0
7
6,8
5
4.Расперделение П по стажу работы
-до 1 года
465,3
55
242,0
52
0,0
52,5
23
29,8
22
-10
220,0
26
125,6
27
0,0
98,2
43
67,7
50
-20
135,4
16
74,4
16
14,4
100
68,5
30
29,8
22
-25 и более
0,0
23,3
5
0,0
6,9
3
8,1
6
5. Образовательный уровень П
-Неполное среднее
101,5
12
46,5
10
0,0
0,0
59,6
44
-Общее среднее
245,3
29
218,7
47
0,0
16,0
7
52,8
39
-Незаконченное высшее
296,1
35
172,2
37
7,2
50
84,5
37
23,0
17
-Высшее
211,5
25
14,0
3
7,2
50
127,9
56
0,0
Покажем анализ персонала по полу на рисунке 2.

Основную долю занимают мужчины рабочие.
Рисунок 1 - Анализ персонала по полу.
Рисунок 2 - Анализ персонала по возрасту.
Как мы видим, возраст в основном работников составляет от 18 до 43 лет.

Рисунок 3 - Анализ персонала по образованию.
Образование общее среднее у 29%, из них рабочие составляют 47%, и незаконченное высшее у 35,6% - это в основном специалисты. У руководителей или высшее или незаконченное высшее образование
2.3. Существующая практика подготовки кадрового резерва руководителей и специалистов
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, необходим тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса. Было опрошено около 100 руководителей компании.
Таблица 4 - Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры (в % % от числа использующих)
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево
Входное обучение (при найме)
76
3
8
24
16
Перспективное (в рамках планирования карьеры)
65
11
46
11
11
Текущее (в рамках должности)
41
2
6
13
11
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.
На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.
Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 41 % компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.
Рисунок 4 - «Используемые программы обучения»
Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно). Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана, скорее всего, тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.
Таблица 5 - «Оценка респондентами используемых программ обучения» (в %% от числа использующих).
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево
Заимствованные в учебных заведениях
79
5
37
16
16
Собственные
75
2
37
23
Заимствованные в литературе
75
19
44
6
Иные
67
50
17
17
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании.

Рисунок 5 - «Обучение проводится с участием…»
Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.
Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.
Таблица 6 - «Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения» (в %% от числа использующих)
ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно
Неэффективно
Дорого
Дешево
Внутри компании
60
2
39
30
С привлечением учебных заведений
62
10
45
3
31
С привлечением консалтинговых фирм
42
150**
33
25
С привлечением частных преподавателей
56
11
44
11
Иное
75
25
25
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).
Рисунок 6 - «Время и место обучения»
Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня, наталкиваются на их молчаливое сопротивление (персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины).
Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).
Таблица 7 - «Оценка респондентами используемых времени и места обучения» (в %% от числа использующих)
ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно
Неэффективно
Дорого
Дешево
На рабочем месте (в рабочее время)
76
42
18
С отрывом от производства
63
10
34
8
24
В нерабочее время
31
21
5
37
37
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Рисунок 7 - «Используемые активные и пассивные формы обучения».
Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.
Таблица 8 - «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)
ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *
ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Эффективно
Не-эффективно
Дорого
Дешево
Деловые игры
67
7
20
27
20
Тренинги
60
7
20
20
27
Лекции
33
12
25
50
* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.
Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний – респондентов:
обучение должно проводиться без отрыва от производства;
внутри (в том числе и на территории) предприятия;
в рабочее время.
Учебный процесс:
включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.);
учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;
проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.
Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.
По данным рис. 8 в рамках аттестации компании оценивают квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов). В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50 человек), уровень решения задач (в 46 человек) и дисциплина труда (в 44 человек).
Рисунок 8 - Используемые критерии оценки.
По мнению респондентов (табл. 8), при аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников.
Таблица 9 - Оценка респондентами эффективности используемых критериев оценки (в %% от числа использующих)
ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО
ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Квалификация
74
6
20
Уровень решения задач
74
26
Достигнутые результаты
72
2
26
Дисциплина труда
64
16
20
Личностные характеристики
60
3
37
Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании. При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки «дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники – сами по себе.
Рисунок 9 - Результаты аттестации используются для…
Таблица 10 - «Оценка респондентами эффективности использования результатов оценки в различных целях» (в %% от числа использующих).
ЦЕЛИ ОЦЕНКИ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО
ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Установление уровня оплаты
74
8
18
Решение вопросов об увольнении
70
7
23
Решение вопросов о поощрении
67
7
26
Планирование карьеры
62
2
36
Решение вопросов о наказаниях
48
14
38
Иное
33
33
34
Разработка учебных программ
31
31
38
Использование полученных результатов признается эффективным у 74 % респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев соответственно.

Список литературы

1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. – М.: Инфра-М, Норма, 1998.
2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: учебник / В.В. Адамчук, С.В. Романов и др. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 407с.
3. Вильховченко Э.О. «О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998, - №11 – С. 3-5.
4. Гибсон Д. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Д.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли- мл. - 8-е изд. - М.: ИНФРА – М, 2002.-662 с.
5. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер, учебное пособие - под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 2006. – 432 с.
6. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом: учебник / А.И. Кочеткова – М.: ТЕИС, 2005. – 88 с.
7. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента / П. Э. Лэнд – М.: ИНФРА – М , 2002.-144с
8. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда / Б.Г. Мазманова. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 368с.
9. Рощин С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие / С. Ю. Рощин. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 400 с.
10. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: учебник / А.М . Смолкин. – М.: ИНФРА – М, 2005.-248с.
11. Семенов А. «Посттейлоризм и теория человеческого капитала» // МЭ и МО, 1999 г. - №9 – С. 3-9.
12. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 416 с.:
13. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. – практ. Пособие/ В.В. Травин – М.: Дело, 2000. 270с.
14. Экономика предприятия: учеб. пособие / под ред. В.М. Семёнова – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.-184с.
15. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. – 2002. – N 5. – 44с.
16. Лэнд П.Э. Секреты и опыт практического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом – 2004. - № 6. - 45с.
17. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом/ Социологические исследования. – 2005.-№12.-77с.
18. Кибанов А.Я., Основы управления персоналом: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2005г., 304с.
19. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2000г. 296с.
20. Пугачев В.П. Руководство персонала организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998г., 304с.
21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001г., 351с.
22. Управление организацией: Энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Поршева, В.Н. Гунина. – М.: ИНФРА-М, 2001г., 430с.
23. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Т.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 1999г. 268с.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000г., 194с.
25. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002г., 249с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00522
© Рефератбанк, 2002 - 2024