Внутреннее консультирование

Реферат о том, что такое управленческое консультирование, какие бывают его типы, этапы, а дальше о преимуществах, недостатках и об организации внутреннего консультирования в фирме.
Сдавался на "отлично", потом был полностью обновлен, переделан, уникальность составляет 75 % по etxt. ...

Введение
1. Ключевые понятия управленческого консультирования
2. Типология и этапы управленческого консультирования
3. Преимущества и недостатки внутреннего консультирования
4. Способы организации внутреннего консультирования
Заключение
Список использованных источников

Управленческое консультирование, то есть консультирование по вопросам управления, во всех развитых странах считается важной профессиональной службой, помогающей руководителям предприятий анализировать и решать стоящие перед их компаниями практические задачи, используя и осваивая чужой опыт.
...
...Внутреннее консультирование – экономичный и быстрый процесс решения проблем управления, поэтому руководителю любого предприятия важно иметь представление об основных аспектах его функционирования.
Целью данного реферата является изучение организации внутреннего управленческого консультирования.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить ключевые понятия управленческого консультирования,
- ...

- проектный (первичная диагностика текущей проблемной ситуации, разработка рабочего проекта, реализация проекта, составление отчёта, разработка рекомендаций);
- послепроектный (завершение работы консультанта; либо продолжение его работы в виде сопровождения реализации проекта и оказания требуемой консультационной помощи; либо включение консультанта в реализацию проекта как его исполнителя или участника проектной команды).
Особенность сегодняшней ситуации управленческого консультирования в России состоит в том, что оно как профессиональная область деятельности пока ещё только складывается: не существует узаконенного «профессионального профиля» подобного рода специалистов, нет специальных учебных заведений, которые бы их готовили. В среде практикующих консультантов можно встретить представителей многих специальностей, обычно экономистов, юристов, социологов, программистов и психологов [1].
Руководители российских компаний при обращении к консультантам часто ограничиваются только одной сферой деятельности своей фирмы, а не всей системой управления, поэтому не так много консалтинговых компаний, которые могут оказывать консультационные услуги широкого профиля. Кроме того, зачастую руководители предприятий не считают нужным вообще привлекать к работе консультантов, считая это слишком затратным делом, или отказываются платить консультантам, не считая данный вид интеллектуальной деятельности производительной.
Также одной из проблем является поиск клиентом консультанта: предприятия либо вообще не знают, куда обратиться, либо, не разобравшись в причинах возникшей проблемы, обращаются к консультанту, специализирующемуся на другой области. К тому же если руководители западных предприятий неукоснительно следуют рекомендациям консультантов, то в России эти рекомендации могут быть выполнены с точностью до наоборот.
Управленческое консультирование классифицируют по различным признакам. Кроме вышеупомянутого внутреннего и внешнего консультирования, его также разделяют [2, с. 17-18; 16, с. 140-141]:
- по предмету консультирования: продуктовое (для определенного продукта, результата) и процессное (для определенного вида деятельности, процесса);
- по масштабу задач и времени: стратегическое, тактическое и оперативное;
- по виду внутрифирменной деятельности: в области сбыта, снабжения, производства и т.п.;
- по численности консультантов (единоличное и групповое);
- по масштабу компании-клиента (крупные, средние, малые предприятия);
- по применяемым методам (процессное, экспертное, обучающее, проектное);
- по основным целям (развивающее, стабилизирующее, антикризисное);
- по степени радикальности (радикальное, улучшающее, обыденное);
- и другие.
3. Преимущества и недостатки
внутреннего консультирования
По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования – внешнее и внутреннее.
При осуществлении внешнего консультирования предприятие приглашает консультанта со стороны на договорной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный консультант. К внешним консультантам относятся следующие основные типы [16, с. 126-128]:
- крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500-1000 консультантов, и которые оказывают широчайший спектр консультационных услуг;
- службы, осуществляющие консультации для руководителей крупных компаний;
- мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50-100 консультантов;
- организации, оказывающие специальные технические услуги;
- консультативные подразделения в управленческих учреждениях;
- одиночные консультанты;
- консультирующие профессоры;
- нетрадиционные источники услуг по консультированию (например, поставщики компьютерной техники, программного обеспечения и т.д.).
Внешнее консультирование имеет определённые преимущества (большой опыт консультанта, широкий кругозор, независимость мнения, объективность, свежий взгляд на застоявшиеся проблемы и т.д.), но при этом и ряд недостатков: риск при выборе консультанта, слабое знание консультантом компании-клиента, ограниченное время работы консультанта, затраты времени на его адаптацию, большие затраты на консалтинговые услуги, а также вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж) [16, с. 129].
Внутреннее консультирование – это постоянная работа консультанта или группы консультантов, которые числятся в штате организации и подчиняются её руководителю [2, с. 54].
Внутреннее консультирование имеет следующие преимущества [16, с. 128]:
- консультант хорошо знает свою организацию и сложившуюся ситуацию;
- существует возможность быстрой реализации принятых управленческих решений;
- возможность вовлечения в консультационный проект других сотрудников;
- сохранение конфиденциальной информации;
- получение нового опыта работниками, которые вовлечены в консультационный процесс;
- консультант постоянно работает в организации, поэтому всегда доступен для обсуждения проблем;
- консультационный процесс может быть перенесен из основного вида деятельности в связанные с ним;
- на консультирование тратится меньше времени и денег.
Но у внутреннего консультирования также имеются недостатки [16, с. 128]:
- консультант зависит от руководителя предприятия;
- неприятие со стороны других работников данного человека как консультанта;
- субъективность мнения консультанта;
- недостаточность опыта и профессионализма консультанта, отсутствие у него отработанных технологий консалтинга;
- привязка консультанта к стереотипным решениям.
Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, фактически передает свои знания и опыт другим сотрудникам, обучая их, вовлекая в процесс изменений.
Внутренний консультант является составным элементом организации, и поэтому находится под давлением внутренних взаимоотношений, вынужден считаться с принятыми в компании условностями, неформальными правилами. Кроме того, он сильно зависит от руководства фирмы: во-первых, материально, и, кроме того, находится под влиянием убеждений и принципов руководителя. Причем, как правило, внутреннему консультанту за услуги платят меньше, чем внешнему.
Внутренний консультант, как правило, работает один, поэтому его постоянное присутствие очень важно (болезнь или отпуск фактически останавливают процесс консультирования). В его распоряжении находятся его личные знания и опыт работы, он разбирается в тонкостях работы данной конкретной организации. Его цель – достижение целей организации, поскольку она является непосредственным местом его работы.
Для обеспечения максимальной эффективности процессов развития на предприятии целесообразно объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей. Наилучший эффект от консультирования принесёт возглавляемая внутренним консультантом рабочая группа, сформированная из нескольких квалифицированных работников предприятия, которая сможет поддерживать определённый уровень организационного развития при наблюдении и необходимой помощи со стороны внешних консультантов [2, с. 53-61].
4. Способы организации внутреннего
консультирования
Прежде, чем организовывать работу внутренних консультантов, необходимо изучить особенности внутреннего консультирования и выбрать лучший способ его организации.
Выделяют две главные особенности внутреннего консультирования [4]:
- существуют такие проблемы, решить которые способны только внешние эксперты, поэтому следует различать ситуации, требующие внешней поддержки, консультаций или процессного сопровождения, и те, где есть возможность справиться самостоятельно;
- важным условием привлечения руководителя службы по управлению персоналом в роли консультанта по организационному развитию предприятия является качественно сформированная система функционирования внутренних процессов службы; т.е. если какой-то процесс функции по управлению персоналом не работает, попытки активизировать консультационный процесс встретят сопротивление руководителей.
Внутреннее консультирование может быть организовано следующими способами [2, с. 56-57]:
- выделение специальной должности консультанта (как правило, это зарекомендовавший себя специалист, который обладает особыми экспертными и неформализованными знаниями и умениями, значительное время работающий в компании, поднявшийся по карьерной лестнице от рядового сотрудника до ведущего специалиста в определённой области);
- организация специального подразделения, которое на основе непрерывной плановой деятельности осуществляет выявление проблем компании и разработку рекомендаций по их решению, разработке мероприятий по непрерывному совершенствованию;
- создание внутрифирменного института наставничества, где в роли консультанта-наставника могут быть не только специалисты, но и высококвалифицированные работники, осуществляющие консультирование в двух направлениях: обучение и профессиональная адаптация молодых неопытных сотрудников; участие совместно со специалистами организации в решении производственных проблем и реализации научно-технических, инновационных проектов;
- выделение штабной единицы (например, советника руководителя), который осуществляет индивидуальное консультирование руководителя, выполняет его задания, носящие зачастую неординарный характер, связанные с конфиденциальной информацией, служебной тайной);
- создание штабной структуры, включающей разнопрофильных специалистов, что помогает решать проблемы в комплексе; причём штаб может формироваться под определённый процесс или проект, или иметь целевое назначение;
- консультант как временный управляющий компанией (если предприятие находится в кризисе, может применяться самоустранение руководителя от управления и назначение консультанта).
Существуют следующие варианты организационного оформления внутреннего консультирования [17, с. 18-19]:
- модель центра обслуживания (консультационная служба является одним из подразделений предприятия; её деятельность оценивается по качеству оказываемых услуг и срокам выполнения работ; расходы на содержание службы и консультирование подразделений являются но при этом существует вероятность злоупотребления клиентом помощью внутренних консультантов, если он рассматривает их как дополнительных работников, трудящихся бесплатно);
- модель центра затрат (эффективность работы внутренних консультантов рассматривается не только на основе качества и сроков выполнения задач, но и с учётом затрат; внутренние консультанты оказывают свои услуги за небольшую плату, что заставляет клиентов чётче формулировать свои запросы и требовательнее подходить к оценке работы консультантов);
- модель центра прибыли (контроль и оценка деятельности внутренних консультантов ведётся по показателям прибыли, полученной подразделениями за счёт внедрения рекомендаций консультантов, а также доходов от внешнего консультирования, затрат и инвестиций; данная модель создаётся в случае, если внутренние консультанты выходят за рамки предоставления внутренних услуг и экономии издержек, начинают приносить доход компании, превращаясь в консультационную фирму).
Внутренним консультантом может стать наиболее профессиональный специалист организации, который является экспертом в своей области, и, кроме того, хорошо знает инструменты и технологии управления персоналом. Он должен уметь убеждать людей, быть контактным, иметь отличные коммуникативные навыки, уметь расположить к себе. Также он должен иметь способности к письменному и устному выражению своих мыслей, уметь вести групповые дискуссии [6].
Сотрудник, который выполняет роль внутреннего консультанта, также должен владеть навыками консультанта-тренера, обладать специализированными консалтинговыми компетенциями (например, умением задавать «правильные» вопросы). Он должен уметь обучать руководителей среднего звена навыкам пользования кадровыми инструментами (например, навыкам мониторинга социально-психологической атмосферы и удовлетворённости сотрудников условиями труда, навыкам проведения собеседований, формирования корпоративной культуры, применения методов материального и нематериального стимулирования, оценки персонала и т.д.). Он должен уметь выявлять сильные и слабые стороны работников компании, использовать их трудовой потенциал, составлять планы обучения и развития сотрудников [6].
Чаще внутренним консультантом становится руководителя службы по управлению персоналом. Это наиболее оптимальный вариант, т.к. HR-руководитель лучше подходит на роль внутреннего консультанта по следующим причинам:
- HR-менеджер имеет в своём распоряжении наиболее полную информацию о предприятии, знает уровень профессионального развития сотрудников, понимает процессы различных функций, осуществляемых линейными менеджерами;
- HR-менеджер имеет качественно иные знания, нежели руководители других подразделений, т.к. обычно он хорошо ориентируется в психологических и социальных сферах, обладает развитым эмоциональным интеллектом, благодаря чему находит общий язык практически с любым сотрудником предприятия;
- HR-руководитель может смотреть на организацию системно, т.к. служба по управлению персоналом вовлечена практически во все процессы деятельности предприятия, и владеет информацией о трудностях разных подразделений.
Если HR-руководитель является внутренним консультантом по организационному развитию компании, то получает следующие преимущества [6]:
- в процессе работы в качестве консультанта он овладеет новыми навыками и знаниями, которые существенно увеличат потенциал HR-руководителя, а использование этих знаний и навыков расширит границы развития предприятия в целом;