Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности организации: проблемы управления и перспективы их решения

1. Система менеджмента организации……………..……………………….…..4
2. Организационная культура в системе менеджмента………………………...6
3. Управленческий анализ системы управления, как фактор повышения эффективности…………………………………………………………………...12

Заключение……………………………………………………………………….16
Список использованной литературы…………………………………………...17
...

Менеджмент с позиций экономической теории является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому проблема повышения эффективности управления в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление. Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Организация представляет собой сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура - то, ради чего люди стали членами организации, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизнедеятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо или плохо в организации.
Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

2. Организационная культура в системе менеджмента организации
Одним из факторов, детерминирующих эффективность менеджмента, является организационная культура, которая в современных условиях рассматривается как основа для достижения базовых целей стимулирования инновационного развития организации, создания предпосылок для модернизации бизнес-процессов.
Формирование организационной культуры относится к числу "мягких" факторов управления, косвенных, по сути, и формам проявления. Организационная культура призвана создавать комплекс условий - предпосылок для повышения производительности труда; активизации инновационных инициатив членов трудового коллектива; рационализации внутриорганизационных коммуникаций и информационно обмена; преодоления сопротивления изменениям, неизбежного в организациях инновационного типа, реализующих принцип перманентности инноваций. При этом организационная культура воздействует на убеждения людей; формирует мировоззрение в части, касающейся деловой инициативности и профессиональной добросовестности; способствует развитию корпоративного духа и нацеленности на совокупный результат деятельности, выстроенный на основе синергии результатов труда отдельных работников.
Культура организации, ярко выраженная или скрытая, абсолютно во всех организациях является тем базисом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации. При осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на условия и способ применения любой из управленческих концепций. (Рис.1)


Культура организации

Объект
управления

Культура организации
Ядро любой организационной культуры составляют ценности и убеждения. Ценность определяет значимость того или иного объекта. Убеждения являются элементом мировоззрения и направляют поведение личности. На их основе формируются такие элементы, как миссия, цели организации, нормы поведения, обряды и ритуалы, имидж.
Основными функциями организационной культуры являются внутренняя интеграция и внешняя адаптация:
• внутренняя интеграция – обеспечение взаимодействия персонала на основе сформированных в организации правил;
• внешняя адаптация – обеспечение взаимодействия организации с ее внешним окружением.
Наиболее распространенный подход к изучению организационной культуры предполагает выделение трех ее уровней. Эдгарн Шейн (род. в 1928 г.), один из ведущих исследователей организационной культуры, выделил три уровня организационной культуры.
Первый, поверхностный уровень, или уровень артефактов, является наиболее наглядным и доступным в понимании. Он включает в себя такие видимые факты, как технология, продукты деятельности, здания и их планировка, расположение, интерьер, стиль одежды, язык, внешние ритуалы и церемонии, внешние модели поведения.
Второй уровень, подповерхностный, или уровень провозглашаемых ценностей, характеризуется наличием устойчивых осознанных образцов и стереотипов поведения. К провозглашаемым ценностям относят миссию, цели, философию, стратегию, моральные взгляды, кодекс поведения, нормы взаимоотношений. Важной особенностью этого уровня является возможность превращения ценностей через представления в убеждения, которые являются характеристикой следующего, третьего уровня. Например, если работник принимает решения в новых условиях на основе привычного для всех убеждения и принятое на этом основании решение оказывается верным, ценность может превратиться через представление в убеждение. То есть, как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющиеся, они постепенно превращаются в представления. Затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного. Привычка действовать по этой схеме становится автоматической.
Не все ценности трансформируются подобным образом. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Например, организация, зафиксировав в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, ожидает, что каждый сотрудник воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения. Ценности, воплощенные в идеологии и философии организации, служат руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешнее проявление поведения работников на уровне артефактов. Исследователи организационной культуры часто ограничиваются изучением именно этого, подповерхностного, уровня в силу сложности анализа следующего уровня.
Третий – глубинный уровень, или уровень базовых убеждений. Основу его составляют бессознательно усвоенные верования и убеждения. Они лежат в основе поведения и определяют способ восприятия, мышления и ощущения работников организации. Следует учитывать, что подсознательное мировоззрение может в определенных случаях противоречить объективным данным. Базовые убеждения и установки являются сущностью культуры, ее глубинным содержанием, а внутренние ценности и поведение отражают проявление этой сущности.
Несмотря на то, что организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации, она в силу различной степени разделения этого восприятия не всегда однородна. В каждой организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура основана на ценностях, разделяемых большинством членов организации. В доминирующую культуру входят такие компоненты восприятия организационной культуры, которые в основном отличают одну организационную культуру от другой.
Субкультура основана на ценностях, разделяемых меньшинством членов организации. Субкультура, как правило, является следствием проблем или опыта, через которые прошли члены определенной группы. Выделяют два основных вида субкультуры:
• субкультура, основанная как на ценностях доминирующей культуры, так и на ценностях, разделяемых исключительно представителями определенной группы;
• субкультура, основанная на ценностях, противоречащих доминирующей культуре. Данный вид субкультуры обычно называют контркультурой.
В большинстве случаев субкультуры свойственны крупным организациям. Это объясняется наличием в таких организациях множества подразделений со своими функциями и задачами, в которых в силу объективных и субъективных факторов создаются условия для формирования культуры, имеющей специфические отличия от доминирующей культуры. Так, филиал организации, находящийся в другом регионе, скорее всего, будет иметь свою субкультуру, на ценностные ориентиры которой в первую очередь окажет влияние месторасположение (уровень развития региона, климатические условия, менталитет населения и т.п.). В небольших по размерам организациях так же может возникнуть субкультура. Например, оппозиция (даже в несколько человек) администрации не только сформирует собственную контркультуру, но и может оказать существенное влияние на функционирование организации в целом. Влияние субкультуры на деятельность организации не всегда однозначно.
Субкультура может ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если она в конфликте с доминирующей культурой и этот конфликт не может иметь функциональных последствий. В большинстве случаев субкультуры возникают при необходимости решить членами определенной группы стоящие перед ними задачи и возникающие проблемы.
Различают сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется тем, что базовые ценности активно разделяются и поддерживаются почти всеми членами организации. Силу организационной культуры можно измерить с помощью таких показателей, как разделимость и интенсивность.
Разделимость – это степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.
Интенсивность – степень преданности членов организации основным ценностям.
Степень разделимости во многом зависит от осведомленности сотрудников о базовых ценностях и сложившейся системы вознаграждений (при формировании и реализации системы вознаграждений следует учитывать, что значение материальных и нематериальных стимулов весьма различно для разных групп и отдельных работников).
Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как "принято в организации", их желание поступать именно так, возрастает. И наоборот, когда они не ощущают зависимости вознаграждения от своего поведения в соответствии с ценностями организации и определяют, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает.
Таким образом, чем больше сотрудников признает базовые ценности и чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура, в противном случае говорят о слабой организационной культуре.
Развитие организационной культуры в современных условиях является определяющим фактором успешного, конкурентоспособного положения любой организации.
3. Управленческий анализ системы управления, как фактор повышения эффективности
Функции управления появились в результате разделения, специализации управленческого труда, поскольку доказана эффективность такого подхода к управлению организацией, при котором полномочия делегируются.
Управленческий анализ — это основа процесса управления, так как:
1) управленческий анализ является одной из функций менеджмента — процесса управления;
2) управленческий анализ пронизывает весь процесс управления. Он предшествует решениям и действиям, обосновывает их, контролирует их выполнение и аргументирует мероприятия по повышению эффективности деятельности организации при последующем принятии решений;
3) анализ (в частности управленческий) как самостоятельный вид профессиональной деятельности может быть представлен в организации отдельной штатной деятельностью управленческого аппарата.
Экономический управленческий анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системой.
Управляющая система — это совокупность органов (руководство предприятия разных уровней), средств, инструментов и методов управления.
Управляемая система — это хозяйственный процесс (чаще всего, производственный процесс).
Управленческий анализ позволяет уменьшить неопределенность исходной информации и риск, связанный с выбором правильного решения.