Коллегиальность и проблемы формирования управленческой команды

Защита в 2015 году.Оценка 5. ЛфСибГТУ ...

Введение………………………………………………………………………………...4
1 Теоретические аспекты управленческих команд в организации………………….6
1.1 Понятие и сущность управленческих команд …..…..……………….........6
1.2 Виды и признаки управленческих команд…………...………………….....7
1.3 Командообразование его этапы и методы формирования управленческих команд…………………………………………………………………………………...8
1.4 Оценка эффективности деятельности команды...………..………………10
1.5 Качества необходимые для работы с людьми…………………………....13
2 Исследование причин неэффективной работы коллектива сети магазинов «Аленка»……………………………………………………………………………….16
2.1 Общая характеристика магазина «Аленка»…………………………...….16
2.2 Организационная структура магазина «Аленка » ………………………16
2.3 Проблемы, возникающие в работе персонала……………………………18
3 Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды………………………………………………………………………………..20
Заключение ……………………………………………………………………............22
Библиографический список…………………………………………………………..23
Приложение №1 «Тренинг командообразование»………………………………….24

Актуальность темы обусловлена, во-первых, обострением конкуренции в условиях глобализации, как на внутреннем, так и на внешнем рынках; во-вторых, быстротой изменений условий деятельности в технико-технологических, промышленно-производственных, социальных сферах; в-третьих, усилением неопределенности внешней среды; в-четвертых, необходимостью диверсификации организациями своей деятельности.
Отсюда повышенные требования к гибкости организации, ее способности приспосабливаться к новым быстроменяющимся условиям, постоянно обеспечивать свою конкурентоспособность

Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.Функционирование.С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.Формирование команды является одной из технологий организационного консультирования.[5]1.4 Оценка эффективности деятельности командыЭффективная команда имеет следующие характеристики:1.Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.2.Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.4.Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении.10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд.15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях [3].Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым относятся искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.Ролевой состав команды как фактор эффективности дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.В целях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:-достижение групповых целей;-поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.Позитивная взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:-остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;-другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;-достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;-коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами и коммуникации [3].Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.1.5 Качества необходимые для работы с людьмиПрежде всего, у него должно быть личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 -- 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:-воля, напористость;-профессионально важным является также умение решать стратегические либо тактические задачи;-кроме того, способность к фронтальному или иерархическому лидерству;-умение устанавливать деловые контакты, проявлять деловую активность;-организовывать людей, умение вести себя в конфликтной ситуации, достигать компромисса.Параметры личности, которые необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой.1. Умение быть тактиком — имеется в виду способность к выполнению преимущественно стандартных и краткосрочных программ или стратегом, который умеет организовать работу на достижение долгосрочных целей, а также находить решение проблем, требующих неожиданного решения, нестандартного подхода.2. Задатки лидера (фронтального или иерархического). Фронтальное лидерство позволяет человеку быть в гуще проблем, независимо от того, как к этому относятся другие. Такой лидер способен повести за собой толпу либо противопоставить себя ей, быть во главе нового научного направления и т. п. Иерархическое лидерство, по сути, противоположно фронтальному Иерархический лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующую систему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.З. Умение устанавливать деловой контакт. Способы налаживания деловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных показателей деловой активности.4. Деловая активность зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо на волевое преодоление преград и препятствий, либо на предвидение, заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результат деловой активности. Люди последнего типа предпочитают избегать волевого давления.5. Умение взаимодействовать с людьми зависит от того, к какому виду лидерства (фронтальному или иерархическому) склонен индивид. Человек первого типа при взаимодействии с людьми ориентируется на коллегиальность, выявление способностей партнеров, второго типа — на жесткий контроль и отношения безусловного подчинения («приказы начальства обжалованию не подлежат»).6. Умение вести себя в конфликтной ситуации, способность к компромиссу. В соответствии с этим параметром выделяют три типа поведения людей: конкурирующий, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип характеризуется нацеленностью только на победу и не приемлет компромиссов, второй — стремится совместить интересы делового партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным между конкурирующим и сотрудничающим.7. Работа на достижение крупных производственных результатов может различаться способами: ориентацией на объективные либо личностные факторы.Кроме того, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать при оценке качеств руководителя.8. Согласованность с общепринятыми и профессиональными нормами.9. Мотивы и цель.10. Отношение к закону.[7] 2 Исследование причин неэффективной работы коллектива сети магазинов «Аленка»2.1.Общая характеристика магазина «Аленка»Компания Аленка, полное название: "АЛЕНКА", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, зарегистрирована 1 декабря 1980 года, Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №9 по Красноярскому краю, категория "Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах / Розничная торговля алкогольными и другими напитками". Генеральный директор – Белецкая Галина Николаевна. Располагается в регионе: Красноярский край, Лесосибирск. Юридический адрес: 662549, Красноярский край, г. Лесосибирск, кв-л Железнодорожный, Д. 3а.Компания «Аленка» занимается реализацией населению продовольственных товаров. Руководство магазина считает своей миссией делать удобнее повседневную жизнь многих людей.2.2 Организационная структура магазина «Аленка » К общей организационно-экономической характеристике магазина относятся: штатная численность работников, площадь и состав помещений, оборот розничной торговли, финансовые показатели деятельности.Структура и штатное расписание магазина утверждены руководителями вышестоящих органов в пределах установленных им предельной численности и фонда оплаты труда работников. В магазине работают 33 человека. Весь персонал магазина подразделяется на три категории: управленческий, основной и вспомогательный.Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическими и трудовыми процессами.Общее руководство магазином осуществляет директор магазина, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров, руководит коммерческой деятельностью, обеспечивает охрану труда. Ему подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов. В его ведении находятся вопросы организации торгово-технологических операций и хозяйственного обслуживания.Бухгалтерский аппарат принимает товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства.Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. Они же организуют доставку товаров в магазин.Заведующие товарными секциями организуют работу своих секций, следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей.Основной (торгово-оперативный) персонал - это продавцы, то есть работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места, подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса; а также готовят рабочее место к выполнению расчетных операций, выполняют расчетные операции с покупателями, осуществляют сдачу выручки.Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянииОбязанности в магазине распределены следующим образом.Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия.Коммерческий директор осуществляет руководство продавцами.Работа продавцов состоит в следующем:· консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;· ознакомление клиентов с ценами на товары;· демонстрация продукции;· упаковка;· прием у покупателей денег;· выдача покупок.Должностная инструкция продавца магазина:Продавец отвечает за поддержание и развитие оборота магазинаПродавец обязан:· досконально знать перечень продукции, представляемых магазином, ее качественные характеристики и потребительские свойства, постоянно поддерживать качественный уровень этой информации;· консультировать клиентов по телефону и при личном общении по цене и свойствам продукции;· уверенно отстаивать интересы компании при общении с клиентами;· в случае необходимости продажи ниже установленной цены запрашивать разрешение на данную операцию у коммерческого директора;· оформлять процесс продажи продукции компании (кассовый и товарный чек и т. д.);· разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их «возврату» и добивать положительного результата.