Концепция развития ОАО «АВТОВАЗ» на стадии жизненного цикла – застой→спад

оценка отл ...

Раздел 1. Постановка задачи

Раздел 2. Характеристика организации

Раздел 3. Система стратегического управления
Раздел 4. Система финансового управления

Целью работы является анализ текущей и разработка целевой концепции развития ОАО «АВТОВАЗ» на основании заданных исходных требований (таблицы 1), регламентирующих структуру работы и параметры текущей деятельности организации, а также целевые задачи ее развития.

Поставки автомобилей семейства Samara за это время существенно уменьшились в связи с сокращением производства. При этом сохраняется спрос на автомобили Lada Priora. В частности, поставки автомобилей в Казахстан увеличены на 80%, до 28,07 тыс. машин, это 67,9% всего экспорта тольяттинского завода.Наибольшим спросом пользуются Lada Priora и Lada Samara. Как поясняется в документе, одним из ключевых факторов, повлиявших на существенное увеличение доли экспорта в эту страну, стало ее вступление в Таможенный союз.На Кавказе основной объем продаж - 2220 автомобилей - пришелся на Азербайджан, в Армении за этот период было продано 63 машины Lada. Объем реализации автомобилей Lada на Украине составил 5,5 тыс. шт., что на 36% меньше показателя первого полугодия 2012 года. Объем экспорта продукции АВТОВАЗа в страны Европы увеличился на 49%. Как считает аналитик «Инвесткафе» Андрей Шенк , АВТОВАЗ не будет специально развивать поставки за рубеж. «АВТОВАЗ сосредоточен на усилении позиций на внутреннем рынке, и экспорт является второстепенным, поэтому будет использоваться подход – где есть спрос, туда и везем, а специальной работы по увеличению экспортных поставок вестись не будет», - утверждает эксперт.Звание лидера рынка по-прежнему сохраняет за собой марка Lada – на ее счету в 2012 году 537 тыс. проданных машин. При этом сокращение составило —7% — годом ранее «АвтоВАЗ» реализовал под маркой Lada 578 тысяч машин. Обладатель второго места также не изменился — это бренд Chevrolet с результатом в 205 тыс. реализованных автомобилей (+18%).Тройку лидеров в 2012 году замыкает марка Renault – на счету фирмы 189 тыс. проданных машин в 2012 году (+23%). Примечательно, что ранее третью строчку рейтинга АЕБ занимала южнокорейская марка Hyundai, которая в 2012 году сместилась на 5-е место (+7%, 174 тыс. проданных машин).В десятку лидеров также вошли марки Kia (+23%, 187 тыс. машин), уже упомянутый Hyundai, Volkswagen (+40%, 164 тыс. машин), Nissan (+11%, 153 тыс. машин), Toyota (+28%, 153 тыс. машин), Ford (+11%, 130 тыс. машин), а также Skoda (+34%, 99 тыс. машин). В числе десяти лидеров наиболее заметные изменения произошли с позицией концерна VW и дочерней марки Skoda – компании переместились с 9-го и 13-го мест на 6-ю и 10-ю позиции соответственно.Среди уже закрепившихся на российском рынке марок наибольший рост зафиксирован у китайских компаний Geely (17,5 тыс. машин), Chery (19 тыс. машин) и Great Wall (14 тыс. машин) — +190%, +161% и +112% соответственно.Официально появившаяся на российском рынке несколько лет назад марка Seat увеличила продажи более чем вдвое – с 1,1 тыс. машин в 2011 году до 2,5 тыс. в 2012 году (+122%). Также свои позиции заметно укрепило внедорожное подразделение марки Chrysler–Jeep. Компания реализовала в России в 2012 году 4,7 тыс. машин – на 125% больше, чем годом ранее.Заметно укрепились на рынке РФ традиционно популярные в России люксовые марки из Германии, показавшие в 2012 году схожие результаты продаж – BMW (+33%, 37,5 тыс. машин), Mercedes-Benz (+29%, 37,4 тыс. машин) и Audi (+44%, 33,5 тыс. машин).Крупное сокращение своей доли на российском рынке потерпели марки Fiat (8,6 тыс. машин) и ZAZ (9,9 тыс. машин), падение достигло —69% и —59% соответственно. Кроме того, большие потери понес обанкротившийся в 2012 году российский автопроизводитель «ТагАЗ» (—28%, 1,3 тыс. машин) и дочерняя марка Vortex (—51%, 5,9 тыс. машин).Наиболее популярным в 2012 году автомобилем стала Lada Priora. Модель была реализована в количестве 125 тыс. экземпляров, но по сравнению с предыдущим годом спрос на нее снизился (—7%).Стремительный прыжок на вторую позицию рейтинга АЕБ совершил бюджетный седан Lada Granta. «Новую классику» от «АвтоВАЗа» в 2012 году купили в количестве 121 тыс. штук. Третью строчку рейтинга АЕБ заняла бывший лидер списка — Lada Kalina. В 2012 году модель купили в количестве 119 тыс. штук, но спрос на нее также сократился (—16%). Замыкавшее в 2011 году тройку лидеров семейство Lada Samara в 2012 году было реализовано в количестве 67,9 тыс. машин, причем падение интереса к модели было еще более значительным (—45%). Окончательно снятая с производства в 2012 году вазовская «классика» была продана в количестве 32,4 тыс. штук, что на 71% меньше результатов 2011 года.Самой продаваемой иномаркой по итогам года стало семейство автомобилей Hyundai Solaris. За 12 месяцев в России было продано 110,7 тыс. моделей — рост на 14%. Кроме того, традиционно популярные в РФ бюджетные модели Renault Logan (58 тыс. машин), Chevrolet Lacetti (34,7 тыс. машин) и Daewoo Matiz (33,2 тыс. машин) ощутили снижение интереса российских покупателей. Сокращение их доли на рынке составило —28%, —17% и —13% соответственно.Рис. 3.1 Диаграмма долей авторынка РФ.3.2. Матрица БКГЦель анализа – определение возможности увеличения доли рынка по сравнению с основным конкурентом при реализации различных продуктов с учетом темпов роста отраслевых рынков.Таблица 3.1Доля рынка моделей LadaМодельДоля рынка, %КонкурентДоля рынка, %Lada 4x42,3Volkswage,12,5Lada Priora4,2Renault,10Lada Granta3,8Gas8,7Lada Kalina4Другие58,8Рис. 3.2 Матрица BCGТрудные дети:Lada LargusДойные коровы:Lada Granta ,  Lada Priora , Lada KalinaСобаки:Lada 4x4 Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ следует применять следущие стратегии:Lada Granta получение максимальной прибыли и постепенное сокращение объемов производства, вследствие сокращения объемов продаж. Направление получаемой прибыли в развитие трудных детей и новых моделей.Lada Priora, Lada Kalina : произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный продукт для инвестиций.Lada 4x4 не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос, со временем уходить.Lada Largus: развивать путём модификации товара, рынка, маркетинг-микса3.3. Матрица GE-McKinseyЭта матрица позволяет принимать стратегические решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различного уровня привлекательности рынка.Экспертная оценка привлекательности рынкаОценка привлекательности сегментов рынка была произведена экспертным методом. Основанием для оценки стал анализ развития телекоммуникационной инфраструктуры и динамика емкостей рынка анализируемых секторов. ПродуктПараметры рынкаОтносительный вес параметраРанг привлекательностиОценка привлекательностиLada GrantaРост рынка0,1530,45Стабильность0,1520,3Прибыльность0,410,4Размер рынка0,341,2Итого:  2,35Lada Priora, Lada KalinaРост рынка0,1540,6Стабильность0,1530,45Прибыльность0,441,6Размер рынка0,351,5Итого:  4,15Lada 4x4Рост рынка0,1530,45Стабильность0,1540,6Прибыльность0,441,6Размер рынка0,341,2Итого:  3,85Lada LargusРост рынка0,1540,6Стабильность0,1550,75Прибыльность0,441,6Размер рынка0,351,5Итого:  4,45Таблица 3.2Экспертная оценка конкурентоспособности предприятияПродуктПараметры рынкаОтносительный вес параметраРанг привлекательностиОценка привлекательностиLada GrantaПотенциал0,1520,3Издержки0,1520,3Качество0,320,6Доля рынка0,420,8Итого:  2Lada Priora, Lada KalinaПотенциал0,1530,45Издержки0,1520,3Качество0,320,6Доля рынка0,420,8Итого:  2,15Lada 4x4Потенциал0,1520,3Издержки0,1530,45Качество0,330,9Доля рынка0,420,8Итого:  2,45Lada LargusПотенциал0,1530,45Издержки0,1530,45Качество0,330,9Доля рынка0,420,8Итого:  2,6Эта матрица позволяет принимать дифференцированные стратегические решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различного уровня привлекательности рынка.Lada Granta Привлекательность рынка низкая ввиду его медленного, но неуклонного сокращения и падения прибылей, стратегическое положение – слабое.Стратегия: извлекать полную выгоду, через 1-2 года – уходить.Lada Priora, Lada Kalina Привлекательность рынка – высокая:•Большой размер рынка, есть возможность его роста•Средне-высокие прибыли•Цены на уровне конкурентов (подержанные иномарки)•Высокая интенсивность конкуренцииСтратегическое положение компании – слабое:•Невысокое качество продукции•Плохой имидж компании на рынкеLada 4x4Привлекательность рынка – высокая:•Большой размер рынка•Практическое отсутствие сильных конкурентовСтратегическое положение компании – слабое:•Старый модельный ряд•Низкое качествоСтратегия: удержатьРазработать новую модель для данного рынка, а старую постепенно вывестиLada Largus Привлекательность рынка – высокая:•Большой размер рынка, есть возможность его роста•Средне-высокие прибыли•Цены на уровне конкурентов (подержанные иномарки)•Высокая интенсивность конкуренцииСтратегическое положение компании – слабое:•Невысокое качество продукции•Плохой имидж компании на рынкеСтратегия: усиливать и развивать. 3.4 Сопоставительные характеристики SWOT анализаТаблица 3.3SWOT анализСильные стороны организацииСлабые стороны организации Высокая квалификация персонала Подходящая технология и оборудованиеВысокие инновационные способности и возможности их реализации Поддержка государстваНевысокие маркетинговые способностиВозможности внешней средыУгрозы внешней средыВозможность расширения производственных и технологических инновацийУскорение роста рынкаСильная база конкурентов Неблагоприятная экономическая обстановкаТаблица 3.4 Матрица оценки влияния параметровПараметры внешней средыПараметры внутренней средыВозможностиУгрозы1Возможность расширения производственных и технологических инноваций2Ускорение ростарынка3Высокие инновационные способности и возможности их реализации1Возможность появления новых конкурентов2Неблагоприятная экономическая обстановкаСильные стороны1. Высокая квалификация персоналаПОЛЕ «СИВ»1.11.21.3ПОЛЕ «СИУ»1.11.2Расширение производственной базы (*)Увеличение доли на рынке(**)Обеспечение инновационного потенциала(***)Разработка грамотных конкурентных стратегийГибкая ценовая и дистрибутивная политика2. Подходящая технология и оборудование******Развитие технологической базыМинимизация издержек производства3. Высокие инновационные способности и возможности их реализации******Опережение разработки инноваций конкурентовПовышение эффективности производства4. Поддержка государства******Участие в государственных заказахПривлечение дополнительных денежных средствСлабые стороны1. Слабые маркетинговые способностиПОЛЕ «СЛВ»ПОЛЕ «СЛУ»Усиление маркетинговых способностейВозможность увеличения доли рынкаВозможность совершенствования товарного предложенияПопытка усиления комплекса маркетинга по продуктуРеорганизация бюджета маркетингаСИВ – достижение новых преимуществСЛВ – преодоление слабостей за счет возможностейСИУ – использование силы организации на преодоление угрозыСЛУ – попытка избавиться от слабости для предотвращения угроз3.5 Корпоративные стратегииВыберем корпоративную стратегию развития «Автоваз», учитывая темпы роста российского рынка и относительную долю компании на рынке с помощью матрицы Томпсона – Стрикленда.Таблица 3.5II. Квадрант стратегий2.1.- Пересмотр стратегий концентрации2.2.- Горизонтальная интеграция или слияние2.3.- Сокращение части фирмы2.4.- Ликвидация компании I. Квадрант стратегий1.1.- Концентрация1.2.- Вертикальная интеграция1.3.- Центрированная диверсификацияIII. Квадрант стратегий3.1.- Сокращение расходов3.2.- Диверсификация3.3.- Сокращение части фирмы3.4.- Ликвидация компанииVI.Квадрант стратегий4.1.- Центрированная диверсификация4.2.- Конгломератная диверсификация4.3.- Совместное предприятие в новой областиСлабая конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция Исходя из модели Томпсона – Стрикленда, представленной на рисунке, для рассматриваемой организации ОАО «АВТОВАЗ», согласно матрице БКГ выбор стратегии производится в квадрате стратегий II (Быстрый рост ранка, невысокая конкурентная позиция). На целевой период выбираем стратегию горизонтальной интеграции (слияния) с более мелкими конкурентами, тем самым, укрепив и расширив позиции на рынке.При выборе данной стратегии могут быть достигнуты следующие преимущества:Обеспечение роста т.е. появление синергитического эффекта в случае эффективной организации деятельности предприятия. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря: 1) экономии, обусловленной масштабами деятельности; 2) комбинирования взаимодополняющих ресурсов; 3) финансовой экономии за счет снижения транзакционных издержек; 4) возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мотив монополии); 5) взаимодополняемости в области НИОКР. Повышение качества управления с  целью достижения дифференцированной эффективности управления на предприятии, а также положительного эффекта за счет снижения промежуточных звеньев в схеме управления.Приобретение разработок (патентных и исследовательских) позволит получить доступ к исследованиям и патентам, имеющимся у приобретаемой компании и необходимым компании приобретающей. Это может хорошо сработать, если две компании дополняют друг друга в их соответствующих сильных и слабых сторонах. Эффект масштаба позволяет достичь синергизма посредством повышения эффективности использования ресурсов. Для успешной реализации имеющегося эффекта масштаба требуется решительность высшего руководства.Устранение избыточных мощностей позволит сделать совокупное производство более эффективным. Это также может помочь избежать разрушительной конкуренции со стороны других компаний, стремящихся увеличить использование своих производственных мощностей.Поддержание цены даст возможность более уверенного контроля за ценой производимой продукции и оказываемых услуг.Выводы по главе:Данная стратегия связана с изменением продукта и рынка. При использовании данной стратегий предприятию необходимо проводить постоянную модификацию своего продукта или начинать производить новый, не меняя при этом своего сегмента на рынке. Что касается рынка, то предприятие должно постоянно искать возможности улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.Можно выделить следующие 3 основных направления проведения стратегии концентрированного роста:1) Усиление позиции на рынке Т.е. предприятие должно действовать максимально эффективно, чтобы со своим продуктом завоевать на рынке лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие финансовые затраты и маркетинговые усилия для продвижения продукции. Реализация этой стратегии допускает также осуществление горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами по средствам слияния с более мелкими предприятиями;2) Развитие рынка Это поиск новых рынков для уже производимого продукта, например, выход на международный рынок или рынок другой страны. Необходимо быть осторожным с выбором рынка, иначе можно оказаться на новом рынке одновременно или даже после того, как на нем появится сильный конкурент;3) Развитие продукта Решение задачи происходит за счет производства нового продукта или его модификаций и реализации его на уже освоенном предприятием рынке. Подход требует достаточно больших финансовых и кадровых затрат на проведения НИОКР или же покупку ноу-хау и внедрение его в производство.Раздел 4. Система финансового управления4.1. - Бюджетное планированиеМы выделили следующие основные реформирования системы управления ОАО «АВТОВАЗ»:оптимизация организационной структуры, освобождение от непрофильных и неэффективных активовсохранение стоимости активов дочерних обществ через контроль финансового состояния, регулирование долговой нагрузки и инвестицийснижение рисков, повышение эффективности, получение дохода и повышение капитализацииповышение ответственности и подотчетности материнской компаниисистема мотивации менеджмента и работниковсогласно антикризисной программе, для достижения обозначенных целей АВТОВАЗ переходит к новой системе корпоративного управления. Изменения направлены на постоянное получение информации и обеспечение контроля финансово-хозяйственной деятельности обществ – в целях снижения издержек и повышения эффективности управления. Общества будут структурированы по видам деятельности, частично укрупнятся через объединение; от непрофильных и неэффективных  активов АВТОВАЗ освободится путем их реализации или ликвидации. Дочерние и зависимые общества должны формулировать целевые показатели в соответствии со стратегией материнской компании – ОАО «АВТОВАЗ».предполагаются изменения и в области политики по персоналу – совершенствование системы мотивации менеджмента и работников обществ Группы «АВТОВАЗ». Новая система направлена на максимальную реализацию потенциала каждого работника и формирование у сотрудников обществ приверженности корпоративным интересам Группы «АВТОВАЗ»;  и как следствие – должна привести к повышению благосостояния Группы, а значит – и каждого ее работника.Таблица 4.1. Бюджет расходов и доходов организации в текущем и целевом периодах (1 – тек. , 2 – цел.).№ п/пСтатьи бюджетовБюджет маркетингаБюджет НИОКРБюджет производстваБюджет организации121212121.Целевые показатели (усредненные)Численность персонала, чел/год, N13210125006600685046242451506605264500Выработка на 1 сотрудника, тыс. руб./год, S27745000Рентабельность чистой прибыли, %, R0,12%12%Зарплата на 1 сотрудника (среднесрочная), тыс. руб./год, C3504003303702703203153652.Расходы P=D/(1+R), млн.руб/год2.1Зарплата, Ф=NCX14623500500000021780002534500124853401444800020806380235425002.2.Страховые взносы=ФХ215719901700000740520861730424501649123207074169,280044502.3.Накладные = ФХ346235050000021780025345012485341444800208063823542502.4.Оборудование=ФХ47859950600000037026003041400212250781733760035370846282510002.5.Материалы, комплектация=ФХ55548200650000026136003294850149824081878240024967656306052502.6.Арендные, коммунальные, транспортные, телекоммуникационные услуги=ФХ625429252250000119790011405256866937650160011443509105941252.7.Услуги сторонних организаций=ФХ74623500500000021780002534500124853401444800020806380235425002.8.Лицензии, патенты, ноу-хау=ФХ85548200750000026136003801750149824082167200024967656353137502.9.Прочие, в том числе налоги=ФХ9416115040000001960200202760011236806115584001872574218834000ИТОГО по разделу 23694176538450000174022201949030599757867111105120166242976,21810418253Доходы, D = NS, млн.руб/год3.1.От реализации продукции1900610002280732003.2.По оказанию услуг сторонним организациям--3.3.Внереализационные551300066156003.4.Прочие, в том числе возврат НДС8960001075200ИТОГО по разделу 3196470000235764000Бюджет на целевой период планируется с учетом затрат на мероприятия целевого развития и с учетом стабилизации организации.Таблица 4.2. Расчет XiПериод∑Xi=P/ФX1X2X3X4X5X6X7X8X9Текущий7,991,00,340,11,71,20,5511,20,9Целевой7,691,00,340,11,21,30,4511,50,8Таблица 4.3 Расчет п. 2.9, в млн.руб/годНП (J12)НДС (18% от п.2.4. и п. 2.5.)НИ (2,2% от В8)СуммаТекущий период134010860,91232,413433,3Целевой период1448,610594,11365,613408,34.2. - Финансовые результаты деятельностиВ этом разделе представлены основные отчетные документы предприятия:Таблица 4.4. Консолидированный баланс (млн.руб).Столбец ВНаименованиеОбозначениеСумма, млн.руб121Денежные средстваВ1585367662Дебиторская задолженностьВ212468192373ЗапасыВ319468199974Краткосрочные инвестицииВ4605813795 = 1+2+3+4Оборотные активыВ543847473796Внеоборотные активыВ662457681607Амортизационные отчисленияВ7 = J5643860898 = 6-7Чистые внеоборотные активы (основные средства)В856019620719 = 5+8АктивыВ99986610945010Кредиторская задолженностьB10235592892711Прочая задолженностьВ11111852512Краткосрочные займыВ124448396013 = 10+11+12Краткосрочные пассивыВ13291253341214Долгосрочные пассивыВ14583856440615Акционерный капиталВ156941611216В162309230917Акц.капитал сверх номиналаВ17--18Прибыль/убытки после выплаты налогов (чистая прибыль)В18 = J133106321119Другие резервыВ19 = P2--20=15+16+17+18+19Суммарный акц. капиталВ20123561463221 = 14+20Суммарный привлеченный капиталВ21707417903822 = 13+21ПассивыВ22=В999866109450Таблица 4.5. Консолидированный отчет о финансовых результатах.Столбец JНаименованиеОбозначениеСумма, млн.