Исследование системы управления на примере ПАО Банк "А"

Исследование системы управления на примере ПАО Банк "А" ...

Введение 3
Глава 1. Общая характеристика методов, подходов, инструментов к исследованию организации как системы управления 4
Глава 2. Диагностика ПАО «Банк «А» как системы управления 9
2.1. Инструменты стратегического управления системой - миссия, стратегия развития организации 9
2.2. Сфера деятельности с разделением на виды деятельности 15
2.3. Цели и задачи деятельности 16
2.4. Методы и стили управления – основы управления 27
Глава 3. Дерево целей ПАО «Банк «А» 36
3.1. Методология моделирования дерева целей 36
3.2. Дерево корпоративных целей 38
3.2.1. Декомпозиция дерева целей в область Розницы 39
3.2.2. Декомпозиция дерева целей в область Privat Banking 40
3.2.3. Декомпозиция дерева целей в векторе корпоративных клиентов 41
Заключение 42
Список использованных источников 43
Приложения 46

Цель будет достигнута через решение следующих задач:
- Оперирование системным подходом для анализа следующих аспектов деятельности ПАО «Банк «А»:
- миссия, стратегия развития организации;
- сфера деятельности с разделением на виды деятельности;
- цели и задачи деятельности;
- организационная структура;
- основные показатели финансовой деятельности;
- рыночная среда и конкурентная позиция банка;
- методы и стили управления – основы управления рисками.
Применим к исследуемой организации метод декомпозиции для по-строения дерева целей организации.

д.Пример расчётов приведём в Приложении № 6, в следующем составе: на основании имеющихся данных некоей компании о выпуске продукции, её цены и себестоимости; информации об основных фондах, оборотных средствах, а также: численность рабочих; численность аппарата управления; численность вспомогательного и обслуживающего персонала. В нашем анализе будет и доля материальных затрат в себестоимости; затраты на рекламу, доля ФЗП в себестоимости и доля зарплаты рабочих в общем ФЗП. Укажем: Издержки; Доходы; Прибыль – посмотрим тенденции Рентабельности. Общим выводам по расчётам станет заключение, что при росте цен с 2012 году, себестоимость также растет. Возможно надо усилить рекламу. В целом тенденция есть.Если предполагается контролировать исполнение бюджета непосредственно в корпоративной информационной системе или с помощью дополнительного программного обеспечения, то регламент нужно будет дополнить инструкцией для пользователей. Еще одним полезным дополнением может стать отдельная инструкция по бюджетному контролю. Стоит помнить, что какой бы ни была форма регламента, важно не наличие этого документа, а его исполнение.Описывая в регламенте процедуры бюджетного контроля, главное - пояснить все термины и определения, потому что при регламентации процедур бюджетного контроля зачастую используются профессиональные термины и определения. Для удобства их часто сокращают. Чтобы документ был понятен всем пользователям и не вызывал вопросов, стоит выделить в нем отдельный раздел для их подробного изложения. Желательно не просто указать термин и его аббревиатуру, а дать развернутое и понятное определение.Наполняя этот раздел, важно придерживаться золотой середины. С одной стороны, он должен быть максимально информативен, с другой – не перегружать пользователей излишней информацией [7].Приведём пример: отчет об исполнении бюджета конкретной цели (или задачи, групп задач одного формата) – финальная версия управленческой отчетности, которая включает в себя набор финансовых показателей, сформированных в соответствии со стандартами управленческой отчетности, а также внутренними регламентами компании. Статьи PL – статьи бюджета прибылей и убытков, детализируемые до уровня бюджетных статей операционных расходов.Инициатор расходов – представитель структурного подразделения, которое выдвигает предложение о возникновении расходов.Превентивный контроль – контроль, проводимый до осуществления расходов и направленный на предотвращение отклонений от бюджетных показателей в течение бюджетного цикла.Резервный фонд (OPEX) – часть средств бюджета балансовой единицы, отражаемая на статье «Резерв по операционным расходам» виртуального центра ответственности, используемая руководителем компании для проведения операционных расходов вне бюджета, осуществление которых необходимо для удовлетворения потребностей бизнеса.Для правильного представления вышеизложенного материала нужно дать ответ на вопрос: как сформулировать в регламенте цели и задачи:Раскрывая в регламенте цели и задачи, лучше отталкиваться от реальных процедур, которые требуется проводить в банке. Для чего организуется бюджетный контроль – чем подробней и четче это будет сформулировано, тем эффективней будет работать регламент. Лучше избегать сложных и неоднозначных формулировок. Большие задачи стоит детализировать и описывать как мелкие процессы.Необходимо помнить, что основными целями бюджетного контроля считаются превентивный контроль и мониторинг исполнения бюджетов целей и задач в разрезе аналитик; оперативное реагирование на изменение внешней и внутренней среды, снижение ее влияния на деятельность компании.Участниками бюджетного контроля могут быть как отдельные должностные лица, так и центры ответственности (отделы, подразделения, филиалы и т. д.). Минимальный состав должностных лиц может быть таким:бюджетный контролер (а в небольших компаниях им может быть финансовый контролер или непосредственно финансовый директор);сотрудники финансового департамента по ведению учета (или специалисты отдела бюджетирования);инициаторы – сотрудники других отделов, каждый из которых отвечает за данные своего участка.В зависимости от степени контроля в процесс можно вовлечь и другие структурные подразделения компании, к примеру, юридический департамент и отдел безопасности [14].Регламентом утверждается полный состав участников бюджетного контроля, распределяется и закрепляется их ответственность. Если участники – должностные лица, то в отдельном разделе перечисляются их функциональные обязанности и ответственность; если участниками являются структурные подразделения, то описываются процедуры, за которые каждое подразделение отвечает, а также указываются внутренние исполнители. Так, для контроля соответствия заявки на закупку утвержденному бюджету в процесс должны быть вовлечены исполнитель структурного подразделения (инициирует заявку), руководитель подразделения (согласует) и бюджетный контролер (утверждает).При разработке такого раздела очень важно придерживаться простых, однозначных формулировок, чтобы у сотрудника в будущем не возникло недопонимания в том, что он делает и за что отвечает.Информация раздела об участниках бюджетного контроля и их ответственности может оказаться полезной при формировании должностных инструкций соответствующих сотрудников, а также при поиске нового специалиста.Пример описания ответственности бюджетного контролера:Бюджетный контролер отвечает:за корректность применения бюджетной аналитики на документах, проходящих согласование (например, за код центра ответственности, бюджетную статью, бизнес-единицу, код инвестиционного проекта и т. д.);за соответствие инициируемых расходов, которые проходят согласование, бюджету центра ответственности на основании отраженной в учетной системе информации;за перерасход, допущенный по бюджету контролируемого им центра ответственности;за проверку расходов на соответствие цели инвестиционного проекта и срокам его реализации;за соблюдение сроков рассмотрения и согласования представленных документов в соответствии с действующими в компании нормативными документами;за предоставление информации о возможном источнике финансирования внебюджетных расходов в рамках своей компетенции;за правильность осуществления перераспределений средств в случае внебюджетных расходов, за возможность и целесообразность использования в качестве источника финансирования предложенной инициатором расхода бюджетной статьи;за предоставление информации на текущую дату по запросу руководителей по актуализированным бюджетам центров ответственности, величине свободных фондов на основании информации, отраженной в учетной системе;за представление регулярных отчетов по центрам ответственности и т. д.Все этапы бюджетного контроля должны быть описаны в регламенте в той последовательности, в какой будут проводиться. Их необходимо раскрыть максимально детально. Процедуры должны быть логичны, а значит, еще на этапе формирования регламента важно выделить и скорректировать все несоответствия и нестыковки. Сам процесс можно представить, как схему, диаграмму, таблицу или алгоритм – Приложение № 1.А в Приложении № 2 и № 3 отметим проблематику реализации целей и задач в Банке «А» в части касающейся исполнения регламентов, сначала выделим проблемы (Приложение № 2), а затем предложим их решение (Приложение № 3).Примечание: документы, сумма расходов по которым на один документ составляет менее 10 000 руб. без НДС, не подлежат согласованию бюджетным контролером. Для каждого банка данный лимит может быть установлен индивидуально; Бюджетный контролер имеет право не согласовывать расход, если считает, что его характер и содержание не соответствуют целевому назначению запланированных средств (расход не соответствует указанной статье затрат и т. д.) и (или) требованиям применимого антикоррупционного законодательства, расход превышает бюджет по данному центру ответственности. При этом как бюджетный контролер, так и инициатор могут возбудить конфликт, поднимая принятие решения на уровень выше. Например, если инициатор не согласен с решением бюджетного контролера, принятие решения поднимается на уровень генерального директора. Необходимо учесть, что в зависимости от масштаба организационной структуры ответственным лицом при согласовании спорных вопросов по утверждению расходов может оказаться не только директор. Перед отклонением заявки на закупку бюджетный контролер может предложить ее инициатору изыскать другой источник финансирования расходов. Источником может стать экономия по другим статьям в рамках данного центра финансовой ответственности (ЦФО) или экономия расходов в рамках другого центра, которую необходимо будет отдельно согласовать. Еще одним источником финансирования может быть резервный фонд;Поднятие вопроса об утверждении нецелевых (внебюджетных) расходов происходит посредством написания служебной записки от руководителя центра финансовой ответственности на имя генерального директора с детальным описанием необходимости проведения расхода, причиной его возникновения и комментариями финансового департамента, в соответствии с которыми было отклонено согласование заявки. По итогам рассмотрения служебной записки генеральным директором принимается решение об утверждении (отклонении) данных расходов [5];При положительном рассмотрении заявки на закупку инициируются заключение договора и оплата счета. К документам на оплату, направляемым в бухгалтерию (казначейство), необходимо прикрепить согласованную заявку в качестве подтверждения того, что расход был утвержден;Согласованию капитальных расходов, в отличие от операционных, должно предшествовать утверждение финансирования по инвестиц. проекту.Описывая процедуры утверждения бюджетов или отчетов, важно включить в эту цепочку руководителей центров финансовой ответственности. Нужно определить четкие сроки проведения процедур и их согласования. Так, при правильной организации работы отделов они должны составлять не более двух рабочих дней для каждого этапа.Необходимо помнить, что чем больше количество согласующих (особенно это касается внебюджетных расходов), тем сложнее процедура согласований, а значит, она должна быть прописана так, чтобы избежать путаницы, но и не быть слишком громоздкой.На практике часто используют форму «Лист согласования» с указанием фамилий, должностей ответственных за этап лиц или матрицу (если процесс многоуровневый).К примеру, процесс согласования «Заявки на закупку» можно представить следующей матрицей:Таблица № 4 Матрица согласования заявки на закупкуДолжностьСумма заявки меньше установленного минимального лимитаСумма заявки выше установленного минимального лимита, но ниже максимальногоВнебюджетный расход ниже установленного минимального лимитаСумма заявки выше установленного максимального лимитаВнебюджетный расход выше установленного максимального лимитаИсполнитель центра финансовой ответственностиИнициируетРуководитель центра финансовой ответственностиСогласовываетФинансовый (бюджетный) контролерУтверждает––––Финансовый директор–УтверждаетУтверждает––Операционный отдел банкаИсполняетГлавный бухгалтерСогласовывает, если заявка на нового клиента банкаГенеральный директор–––УтверждаетУтверждаетЮридический отделСогласовывает, если заявка по нестандартному договоруМенеджер по безопасностиСогласовывает, если заявка на нового клиента (после проверки)Члены инвестиционного комитетаУтверждают финансирование инвестиционного проекта, по которому объем инвестиций выше установленного лимитаРассчитано самостоятельно по эмпирическим данным.Для каждого этапа бюджетного контроля целей и задач банка нужно указать ответственных лиц, источники получения данных (к примеру, это может быть база «1С»), убедиться, что они обеспечивают всю необходимую и достаточную информацию. Если данные предоставляются другими подразделениями, то важно установить жесткие формы отчетов, сроки их представления и обработки, определить отвечающих за них лиц [11].Из таблицы видно, что при бюджетном контроле, как правило, используются определенные ограничения и лимиты, устанавливаются нормы отклонений фактических значений от плановых показателей. Их также нужно прописать в регламенте. С одной стороны, это даст возможность участникам процесса бюджетного контроля лучше понять его, с другой – поможет решить споры при нарушении бюджетной дисциплины. Ведь часто банки включают именно показатели исполнения бюджетов в бонусные планы руководителей.Если документ разрабатывается для группы с разветвленной организационной структурой, в нем также нужно предусмотреть описание процедуры перераспределения средств между подразделениями и их контроль. Особенно это актуально, когда по отдельным подразделениям возникает дефицит бюджетных средств [17].Пример описания процедуры перераспределения бюджетных средствПроцедура актуализации бюджета инициируется в следующих ситуациях:при возникновении внебюджетных расходов, влияющих на исполнение бюджета центрами ответственности;при реструктуризации и возникающей при этом необходимости перераспределения бюджетов по новой организационной структуре.Общие принципы актуализации:1) капитальные расходы не могут служить источником финансирования для операционных расходов, и наоборот;2) расходы года, предшествующего текущему, не учтенные при подготовке бюджета и не зарезервированные в прошлом периоде, финансируются с определением источника финансирования из средств текущего года;3) перераспределение операционных расходов в предшествующие кварталы не допускается;4) любые перераспределения по статьям бюджета доходов и расходов по части расходов на оплату труда должны осуществляться в целях, не противоречащих принципам оплаты труда сотрудников компании, и согласовываться с директором по персоналу;5) не допускается перераспределение с проектной деятельности на регулярную;6) средства, выделяемые из резервного фонда, имеют целевое назначение (выделяются под реализацию специальных проектов и на конкретные мероприятия), поэтому бюджетный контролер должен отслеживать расходы по статьям, на которые были выделены средства из резервного фонда, и не допускать их нецелевого использования. Средства, выделенные из резервного фонда, но не использованные (использованные в меньшем объеме), подлежат полному (частичному) возврату в резервный фонд.Типы актуализации бюджета: в зависимости от периода, в котором происходит перераспределение бюджетов:– перераспределение внутри одного квартала (для операционных расходов);– перераспределение между кварталами планового финансового года (для операционных и капитальных расходов);в зависимости от расходных статей и центров ответственности, задействованных в актуализации:– перераспределение расходов по статьям в рамках одного ЦО;– перераспределение расходов между разными ЦО.Вывод по пункту 2.3.: преимущества и недостатки нашего исследования: пошаговый алгоритм действий по разработке документа, наглядные примеры – достоинства этого решения. Наши рекомендации универсальны и пригодятся при подготовке любых других регламентов. Использовали наглядную инфографику (схемы пункта 2.3. и Приложения № 1, 2, 3.)2.4. Методы и стили управления – основы управленияВ банковской деятельности главное правильно размещать финансовые средства – для этого важно иметь правильное представление и потенциальных заёмщиках – раскроем этот пункт нашей курсовой работы в формате «Как доказать банку кредитоспособность компании».Общение с банками по поводу новых кредитов – как правило прерогатива финансового директора компании. Будет ли в итоге предоставлено финансирование в нужном объеме и на приемлемых условиях, во многом зависит от того, насколько он убедительно выступит на переговорах, как представит бизнес банкирам и сможет ли обоснованно доказать кредитоспособность компании. Причем под кредитоспособностью в общем смысле этого слова зачастую понимаются не только конкретные значения определенных финансовых коэффициентов, но и образ бизнеса в целом, положение компании на рынке, репутация собственников, прозрачность юридической структуры и многое другое [5].Значение первой встречи с представителями банка, в котором планируется взять кредит, трудно переоценить. Ее основная цель – заинтересовать их в кредитовании компании. В первой встрече участвует финансовый директор. Присутствие генерального директора и собственника необязательно, но возможно. Рано или поздно банк захочет познакомиться с ними, но лучше для этого организовать отдельную встречу и пригласить к участию в ней кого-либо из членов кредитного комитета или руководителя корпоративного блока (лиц, принимающих решения в этом банке).На первой встрече от финансового директора потребуется провести общую презентацию компании. Неплохо, если она будет представлена в наглядном виде, например, распечатанные слайды с базовой информацией о предприятии. Финансовому директору нужно будет коротко осветить основные направления бизнеса компании, особенности рынков, на которых она работает, ее конкурентную позицию, стратегию и главные финансовые показатели. Кроме того, представителям банка интересно будет получить общее понимание юридической структуры и принципов составления финансовой отчетности компании.В свою очередь не будет лишним выяснить детали по процессам принятия решений в банке и примерным условиям кредитования:какое клиентское и какое кредитное подразделение банка обслуживает сходные по размеру и отраслевой принадлежности компании, кто ими руководит;входят ли эти подразделения в один корпоративный блок или работают независимо;каков процесс написания и прохождения кредитной заявки в банке;какие подразделения в нем участвуют;каковы сроки написания и рассмотрения заявки.Далее необходимо узнать об опыте по кредитованию компаний из той же отрасли банка в целом и конкретных клиентских и кредитных менеджеров, в частности. Также следует поинтересоваться, какой коллегиальный орган (малый, большой, территориальный, или центральный кредитный комитет, или, возможно, правление) утверждает заявки требуемого уровня кредита или кто из топ-менеджеров банка уполномочен согласовывать их лично.Наконец стоит обсудить с представителями банка потребности компании в кредитовании, заявить о целях привлечения кредита, необходимом сроке и наиболее удобной форме. И тут же запросить информацию о базовых условиях подобных займов, минимальных требованиях к обеспечению, отчетности и раскрытию информации (о том, как пересмотреть эти условия в пользу компании, см. Как добиться выгодных условий по кредиту).По результатам первой встречи при наличии взаимной заинтересованности в продолжении сотрудничества компания получает от банка запрос на представление следующей информации:подробная юридическая структура группы (если речь идет о холдинге), собственники;финансовая отчетность за несколько последних периодов с необходимыми расшифровками;подробный финансовый план компании на период не менее предполагаемого срока кредитования;стратегия компании, данные о рынке, на котором она оперирует, отношения с поставщиками и покупателями, другими банками, государством, конкурентами и т. п.;учредительные документы основных юридических лиц и правоустанавливающие документы на основные активы компании;бизнес-план инвестиционного проекта (в случае инвестиционного финансирования).В дальнейшем по ходу переговоров список вопросов наверняка расширится и не раз будет уточняться банком.Прежде чем запросить отчетность компании, банк, скорее всего, потребует раскрыть ему юридическую структуру бизнеса, отражающую все задействованные юридические лица, их роль и взаимоотношения между ними. Даже если предполагается взять кредит на одну из компаний холдинга, кредитный анализ будет проводиться в отношении консолидированных показателей группы.Отдельный вопрос – насколько глубоко нужно раскрывать банку информацию о бизнесе. Прежде всего следует понимать, что кредитная организация – не налоговая инспекция. Ее в меньшей степени интересует легитимность схем оптимизации, хотя особо агрессивные из них могут навести на мысль о повышенных административных рисках.