«Бенчмаркинг как метод управления предприятием»

Реферат с примерами
Оглавление 2
Введение 3
1.1 Истори возникновения бенчмаркинга 4
1.2 Достоинства бенчмаркинга 6
1.3 Типы бенчмаркинга и примеры успешного применения бенчмаркинга 8
Заключение 15
Список литературы 16

...

Бенчмаркинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности.
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по меньшей цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

Понятие бенчмаркинга не ново, в качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях с 70-х годов прошлого столетия. Использование бенчмаркинга актуально, потому что он является инструментом управления организацией, современным методом конкурентной борьбы и управления бизнесом, позволяющим предприятиям совершенствоваться.

По данным консалтинговой компании Bain&Co, в 2001 годоу бенчмаркинг входил в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, и средний показатель удовлетворенности менеджеров от использования бенчмаркинга был четыре по пятибальной шкале. Причина подобной популярности легко объяснима — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса. Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании. Известно что принципы бенчмаркинга используется на General Electric. Идея бенчмаркинга близка и российским предпринимателям. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Если одной компании удалось разработать стратегию, которая привела к успеху, то для конкурентов в случае правильного повтора вероятность положительного результата весьма высока. Руководители, вступая в неформальные отношения с коллегами или конкурентами, часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компаниях. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что ведет как правило к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новой технологии в производстве. Полезные сведения можно также подчеркнуть в интервью с бизнесменами и менеджерами различных компаний. Если говорить о перспективах бенчмаркинга в Российском бизнесе, то его омрачает ряд барьеров. Мейнард Кейнс (основатель кейнсианского направления в экономической теории) говорил : “Для людей самое сложное – не признать новые идеи, а позабыть старые”. Сегодняшнюю позицию многих руководителей по поводу бенчмаркинга (и вообще всего, что связано с получением новых знаний и требует пересмотра привычных подходов к управлению, а также основательного изменения в сознании) можно сформулировать примерно так “напрасная трата времени и ресурсов”, следует заметить что любая методика проведенная разово с большой вероятность повлечет за собой такой результат. Но к счастью, появляются организации, которые своим примером опровергают этот уже сложившийся стериотип. Типы бенчмаркинга и примеры успешного применения бенчмаркингаИногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким образом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компаний запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран. В качестве успешного применения внутренего бенчмаркинга в отечественной компании можно привести ЗАО «Первомайская Заря». В дивизиональных, холдинговых структурах можно сравнивать одну и туже функцию в разных дивизионах (дочерних предприятиях). В работе с ЗАО «Первомайская Заря» и, в частности, при изучении системы закупок тканей для производства одежды стопроцентного дочернего предприятия ЗАО «ПМЗ» компании ООО “Kurt Kellermann SPb” были подтверждены предположения руководства ЗАО «ПМЗ», что система закупок «дочки» более эффективна, чем у материнской компании за счет, во-первых, организации более эффективного переговорного процесса, во-вторых, за счет более эффективного управления «стоками» - невыкупленными остатками коллекций тканей у поставщиков. Ряд мероприятий, которые были реализованы руководством ЗАО «ПМЗ», привели к повышению эффективности системы закупок компании. С помощью конкурентного бенчмаркинга российские компании могут решить и внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было бы решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть применить аутсорсинг). Представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly, изучали структуру производства, систему дистрибуции, и после этого ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат), что сэкономило заводу деньги на замену оборудования. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х — начале 1990-х годов, ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления.В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры есть. Например, в работе ОАО «Объединенные машиностроительные заводы», использовался общий бенчмаркинг. Изучался опыт управления технологической и инновационной структурой, а также построение системы и структуры управления в успешных зарубежных производственных компаниях. Выводы из данного исследования были положены в основу рекомендаций по оптимизации управления холдингом. Интересен пример схемы операционного бенчмаркинга, действующего в компании Ford. История началась в 1986 году при разработке автомобилей Taurus и Sable. Внедрив системы бенчмаркинга, Ford достиг поразительных успехов, сведя потребность в ремонте после сборки с 15% до 1%. По воспоминаниям бывшего президента Ford Дональда Питерсона, «к концу 70-х годов руководство компании осознало, что экономия на топливе — не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям». Второй проблемой Ford была плохая организация. Персонал компании, не понимая роста конкуренции на автомобильном рынке, был больше нацелен на объемные показатели, нежели на показатели производительности труда. Но руководство компании поставило цель: сделать лучший легковой автомобиль в мире. Был проведен мощный анализ конкурентов для определения оптимального дизайна автомобиля. Ford определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в целом. В расчет принималось все — от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала методы организации производства и разработки новых продуктов у конкурентов с целью снижения себестоимости. Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры Ford сделали гибрид 50 автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников отправлялись в Японию для изучения лучших в классе аспектов производства. На основе собранной информации были созданы рабочие группы по различным функциональным направлениям. Они выполняли прагматичную задачу «догнать или превзойти лучших в классе». Результат превзошел ожидания.