Стратегический анализ и пути ее развития

Очень качественная работа,делалась на заказ.В интернете ее нет.Символическая цена. ...

Ведение 3
1. Формулировка (уточнение) миссии и стратегических целей организации 5
2. Стратегический анализ организации 9
2.1. Анализ макросреды 9
2.2.Анализ мезосреды 15
2.3. Анализ внутренней среды 17
2.4. СВОТ-анализ 21
3. Формулировка стратегии и разработка мероприятий по реализации стратегии 22
3.1. Формулировка стратегических альтернатив 22
3.2.Оценка альтернатив и выбор стратегии развития организации 23
3.3.Доводка стратегии с использованием портфельного анализа 26
3.4. Рекомендации по реализации стратегии организации 27
Заключение 30
Список литературы 32

Ведение
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынке услуг во всем мире, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается. Эффективное стратегическое управление создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в современных условиях.
Актуальность темы работы обусловлена ростом конкуренции и необходимостью преобразования предприятия в гибкую, адаптирующуюся к внешним изменениям систему с высокой степенью устойчивости. Это может быть достигнуто только с пр именением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
Таким образом, тема настоящей курсовой работы актуальна в современных условиях хозяйственной деятельности, характеризующиеся высокой динамичностью внешней среды, требующей использования стратегического управления в функционировании предприятия, и позволяющей адекватно реагировать на перемены, протекающие во внешней среде. Практическая значимость работы обосновывается разработкой конкретных механизмов разработки стратегии коммерческой фирмы и ее реализацию.
Объектом рассмотрения является ООО «НПЦ»
Предметом исследования – стратегический анализ и планирование.
Цель настоящей работы заключается в разработке стратегического плана развития общества с ограниченной ответственностью «НПЦ».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- охарактеризовать внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность фирмы;
- разработать возможные варианты стратегии развития предприятия и выбрать оптимальные;
- обосновать выбор стратегии развития анализируемого предприятия.
Обозначенные цели и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из трех глав, введения и заключения, в конце работы представлен перечень учебной и научной литературы.

Данные работы ведутся в соответствии с поручением Президента РФ Правительству предложить меры по замещению импорта в различных отраслях экономики. Актуальность импортозамещения в ИТ связана в первую очередь со сложившейся монополией отдельных стран и компаний. В качестве возможных форм поддержки рассматривается создание целевого фонда по развитию российского программного обеспечения, а также налоговые льготы. В целях модернизации экономики и вывода на рынок высокотехнологичных продуктов и передовых технологий необходимо создание инфраструктуры для поддержки инноваций. Одним из инструментов для достижения этой цели является создание технопарков — организаций, предоставляющих компаниям-резидентам оснащенную производственную, экспериментальную, информационную и инфраструктурную базы. По данным ВШЭ и НП «Ассоциация технопарков в сфере высоких технологий», в России в 2014 году существуют порядка 80–90 технопарков — как уже действующих, так и находящихся на разных стадиях строительства и проектирования. Около половины из их общего числа специализируются в области ИТ.Проведем анализ факторов внешней среды ООО «НПЦ» с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (таблица 2). Таблица 2-PEST-анализ макросреды ООО «НПЦ»ФакторывесоценкаитогПолитические28Изменение законодательства3412Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом248Государственное регулирование конкуренции в отрасли248Экономические31Общая характеристика экономической ситуации248Динамика развития предпринимательской деятельности3515Платежеспособный спрос населения248Социальные28Изменения в уровне и стиле жизни3412Изменения в демографии248Изменения в основных потребительских предпочтениях 248Технологические31Новые технологии3515НТП248Инновации248Из таблицы видно, что наиболее значимыми для ООО «НПЦ» являются экономические и технологические факторы.Обобщим результаты внешней среды с использованием STEP – анализа.Политика (политические факторы) ФакторВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюСанкции со стороны европейских государствОграничение на импорт, разрыв деловых отношенийПеребои с поставками, необходимость поиска российских производителейУсиление политического лобби российских предприятийПоявление законов, создающих преференции российским компаниямДополнительные конкурентные преимущества перед фирмами с иностранным капиталомИзменение в аккредитации иностранных представительств в РоссииДополнительные препятствия для деятельности представительств иностранных компаний Снижение конкуренции со фирм стороны ресторанов с иностранным капиталомКак показывают маркетинговые исследования политические факторы не благоприятствуют развитию бизнеса иностранных компаний в России.Для российских предприятий это окажет положительное воздействие, но недостаточное для уравновешивания негативных факторов, связанных с ухудшение деловых отношений с партнерамиЭкономикаФакторВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюУход с рынка мелких предприятий Увеличение доли среднего и крупного бизнесаУвеличение рынка конечных потребителей, сокращение рынка профессиональных покупателейРост инфляцииРост цен, снижение предпринимательской активности Сокращение спроса на продукцию, услуги Динамика курсов валютУсиление позиций российских производителейПереориентация на российского производителя Дефицит оборотных средствПовышение стоимости финансовых ресурсов, усиление позиций компаний, обладающих собственными средствамиПредположительно, вынужденное сокращение товарного запаса, сворачивание инвестиционных программ, В целом, экономический кризис не способствуют реализации стратегии роста, если компания не имеет мощной финансовой поддержки и навыков ведения системного бизнеса.Социальная сфераФакторВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюСнижение реальных доходов населенияПадение спроса, повышение спроса на товары эконом-класса, Несоответствие традиционного ассортимента изменившейся структуре спросаСнижение реальных доходов среднего классаИзменение структуры «моделей покупки»Смещение спроса в сторону услуг низко ценовых предприятий В целом состояние социальной сферы не способствует развитию компании в своём сегменте.Технологические достиженияФакторВоздействие на отрасльВоздействие на компаниюШирокое распространение системы банковских карт, безналичные расчетыПредприятия, осуществляющие оплату услуг по картам, получают преимущество, но несут дополнительные расходы, связанные с обслуживанием безналичного оборотаСпособы расчетов, как дополнительное преимущество.Развитие Интернет-ресурсовУвеличение роли Интернет рекламы, бронирование местФункциональный сайт – как дополнительное конкурентное преимуществоТехнологические достижения создают дополнительные конкурентные преимущества для Компании В целом, факторы внешней среды оказывают негативное воздействие на деятельность предприятия, однако закладывают потенциал для дальнейшего развития при гибкой политике, основанной на активном сотрудничестве с российскими производителями, эффективной ценовой и сбытовой политике.2.2.Анализ мезосредыОценка макроокружения может быть основана на определении степени интенсивности конкуренции на рынке. Для проведения данного исследования используем модель Майкла Портера (рисунок 6).Угроза выхода на рынок новых компаний. Деятельность ООО «НПЦ» не связана со значительными инвестиционными расходами, не лицензируется, что не создает существенных барьеров для входа в отрасль. Количество фирм на рынке будет расти при высоком уровне спроса и развитии данных услуг.Угроза выхода на рынок новых компаний – высокая.Новые конкурентыТовары - заменителиПоставщикиКлиентыПредприятияКонкурентыУгроза появления конкурентовСпособность торговаться у клиентовУгроза со стороны заменителейСпособность торговаться у поставщиковРисунок 6 - Модель «пяти сил» ПортераРыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Рыночная власть поставщиков – в данном случае – это может быть оценена как средняя. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. С учетом результатов проведенного анализа, на рынке сложился высокий уровень конкуренции, при которой каждая из фирм пытается увеличить долю рынка за счет другой организации.Угроза появления на рынке товаров (услуг) – заменителей. В качестве альтернативы здесь следует рассмотреть организацию собственных подразделений, либо частичное перераспределение функционала и ресурсов (внутренний аутсорсинг).Угроза появления услуг – заменителей – средняя.Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Рыночная власть покупателей может быть оценена как низкая по следующим причинам. Рынок составляет большое количество покупателей, каждый из которых действует в собственных интересах и не может повлиять на конъюнктуру рынка.2.3. Анализ внутренней средыОсновными конкурентами ООО «НПЦ» являются следующие предприятия, функционирующие в Москве и Московской области: ООО «Софтреактор» (доля рынка – 16%); «Программ+»; «FСофт» (7,5%); «Ascom» (7,5%); «Консалт ИТ» (6,8%). Оставшуюся долю рынка делят между собой средние и мелкие фирмы.Общий объем рынка в 2014 году с обозначением объема продаж каждой из конкурирующих фирм, представлен на рис. 7.Как видно из графика на рис. 7 ООО «НПЦ» занимает одну из трех лидирующих позиций на рынке. Главным конкурентом, вышедшим на рынок раньше, является ООО «Софтреактор». 3200401082675Согласно имеющимся данным о деятельности ООО «НПЦ» и его основных конкурентов построим стратегическую карту конкурентов. Для анализа принадлежности фирм к определенной конкурентной группе выбраны показатели цена, качество и ассортимент продукции (таблица 3).Рисунок 7 - Общий размер рынка и доли фирм- конкурентов в 2014 годуТаблица 3-Анализ конкурентов по выбранным показателямПредприятиеАссортиментПримерное количествоУровень цен КачествоДоля %Уровень цены/качества (мах 5)«НПЦ»ограниченный25среднийвысокое10,0%4,5Софтреакторширокий50среднийвысокое16,0%4,2Программ+ограниченный (стандартный)27выше среднеговысокое8,0%3,2Fсофтограниченный (стандартный)27выше среднеговысокое7,5%3«Ascom»ограниченный (стандартный)25среднийсреднее7,5%2,9Консалит ИТограниченный (стандартный)23среднийвысокое6,8%2,6Рисунок 8 - Карта стратегических групп конкурентов.Таким образом, главным конкурентом компании является ООО «Софтреактор». Характеристика позиции в отрасли основных лидирующих компаний представлена в табл. 4.Таблица 4-Характеристика позиции в отрасли Ключевые факторы успеха (характеристики)Вес фактора«Софтреактор»«НПЦ»«Программ+»«Fсофт»«Ascom»Позиция в отраслиЛидерБлизок к лидеруСильная позицияСильная позицияСильная позицияСтратегияБыстрое реагирование на потребности рынка, освоение новых сегментов рынкаОсвоение новых сегментов рынкаВысокое качество продукцииВысокое качество продукцииСреднерыночных ценЦелиУвеличить долю рынкаУвеличить долю рынка, расширить ассортиментРасширить ассортимент, снизить издержкиРасширить ассортимент, снизить издержкиРасширить ассортимент, повысить качествоОценка потенциала0,198664Ассортимент0,1994553Деловая репутация0,189998Качество0,19101010107Опыт0,1556996Суммарная оценка0,736,065,835,75,74Сравнительный анализ комплексных показателей ООО «НПЦ» и основного конкурента – ООО «Софтреактор» представлен в таблице 5.Таблица 5-Анализ основного конкурента и собственного предприятияФакторы, характеризующие предприятиеОценкаКоэф-фици-ент весо-мостиОценкаНедостатки вашего предприятия перед конкурентом(с учетом весомости)ХУХУнаша фирмаконкурентМенеджмент предприятияПредпринимательская культура и философия, цели и стратегия670,181,081,26Нет развитой предпринимательской культурыОказание услугВыполнение работКачество планирования и управления380,391,173,12Отсутствие индивидуального подхода при разработке программного обеспечения Интенсивность и результатыИспользование новых информационных технологий550,211,051,05-МаркетингОрганизация сбытаФаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов460,120,480,72Нет четкой и разработанной маркетинговой политикиКадры Возрастная структураУровень образованияКвалификация и мотивация 670,100,60,7Не у всех сотрудников есть соответствующая квалификация и соответствующее образованиеИтого--1,004,386,85 Анализ показал, что интегральный показатель конкурента – 6,85, исследуемой фирмы –4,38, что свидетельствует о том, что фирма-конкурент является более конкурентоспособной (+2,47). ООО «НПЦ» имеет достаточно высокий потенциал, однако отсутствие индивидуального подхода к каждому клиенту снижает конкурентоспособность услуг организации.Рисунок 9 - Многоугольник сравнительного анализа ООО «НПЦ» и ООО «Софтреактор»Увеличить товарооборот возможно путем поиски и доработки программного обеспечения под конкретный запрос клиента.2.4. СВОТ-анализТаблица 6- SWOT анализ деятельности ООО «НПЦ»Возможности:1 Активная поддержка инноваций со стороны государства2 Частое появление новых разработок.3 Увеличение спроса на продукцию и услуги в связи с развитием коммуникаций.4 Наличие рыночных ниш.6 Предсказуемость поведения конкурентов.7 Доступность технологий. Угрозы:1 Влияние увеличения курсов валют.2 Влияние увеличения темпов инфляции в стране.3 Нестабильная макроэкономическая ситуация.4 Преимущества конкурентов (узнаваемость, большее кол-во лет на рынке и т.д.)Сильные стороны:1 Высокая конкурентоспособность продукции, высокое качество предоставляемых услуг.2 Беспосредническая сбытовая сеть.3 Широкий набор методов стимулирования продаж. 4 Высокий кадровый потенциал.1 Постоянная инновационная деятельность.2 Увеличение объемов продаж, получение новых постоянных заказчиков.3 Создание имиджа сверхспециализированной фирмы. 4 Выход на новые сегменты рынка. 1 Сохранение финансовой стабильности фирмы.2 Привлечение клиентов особыми методами продаж и новыми проектами.3 Создание благоприятного имиджа (на основе имиджа коммерческих партнеров и собственной деятельности). Слабые стороны: 1 Отсутствие собственной истории.2 Отсутствие индивидуального подхода к заказчику 1 Создание благоприятного имиджа современной фирмы. 2 Повышение качества услуг за счет внедрения индивидуального подхода к требованиям заказчика 1 Сосредоточение деятельности на узком сегменте рынка.2 Потеря доли рынка. 3. Формулировка стратегии и разработка мероприятий по реализации стратегии3.1. Формулировка стратегических альтернативСогласно проведенному анализу, стратегическим направлением деятельности организации является увеличение объема товарооборота с целью привлечения новых клиентов и увеличения рыночной доли. При этом можно предложить следующие стратегические альтернативы:Увеличение доли рынка стандартными методами (использование конкурентных преимуществ + эффективная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, участие в выставках, гибкая ценовая политика и т.д.);Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации (новый продукт будет связан в технологическом и маркетинговом аспекте с основной продукцией).Возможность увеличения доли рынка стандартными методами представлена на рисунке 10 с использованием дерева решений.Рассмотрим возможность увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации. Организация реализует программное обеспечение и предлагает его на рынок в базовом виде. Однако потребности клиентов и специфика осуществляемой ими деятельности требует индивидуального подхода, т.е. доработки программы с учетом требований заказчика. В настоящее время такие услуги ООО «НПЦ» не предоставляются, что подчас приводит к потере клиента и его переориентация на другую организацию, работающую на рынке ИТ. Повышение качества услуг предполагается по следующим направлениям: реализация программного обеспечения после его доработки с учетом требования клиента.