Современные требвания к менеджеру.

В теоретической части курсовой работы были исследованы основные определения понятий «менеджмент» и «компетентность». В результате была сформировано наиболее приемлемое для социально-культурной сферы понятие, включающее в себя особенности наличия умений и навыков в области творчества, культурны, искусства, а также специфику управленческой деятельности. ...

Введение 3
Глава 1. Роль менеджера в развитии организации и предъявляемые к нему требования 5
1.1. Понятие и функции менеджеров на современных организациях 5
1.2. Требования к профессиональной компетенции менеджера 7
1.3. Отбор и подготовка менеджеров 10
Глава 2. Анализ управленческих компетенций менеджера театра современного танца «Grand» (г. Воронеж) 12
2.1. Анализ деятельности и компетентности руководителя 12
2.2. Проект «Формирование управленческой компетентности руководителя культурно-досугового учреждения» 18
Заключение 30
Список использованных источников 32
Приложение 34

Актуальность исследования. Развитие социально-культурной сферы на современном этапе сопряжено с проблемой формирования новых руководителей, которые были бы компетентны в решении существующих проблем и вопросов культурно-досуговых учреждений. История развития культуры России сформировала определенную тенденцию руководства, когда гениальные руководители и лидеры поставили высокую планку в области искусства, однако при этом они не способны принять ноу-хау в технике, идеях, технологиях менеджмента и маркетинга.

к. в случае увольнения замену найти будет крайне сложно. Большой объем профессиональных обязанностей к тому же ухудшает текущую основную деятельность.В целом рекомендуется при формировании управленческих компетенций руководителя использовать следующую модель:1) видение, которое включается в себя стратегическое и тактическое мышление руководителя. Стоит отметить, что этот пункт соответствует представленной ранее компетенции Е. Лизуновой;2) действие, т.е. организация работы для достижения результата;3) взаимодействие, т.е. способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).Представленная модель является максимально обобщенной и применимой для учреждения культуры, т.е. театре танца «Grand». Укрупнение модели должно происходить в расширении конкретных пунктов, то без нарушения структуры. Это позволит упростить информацию для восприятия руководителем, а также делегировать полномочия, которые на сегодняшний день превышают возможность реализации. Причиной является то, что управленческие функции выполняет исключительно художественный руководитель, при этом на ней еще лежит множество иных функций и обязанностей. С формированием профессиональных компетенций дело обстоит несколько проще, хотя принцип используется тот же: необходима отлаженная система обучения персонала, которая работает, исходя из данных глубокого анализа потребностей организации. На основании модели ключевых компетенций, составляются профили компетенций. В профилях компетенций, помимо ключевых компетенций, описаны особые, профессиональные, которыми должны обладать сотрудники, работающие на той или иной должности. Под профессиональными компетенциями понимается способность всех категорий сотрудников выполнять свою работу в соответствии с требованиями и стандартами, соответствующими их должностям и обязанностям.Немаловажно отметить, что профессиональные компетенции, в отличие от ключевых, скорее отвечают на вопрос, что сотрудник должен делать, нежели каким он должен быть – хотя это противопоставление весьма условно, так как компетенции – это всегда проявляемое поведение, но обусловлено оно может быть в основном личными качествами или в основном полученной подготовкой.Формирование и развитие профессиональных компетенций требует большей частью специальной подготовки, то есть обучения определенным знаниям и умениям. Однако для того, чтобы сформировалась именно компетенция, то есть способность реализовывать полученные знания и навыки в успешной практической деятельности, обучение должно быть особенным.В планировании обучения необходимо учитывать не только цели учреждения культуры, но и личные учебные и карьерные интересы сотрудников – это касается как содержания, так и способов его предоставления учащимся.Стоит отметить, что театр танца «Grand» уделяет значительное внимание обучению и повышению квалификации сотрудников: устраиваются тренинги, семинары и т.п. Однако непосредственно руководитель, порой просто не имеет достаточно времени на посещение подобного рода мероприятий, т.к. функциональные обязанности слишком велики. Рекомендуется использовать следующую структуру при формировании компетенций руководителя театра танца «Grand»:выявление целей, задач и приоритетов стратегического развития культурного учреждения;выявление соответствующих ключевых компетенций, которые необходимы для реализации поставленной системы целей;выявление и оценка уже имеющихся в театре ключевых компетенций;составление перечня знаний, умений и личностных качеств руководителя для реализации эффективной деятельности в области культуры;оценка базисной ситуации в сравнении с положительным сценарием прогноза, т.е. сопоставление имеющегося развития требуемых компетенций с необходимым;планирование обучения руководителя (а не только сотрудников), которое сможет обеспечить формирование и развитие выявленных ключевых компетенций.Ключевыми задачами и направлениями деятельности театра танца «Grand» должны стать:развитие навыков руководителя (в случае учета рекомендации и внедрения еще одной управляющей единицы – руководителей) для эффективного выполнения основных функций (реализация обязанностей) в соответствии с утвержденной моделью компетенций учреждения культуры (укрупненной, либо расширенной, основываясь на рекомендуемой модели, представленной выше);развитие кадрового резерва для занятия вышестоящих позиций с утвержденной моделью компетенций учреждения культуры (имеющаяся модель компетенций, в совокупности с должностной инструкцией затрудняет в случае увольнения руководителя поиск нового, т.к. он на данный момент не имеет приемников и выполняет все функции самостоятельно);развитие высокопотенциальных руководителей для занятия в будущем ключевых позиций в учреждении культуры;обучение внутренних тренеров для семинаров в области обучения современному танцу;подготовка и передача программ обучения внутренним тренерам учреждения культуры в качестве обучающего материала;формирование единой идеологии менеджмента в сфере культуры и общего понятийного аппарата, в т.ч. современного танца, который имеет небольшую историю в России. Стоит учесть тот факт, что на современном этапе развития театра танца «Grand» совершенно не учитываются личностные и лидерские компетенции руководителя. Несмотря на то, что Е. Лизунова соответствует всем требованиям руководителя в этой области, однако в случае ее замены произойдет проблема (связанная с риском), по которой новый руководитель может не соответствовать требуемым качествам. Рекомендуется отметить в имеющейся модели компетенций учреждения культуры, т.е. театра танца «Grand» модели личностных компетенций, среди которых:1) способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки;2) точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания;3) периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок;4) способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя;5) подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией;6) эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники);7) выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности;8) планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.Таким образом, по результатам исследования были собраны материалы по базе исследования, в связи с чем, сформулированы рекомендации, основанные на проблемах формирования управленческих компетенций руководителя.2.2. Проект «Формирование управленческой компетентности руководителя культурно-досугового учреждения»Формирование управленческой компетентности руководителя театра танца «Grand» целесообразно проводить в трех основных направлениях:в выявлении потенциальных управленцев среди действующего коллектива;в переподготовке кадров;в внедрении практики обмена опытом как на уровне «руководитель-руководитель», так и «руководитель-подчиненный».1. Выявление потенциальных управленцевНесмотря на различия между учреждениями социально-культурной сферы (в целых, структуре и размерах, стадиях развития и т. п.), существует общий алгоритм подбора и оценки руководящего состава - как основного потенциала успешности учреждения. Выбор кандидатов на роль руководителей - задача ответственная для каждого специалиста, принимающего кадровые решения и хорошо представляющего комплекс критериев и факторов, влияющих на окончательный выбор.Практика показывает, что выбор руководителя зачастую осуществляется на основе искаженной информации, связанной с так называемым «эффектом ореола»: переоценкой одних качеств потенциальных кандидатов и игнорированием других. Например, при оценке отличных профессиональных возможностей будущего руководителя упускается из виду его консервативность и неприятие нововведений. Таким образом, оценка часто основывается на слухах или случайной и неполной информации.Для преодоления проблем, связанных с выдвижением и отбором кандидатов на руководящие должности, каждой компании необходимо выделить собственные критерии профессиональной пригодности и разработать оценочную процедуру. Процедура оценки зависит от следующих основных условий:1) Кандидат на руководящую должность может быть выдвинут из рядовых сотрудников, при условии, что компания заинтересована в том, чтобы выявлять потенциальных лидеров и впоследствии рекомендовать их на вакантные руководящие позиции.Такой кандидат оценивается группой работников (творческой группой), наблюдающих за его деятельностью в различных ситуациях в течение длительного периода. Дополнительно проведенное психологическое тестирование помогает выявить «сильные» и «слабые» стороны кандидата. Подобный метод оценки дает возможность использовать широкий ряд критериев и сделать окончательный вывод на основе сбалансированной и полной информации.2) Кандидат на руководящую должность может быть принят со стороны, по протекции или самостоятельному обращению. В этом случае процедура отбора предполагает оценку личностного потенциала претендента и обычно работать приходится «с нуля».Процесс этот более сложный и трудоемкий и, как правило, носит более формализованный характер. Традиционно он состоит из анкетирования, оценочной беседы и психологического тестирования. Окончательный вывод делается по результатам экспертной оценки.Оба этих условия действуют эффективно только после четкого определения профессионально-важных качеств (ПВК), составляющих реальный психологический портрет руководителя, позволяющих достичь высокой результативности в подборе кадров. Психологи утверждают, что основополагающий потенциал лидерства формируется у людей до достижения ими 25 лет. Значит, к моменту поступления на работу подавляющее число людей - уже полностью сформировавшиеся личности, обладающие теми или иными лидерскими качествами, приобретенными в течение предыдущей жизни. Базовые же характеристики поведения людей, составляющие их сущность, достаточно стабильны и со временем мало меняются. Несмотря на это, руководство некоторых компаний до сих пор вкладывает значительные ресурсы на «выращивание» руководящего состава вместо того, чтобы направить усилия на тщательную идентификацию личных качеств потенциальных кандидатов критериям ПВК, разработанным и адаптированным к интересам театра.Предлагаемый алгоритм подбора и оценки руководящего состава основан на общих ПВК, необходимых руководителям основных структур учреждения культуры.Как правило, руководитель театра - энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей при их воплощении. Лидерство и умение руководить становится ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделяет из массы. То, как он увлекает, удерживает и мотивирует сотрудников, важнее технологий. То, как он управляет отделом, и то, как направляет действия людей, являясь их лидером, – определит отличие творческой группы. Это обеспечит уникальность. Для такого руководителя характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идеи, инициативность, способность идти на риск и преодолевать формальные преграды. Руководитель творческого отдела – это руководитель группы по разработки новых концепций. Он находится в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулирует и переносит специализированную информацию. Накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт. Подпитывает информацией творческий поиск на разных этапах разработки креативных решений. Выявление потенциальных управленцев из числа артистов театра является сложной задачей. Для ее реализации в отечественной практике используется большое количество методик, в том числе анкетирование, опрос, тест, наблюдение и другие, которые способствуют акцентированию внимания на определенных компетенциях, способствующих эффективному осуществлению управленческой деятельности в театре «Grand».Для выявления потенциальных управленцев можно использовать и общеизвестные методики, например Е. Жарикова и Е. Крушельницкого, которые сформировали наиболее эффективный подход для определения лидерских позиций. Их методика выявляет следующие характерологические черты проявления:волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели;настойчив, умеет разумно рисковать;терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки, независим;психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям;самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи;требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу;критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны;надежен, держит слово, на него можно положиться;вынослив, может работать даже в условиях перегрузок;восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами;стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях;оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам;решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя;способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.Представленная методика позволяет оценить способность человека быть лидером.Для проведения тестирования требуется сформировать необходимые условия для повышения вероятности «свободного» принятия решения в области ответа, так как проблема множества тестов состоит в том, что результаты являются недостоверными, в связи с тем, что тестируемый намеренно приписывает себе качества, которые ему не принадлежат.Для проведения тестирования требуется обеспечить 100% явку, к тому же приготовить распечатанный тест в размере 20 экземпляров для 15 тестируемых, из расчета на то, что определенные копии могут быть испорчены по непредвиденным обстоятельствам. Также должны быть обеспечены канцелярские принадлежности, то есть ручки, которые должны быть рабочими. В качестве помещения используется здание театра «Grand». Для того чтобы оценить результаты требуется в последствии произвести анализ каждого варианта, возможно с использованием ЭВМ. По результатам оценки выявляются артисты театра, которые обладают наибольшим потенциалом.2. Переподготовка кадров посредством проведения семинаров, тренингов и т.п.Основу по формированию компетентности должна стать профессиональная переподготовка. Формирование управленческой компетентности посредством переподготовки вероятнее всего проводить двумя способами, а именно:посредством проведения семинаров, тренингов, курсов и т.п. (для артистов-балета, которые имеют потенциальные навыки и умения для занятия управленческой должности);посредством получения высшего образования, а также переподготовки в специализированном ВУЗе для повышения знаний и умений в данной области (для действующего руководителя).Охарактеризуем каждый из представленных способов.1) Семинар-тренинг «Управление культурно-досуговыми учреждениями»Проведение семинара является одной из мер по формированию управленческой компетентности потенциального руководителя, в частности для артистов балета, которых предлагается обучить для последующего выполнения управленческих обязанностей. В связи с этим была разработана программа семинара, которая способствует повышению уровня знаний и умений, а также получению новых навыков не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и в реализации управленческих функций.Тема семинара-тренинга «Управление культурно-досуговыми учреждениями»Цель семинара: получение знаний и навыков управления культурно-досуговым учреждением в условиях конкуренции.В рамках проведения семинара артист балета может:получить информацию о том, как работает механизм и инструментарий руководителя по стабилизации финансового положения КДУ в условиях конкуренции;получить актуальные знания и навыки о различных аспектах и особенностях управления культурно-досуговым учреждением;анализ различных направлений деятельности КДУ (финансы, маркетинг, бизнес-процессы, персонал, творческая составляющая);разработка программы развития культурно-досугового учреждения;управление персоналом культурно-досугового учреждения, особенности подхода к конкретной личности;оперативный контроллинг и корректировка мер по развитию.Программа семинара1. Особенности управления в культурно-досуговых учреждениях:понятие управления, модели, методики;различия между управлением коммерческим предприятием и КДУ;стратегия развития культурно-досугового учреждения: управленческая, психологическая составляющие;формирование плана развития как основа управления КДУ в условиях конкуренции.2. Разработка стратегии развития КДУ:методология работы над стратегией развития культурно-досугового учреждения: общие принципы;анализ функциональных направлений деятельности КДУ: финансы, маркетинг, творчество, персонал. Технологии и инструменты;формулирование целей мероприятий по развитию;разработка и согласование программы развития;анализ возможных рисков реализации программы развития культурно-досугового учреждения: разработка мероприятий по упреждению и реагированию.Продолжительность семинара - тренинга: 8-16 часов.Планируемая дата проведения семинара 15 декабря 2012 г.Методология преподавания:обучение проводится в интерактивной форме и предполагает выполнение практических заданий;все теоретические вопросы сопровождаются примерами, разработанными на основе реальных ситуаций культурно-досуговых учреждений;отдельные задания выполняются участниками самостоятельно, после чего под руководством тренера происходит детальный разбор каждого примера в группе.Проведение данного семинара-тренинга будет способствовать получению знаний в большей степени в области подготовки управленца из числа сотрудников театра, так как специфика программы предполагает ориентацию на творческих личностей, которые имеют практический опыт в работе в КДУ. 2) Проведение тренинга по совершенствованию речевых коммуникаций «Техника эффективных презентаций и публичного выступления»Сегодня все чаще руководителям в культурной сфере приходится проводить публичные выступления. На презентациях, конференциях, совещаниях нам необходимо не просто доносить свои мысли до аудитории. Нам нужно с помощью своей речи повести людей за собой или побудить их к тем или иным действиям. А чтобы этого добиться одного желания недостаточноТренинг руководителей культурно-досуговых учрежденийЦель тренинга:Обучение руководителей навыкам эффективного, уверенного и убедительного выступления.Задачи тренинга:освоение основных принципов подготовки выступлений;освоение приемов ораторского искусства;приобретение навыков уверенного поведения на публике;обучение руководителей приемам завоевания расположения аудитории к себе.Основные темы:как управлять вниманием аудитории;подготовка выступления: структура и логика;выбор стиля поведения;как реагировать на вопросы, реплики, высказывания из аудитории;использование средств визуальной поддержки;развитие личной уверенности;преодоление острых ситуаций и сопротивления.По окончании тренинга участники смогут:самостоятельно подготовить речь к своему публичному выступлению;получить опыт публичного выступления и конструктивную обратную связь;увидеть и услышать себя со стороны;более уверенно чувствовать себя во время публичных выступлений;производить на аудиторию нужное впечатление и завоевать ее расположение к себе;быть готовым к экспромтам;быстро успокаиваться и сосредотачиваться перед выступлением.Информационные материалы: Каждый участник получает практические пособия, разработанные автором.