Стимулирование трудовой деятельности персонала в рамках продвижения внедолжностных программ мотивации

В статье рассмотрены методы развития и поддержания перспективных сотрудников компании через статусно - доходное продвижение вне административной иерархии. Представлены варианты применения вне должностной карьеры, а так же ее эффект.
...

Мы считаем, что важнейшим фактором мотивации в трудовой деятельности является именно стимулирование профессионального роста для большинства сотрудников. Данная цель достигается путем создания некой средней величины между интересами организации и интересами наемных рабочих, что выгодно обеим заинтересованным сторонам. В целом на наш взгляд данная тенденция может быть охарактеризована следующим образом: "Помочь персоналу работать продуктивнее, а это значит больше и лучше — задача системы материального стимулирования, вызвать же желание и интерес человека к работе, удержать и повысить его лояльность к компании — это уже цель всей системы нематериального стимулирования".

Как известно, с развитием социальных отношений в обществе изменяются и появляются все новые потребности каждого индивидуального работника. В нынешней экономике помимо материальных факторов большое значение приобретают нравственно – психологические факторы исоциальные льготы. Так же развиваются и эволюционируют материальные принципы стимулирования персонала. В материальных вознаграждениях увеличивается сегмент выплат по результатам хозяйственной деятельности организации, в данном случае делается ставка на развитие корпоративного мышления у наемных рабочих, развивается система социальных льгот. На основе вышесказанного можно сделать вывод, что стимулирование не ограничивается только мерами материальных форм вознаграждения, оно направлено на совершенствование личности в целом, формирование у наемного работника заинтересованности в успехе организации в целом

Если рассмотреть любую иерархическую структуру, можно легко проследить, что чем выше ступень, тем меньше там находиться должностей, а это означает, что и возможности для ротации перспективных сотрудников. По этому принципу в большинстве своем, теряется лояльность персонала к компании. Наверху иерархической лестницы напрочь не хватает вакантных мест для последующих продвижений.На наш взгляд лучшим разрешением этой ситуации будет являться - организация вне должностного направления карьеры для перспективных сотрудников.Вне должностная карьера - это система закрепления и развития перспективных сотрудников компании через статусно – доходное продвижение вне административной иерархии. Иначе трактуя, подчиненный получает более высокое место в организационной среде (признание), а также некоторое денежное вознаграждение, формально оставаясь на той же должности2. Для наглядности необходимо рассмотреть некоторые методы, которая несет в себе вне должностная карьера.Метод статусных функций - придача новых функций существующим должностям, как известно, повышает статус работника. Это может быть функция кураторства, контроля по отношению к другим группам или подразделениям. При этом значится особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему заработной платы, выделением кабинета. Иногда это сопровождается изменением названия должности, допустим, какой либо отдел становится департаментом или управлением. Естественным условием является то, что всему коллективу должно быть понятно, почему это относится к конкретному работнику или коллективу.Метод "свой проект" - необходимо позволить сотрудникам инициировать свои собственные проекты в масштабе подразделения или фирмы в целом, в том числе и под собственным руководством. Похожего рода инициативные работы еще больше выделяют сотрудника в организационной среде, существенно прибавляя ему дополнительного дохода и статуса в компании.Метод "специальное задание" - здесь необходимо дать возможность подчиненному возглавить временную целевую группу и выдать премиальный оклад. В данной вариации его фактическое положение в компании становится радикально сопоставимым с руководителями более высокого ранга. Помимо этого, сотрудник в своей же компании получает возможность для дополнительного заработка. А это значит, и по вознаграждению он приближается к руководителю высшего звена. То же можно сказать не только о руководителях временных целевых групп, но и об их участниках3.Метод индивидуализации. К вариациям вне должностной карьеры так же можно отнести и так именуемый портновский подход. Этот подход, впроцессе диагностирования служебной функции, предполагает управленческую сделку между компанией и работником, где подчиненный раскрывает потенциал своих возможностей, с учетом своих склонностей и индивидуальных особенностей, пожеланий к регламенту и условиям работы. У него появляется возможность достигать тех результатов, которые он берётся обеспечить компании на оговоренных условиях. Другое дело, что далеко не всегда требования руководителя и способности подчиненного совпадают.Метод грейдов - корпоративных состязаний. Данный метод предполагает внутренний конкурс, направленный на выявление лучших сотрудников по конкретным показателям: «инновационность», «доходность», «аналитичность», «клиентоориентированность», и т. д., - на наш взгляд достаточно эффективный HR-инструмент.