«Разработка стратегии развития ООО «Компания»

Универсальная работа - при необходимости можно просто вставить свой объект исследования - название.
Оригинальность по Еткст 80%. ...

Введение ………………………………………………………………………….3
Глава 1 Стратегический анализ деятельности ООО «Компания» ………….6
1.1. Характеристика организации ……………………………………………6
1.2. Стратегический анализ внешней среды ……………………………….10
1.2.1. Анализ макроокружения ……………………………………………….10
1.2.2. Анализ рынка ……………………………………………………………..17
1.3. Анализ внутренней среды ……………………………………………….21
1.4. Определение проблем и возможные пути их решения ………………24
Глава 2 Теории и методы разработки стратегии ……………………………37
2.1 Виды стратегии, понятия, сущность, значения ………………………….37
2.2. Этапы и методы разработки стратегии ………………………………….44
2.3. Выбор инструментария разработки стратегии ………………………….48
Глава 3 Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии для ООО «Компания» ………………………………………………………………52
3.1. Определение миссии и цели развития …………………………………..52
3.2. Генерация альтернатив, сравнительный анализ и оценка ……………..60
3.3 Конкретизация вида стратегии ……………………………………………69
3.4. Экономическое обоснование выбранной стратегии с учетом рисков ..72
3.4.1. Разработка мероприятий ………………………………………………72
Выводы ………………………………………………………………………….80
Заключение …………………………………………………………………….82
Список литературы ……………………………………………………………..84

Объектом работы является управление развитием предприятия на основе разработки и реализации стратегии.
Предметом работы является стратегический анализ и оценка направлений развития деятельности предприятия как основы его развития.
Целью работы является провести стратегический анализ и разработать рекомендации по стратегическому развитию деятельности ООО.
Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как:
1. Провести стратегический анализ на основе системного подхода.
2. Провести SWOT – анализ компании.
3. Построить дерево целей и провести анализ рисков стратегических альтернатив.
4. Разработать и оценить стратегические альтернативы ООО.
5. Осуществить выбор стратегии ООО.

Последний выделяемый нами признак – ответственность персональная, не согласуется с тем, что субъект может быть не только единоличным, но и коллегиальным, однако несмотря на то, что стратегическое управление может осуществляться, например, командой, характерным является то, что у команды всегда есть лидер. Говоря о развитии на перспективу – то есть собственно стратегическом управлении – команда всегда имеет лидера формального, то есть того, кто утверждает принятое решение (решения) и, следовательно, несет персональную ответственность за его принятие, а вот реализация данного решения – здесь возможна как персональная, так и коллегиальная ответственность.При этом определяющим для субъекта стратегического управления, тем принципиальным моментом, который разграничивает его и субъекта управленияв целом является именно объект стратегического управления.Под объектом стратегического управления необходимо понимать некую систему, состоящую из определенных структурных элементов, находящихся во взаимосвязи.При этом большинство авторов описывают объект стратегического управления как, с одной стороны, конструкт субъекта стратегического управления, с другой стороны, отражение объективной реальности, на которую и воздействует субъект управления, приводя ее в состояние реальности заданной, «субъективной».При этом определяющим признаком объекта стратегического управления является то, что это именно система. Так, например, процесс не является объектом стратегического управления, применительно к управлению им применяется термин управление процессное или управление процессами. В то же время процесс является характеристикой определенной системы, в которой протекает и зависит от внешнего окружения которой и внутренних элементом и их воздействий и взаимосвязей, и именно данная система и будет рассматриваться как субъект управления стратегического, а процесс – объект управления оперативного.Таким образом, подводя итог, сделаем вывод о том, что само развитие рыночной экономики, характеризующейся такими процессами и явлениями, как макроэкономическая нестабильность и определенные экономические циклы, сменяющие друг друга, и порождают вопрос о стратегическом развитии предприятия как развитии заданном по достижению поставленной стратегической цели, посредством воздействия на данный процесс средствами, способами, методами стратегического менеджмента (управления) как вопрос устойчивости и успешности деятельности и развития хозяйствующих субъектов.Следовательно, стратегическое управление – это управление, нацеленное на перспективу, поступательное движение к достижению стратегической цели предприятия и индикаторов ее достижения. Управление развитием предприятия – это элемент системы стратегического управления, носящий оперативный характер в контексте заданных параметров развития предприятия. Стратегическое планирование же является той основой, на которой определяется стратегическая цель развития предприятия и разрабатывается стратегический план его развития, в последствии служащий планом для управления развитием предприятия по заданным параметрам.Выделяют ряд видов стратегий и различные основания их классификации.По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, выделяют стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание.На схеме ниже представлена краткая характеристика данных стратегий.Рис. 12. Характеристика основных стратегий развитияНиже приведена классификация стратегий с точки зрения их определенности и проработанности.Таблица 12 - Классификация стратегийРазличными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с позиции их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер создал модель "пяти сил конкуренции", определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.Бизнес-стратегии по способам достижения конкурентных преимуществ - глобальные стратегии.Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К ним относятся стратегии:o минимизации издержек;o фокусирования;o дифференциации;o инноваций;o оперативного (быстрого) реагирования.Рис. 13. Основные бизнес-стратегии организацийНа практике организации редко используют определенную стратегию в чистом виде, в основном – сочетают их.2.2. Этапы и методы разработки стратегииПриступая к рассмотрению данного вопроса, оговорим, что стратегическое развитие предприятия и, следовательно, сам процесс определения стратегической цели, составление стратегического плана, то есть реализация стратегического планирования, осуществляется с учетом определенных – глобальных по отношению к предприятию как микроединице – факторов.Раскроем подробнее.Приведем процесс разработки стратегии организации ниже (см. Рис. ниже).Рис. 14. Этапы разработки стратегии развития предприятияКак видно из вышеприведенной схемы одним из основных этапов в процессе стратегического планирования является анализ и оценка факторов макро- и микросреды организации, при этом факторы макросреды организации можно рассматривать как факторы «глобальные».Рассмотрим подробнее.Стадия 1: макроэкономический анализ среды (оценка внешних факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и должен либо использовать, либо корректно обходить).Стадия 2: микроэкономический анализ среды (оценка внутренних факторов, на которые банк может повлиять либо прямо, либо косвенно).При этом необходимо отметить, что внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:- цели;- структура;- задачи;- технология;- люди.Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.Также особо остановимся на системе принципов разработки стратегии.Рис. 15. Принципы разработки стратегииТаким образом, рассмотрев процесс разработки стратегии, выделим – особо – этап оценки факторов макро- и микро- среды организации – эти факторы существуют по отношению к организации объективно, поэтому их учет и имеет столь большое значение в самом процессе стратегического планирования, и в контроле за «следование» стратегии, и в корректировке – в зависимости от их динамики.2.3. Выбор инструментария разработки стратегииПервоначальным этапом работы должен быть системный анализ объекта исследования, обоснуем его необходимость и значение.Рассматривая организацию в контексте системного подхода, необходимо говорить о то, что она представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, связанных единой целью и задачами и функционирующих для достижения данной цели. Именно на основе системного подхода и возникает необходимость в анализе организации – анализе стратегическом который включает в себя анализ внешней и внутренней среды организации.Стратегический анализ включает в себя: анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы как синтетическая оценка проведенного анализа внешней и внутренней среды.Рис. 16. Восприимчивость организации к факторам внутренней и внешней средыНа наш взгляд, более влияет на организацию внешняя среда, так как именно ее организации сложнее преобразовывать в необходимом ей направлении, однако, внутренняя среда легче поддается управляющему воздействию, но именно она обусловливает возможность организации противостоять негативным воздействиям среды внешней и использовать возможности внешней среды для поступательного развития.Углубляя рассмотренное и принимая организацию как систему, отметим, что стратегический анализ является необходимым первоначальным элементом принятия управленческого решения в современных условиях. Главной его целью является информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений.Объектом стратегического анализа при принятии управленческого решения является как внешняя, так и внутренняя среда организации. Внешняя среда организации – это изменяющаяся конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Анализ внешней среды – это профессиональная функция отдела стратегического развития. При стратегическом анализе внешней среды должны быть задействованы все необходимые службы организации.Внутренняя среда организации при стратегическом анализе рассматривается как стратегический ресурс развития.Рис. 17. Формирование возможностей организации за счет сочетания факторов внутренней и внешней средыАвтор считает разумным использовать сочетание методов и выстраивать алгоритм поиска проблемы следующим образом:1. Анализ ситуации – объективные показатели состояния организации – финансово-экономические, выявление недостатков.При этом необходимо включить следующие этапы анализа: анализ отдельных направлений деятельности (бизнесов)организации; анализ функциональных подсистем организации; анализ основных структурных подразделений организации; анализ всех бизнес-процессов организации.2. Анализ внешней и внутренней среды организации как определение ее возможностей и недостатков.3. Исследование факторной зависимости посредством применения корреляционного анализа. Методика исследования данного вопроса связана с определением соотношения показателей, которые выбраны при первом и втором этапах. Приступая к подобному анализу, необходимо первичное рассмотрение ключевых показателей деятельности организации – например, выручки, себестоимости, прибыли, расходов и т.д. Далее предлагается определить показатели результативные и факторные и прибегнуть к корреляционному анализу для определения их зависимости и степени зависимости, возможному прогнозированию. Например, результативный показатель выручка и факторный показатель – себестоимость. Логично брать показатели за несколько периодов, например, за 3 года и более и рассматривать несколько пар показателей, обобщая полученные результаты в аналитической таблицы. Для удобства расчетов рекомендуется использование пакета «Анализ данных» Microsoft Excel.Таким образом, организация как система имеет внутренний потенциал, который подвергается воздействию негативных факторов внешней среды, она же создает и определенные возможности для развития организации. Именно это и являлось предметом анализа и будет использовано и в проектной части работы.Целью работы является выявить проблему деятельности и возможности внедрения инноваций и разработать рекомендации по выбору стратегии и развитиюпредприятия ООО «Компания».Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как:1. Провести стратегический анализ ООО на основе системного подхода.2. Провести SWOT – анализ компании.3. Построить дерево целей и провести анализ рисков стратегических альтернатив ООО.4. Разработать и оценить стратегические альтернативы ООО.5. Осуществить выбор стратегии ООО.Глава 3 Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии для ООО «Компания» 3.1. Определение миссии и цели развитияПроцесс разработки и реализации стратегии предполагает последовательное решение пяти взаимосвязанных задач: формулирование миссии и видения организации, постановка целей, разработка стратегии, реализация стратегии, контроль и корректировка. Схема этого процесса изображена на рисунке ниже.формулирование стратегического видения и миссииПостановка целейРазработка стратегииРеализация стратегииОценка деятельности, отслеживание изменений и корректировкаПересмотр при необходимостиУлучшение и изменение при необходимостиВозвращение к задачам 1,2,3,4 при необходимостиПересмотр при необходимостиУлучшение и изменение при необходимостиформулирование стратегического видения и миссииПостановка целейРазработка стратегииРеализация стратегииОценка деятельности, отслеживание изменений и корректировкаПересмотр при необходимостиУлучшение и изменение при необходимостиВозвращение к задачам 1,2,3,4 при необходимостиПересмотр при необходимостиУлучшение и изменение при необходимостиРис. 18. Пять задач стратегического менеджментаНа первом этапе необходимо определить стратегическое намерение организации, которое включает миссию и видение. Миссия – это основное предназначение компании, ее базовая цель - удовлетворение потребностей клиентов. Миссия ООО: «Мы предлагаем широкий ассортимент керамической плитки. Мы используем индивидуальный подход к каждому из своих клиентов».Для претворения миссии в жизнь необходимо сформировать видение - представление руководства относительно путей сохранения и успешного дальнейшего развития предприятия. Видение позволяет создать картину будущего и роли предприятия относительно смысла его существования, целей и миссии. Видение ООО: Компания должна выйти на лидирующие позиции.Использование проекции («перспектив») позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем (так называемая базовая стратегическая информация). Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании.Целевая структура организации является задающей структурой, определяющей все остальные элементы управления - стратегию, оргструктуру, процессы и т.д. Цели организации, определяемые для каждой из четырех перспектив – финансы, клиенты, бизнес-процессы и рост и обучение представляют собой взаимосвязанные цели различных уровней. Общий принцип данной структуры состоит в том, что цель верхнего уровня может быть достигнута только через реализацию всех целей нижнего уровня. В случае ООО стратегия не является детально разработанной и отсутствует общее понимание стратегии организации, что относится к третьему квадранту. клиентыБизнес-процессыперсоналприбыльРост объема продажРост рентабельности продажРост доли рынкаРасширение клиентской базыСохранение клиентской базыУдовлетворенность клиентаЭффективность персоналаЭффективность бизнес-процессовЭффективность маркетингаЭффективность закупокМотивацияУдовлетворенностьСлужба маркетингаСлужба закупокфинансыклиентыБизнес-процессыперсоналприбыльРост объема продажРост рентабельности продажРост доли рынкаРасширение клиентской базыСохранение клиентской базыУдовлетворенность клиентаЭффективность персоналаЭффективность бизнес-процессовЭффективность маркетингаЭффективность закупокМотивацияУдовлетворенностьСлужба маркетингаСлужба закупокфинансыРис. 19. Целевая структура ООО Под стратегией мы понимаем целенаправленно создаваемый образ действий компании и ее структурных подразделений, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Стратегия содержит формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанности элементов или синергии.Прежде чем формулировать стратегию определим условия и ограничения, обусловленные спецификой деятельности ООО, стратегическим видением и факторами конкуренции. Прежде всего, рост компании должен обеспечиваться собственными ресурсами, использование заемных средств должно ограничиваться соотношением к собственным как 1:2.Стратегия лидерства должна быть сфокусирована на достижении показателей видения – продажи и репутация фирмы. Политика качества: от лидерства отказаться, соответствие качества продукции ГОСТам. Ассортиментная политика: от лидерства отказаться, формировать ассортимент, ориентируясь на наиболее востребованные позиции. Ценовая политика: цены на продукцию устанавливаются, с ориентацией на сложившуюся структуру потребления и цены конкурентов, необходимо использовать цену как конкурентное преимущество.Теперь на основе проведенного стратегического анализа, сформулированных стратегических намерений, можно приступить к формулированию стратегии с учетом условий и ограничений. Прежде всего, необходимо выбрать общее направление дальнейшего развития предприятия. Для этого рассмотрим альтернативные эталонные стратегии. Используем матрицу Томпсона-Стрикланда, чтобы выбрать стратегию, соответствующую темпам роста рынка и конкурентной позиции предприятия. Матрица изображена на рисунке ниже.В настоящее время предприятие рентабельно и нет необходимости в его ликвидации. Горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над конкурентами путем их поглощения. В данный момент предприятие не располагает достаточными финансовыми ресурсами для поглощения более крупных конкурентов. Таким образом, необходимо пересматривать стратегию концентрации. В настоящее время предприятие действует в рамках стратегии усиления позиций на рынке, т.е. стремиться увеличить рыночную долю на существующем рынке с существующим продуктом. Для дальнейшего развития предприятию необходимо также реализовывать стратегию развития рынка, которая подразумевает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов.Быстрый ростII Квадрант стратегийПересмотр стратегии концентрацииГоризонтальная интеграцияЛиквидацияСлабая конкурентнаяI Квадрант стратегийКонцентрацияВертикальная интеграцияЦентрированная диверсификацияСильная конкурентнаяпозицияIII Квадрант стратегийСокращение расходовДиверсификацияСокращенияЛиквидацияпозицияIV квадрант стратегийЦентрированная диверсификацияКонгламеративная диверсификацияСовместное предприятие в новой отраслиМедленный ростРис. 20. Матрица выбора стратегии Томпсона-СтрикландаОсновными направлениями в рамках данной стратегии являются проникновение на новый географический рынок, внедрение в новые потребительские сегменты рынка с неудовлетворенным спросом, поиск новых областей применения товара, интенсификация рекламы и т.п. В данном случае предприятию необходимо расширять географию продаж и выходить на новые регионы со своей продукцией. Предложение уже имеющихся продуктов и услуг новым клиентам и сегментам рынка может оказаться одним из эффективных путей роста доходов. Для всестороннего рассмотрения возможных альтернатив стратегического направления развития дополнительно воспользуемся еще одним инструментом – деловым экраном Ансоффа.Конкурентная позициясильнаясредняяслабаяПривлекательность СЗХвысокаяИнвестировать или удержать позицииИнвестировать, реинвестировать прибыльИнвестировать, уходитьсредняяРеинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгодуИзвлечь максимальную выгоду или уйтиОстаться или медленно уходитьнизкаяИзвлечь максимальную выгоду и уйтиМедленно уходитьУходить быстро или остатьсяРис. 21. Деловой экран по АнсоффуСтратегическая зона хозяйствования ООО обладает высокой привлекательностью. Конкурентная позиция предприятия на рынке является средней по устойчивости. Таким образом, в соответствии с приведенной матрицей стратегия предприятия предполагает дополнительные инвестиции в развитие и реинвестирование прибыли.На следующем этапе определим конкурентную стратегию организации. Этот этап предполагает выбор модели конкурентных действий организации с целью сохранения и развития позиций компании на рынке. В конкурентной стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет фирме получить прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли.Далее используя матрицу Портера/Трейси-Вирсема, представленную на рисунке ниже, определим конкурентную стратегию организации.Таблица 13 - Конкурентная стратегия организацииСтратегические границыСтратегическое преимуществоНеповторимость продукта(в широком смысле) с точки зрения потребителяПреимущества в себестоимостиВарианты стратегийВся отрасльдифференциацияЛидерство в издержкахОдин (несколько) сегментов рынкаКонцентрация на сегментеСкорее за счет незаменимого/уникального продуктаСкорее за счет близости к клиентуСкорее за счет оптимального баланса «цена-качество»Поскольку ранее при проведении стратегического анализа мы определили, что тип потребления целевого сегмента функциональный, следовало бы выбрать стратегию «лидерства по издержкам».