Ценностно-ориентированное управление проектами в компании

Введение 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 5
1.1. Суть и содержание понятия «управление проектом» 5
1.2. Процессы управления проектами 9
1.3. Участники проекта и команда управления 12
2. ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ 18
2.1. Суть ценностно-ориентированного менеджмента 18
2.2. Основные положения ценностно-ориентированного подхода к управлению проектно-ориентированными организациями 22
2.3. Пример внедрения ценностно-ориентированного подхода в деятельность компании на примере группы компаний «Новард» и проекта «Миниполис®» 26
Заключение 30
Список использованных источников 31
...

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Суть и содержание понятия «управление проектом»
В самостоятельную дисциплину «управление проектами» выделилось сравнительно недавно. Тем не менее, ее теоретические предпосылки формировались на протяжении довольно продолжительного периода времени.
Движущей силой к формированию данной отрасли знаний (особенно в нашей стране) стало, осознание, что отсутствие профессионального подхода к управлению проектами в большинстве случае приводит к тому, что многочисленные программы являются всего лишь декларациями, которые, не претворяясь в жизнь, существуют только на бумаге.
Раньше, на протяжении огромного периода времени эпохи товарно-денежных отношений, в развитых странах, конкуренция между предприятиями была в основном лишь ценовой. Так, для того, чтобы быть конкурентоспособной, фирма старалась всячески сэкономить издержки, снизить себестоимость, выиграть от «эффекта масштаба» и т.д. Чаще всего, компании покупали передовое на то время капиталоемкое оборудования, которое способно было в той или иной мере заменить ручной труд.
Все эти мероприятия, безусловно, оправдывали себя, однако, ожесточенная конкурентная борьба послужила причиной возникновения потребности в поиске все новых способов увеличения рентабельности компании, ее долгосрочного развития, максимизации прибыли и т.д.
Одним из таких методов стало изу¬чение и внедрение в практику основ управления проектами, что помогало усилить контроль над предприятием и повысить эффективность использования ресур¬сов.
Что касается нашей страны, то переход фирм к проектно-ориентированному управлению возможен стал во многом благодаря распространению прогрессивной западной тео¬рии управления проектами. Кроме того, не последнюю роль сыграла адаптация прикладных методик управления к отечественным условиям, в том числе и в сфере специализированного программного обеспечения. Интерес к управлению проектами стимулировало также развитие кон¬салтинговых компаний, и, конечно же, создание предприятий с высокой долей иностранного капитала.

Введение

В наши дни управление проектами наконец заслуженно получило признание во всем мире. Это актуальная и, можно сказать, модная профессиональная деятельность в современной рыночной экономике. Средства и методология управления проектами довольно широко используются во всех сферах проектно-ориентированной деятельности, особенно в экономически развитых странах. Качественное управление проектами теперь стало основой успешного инновационного развития в самых различных сферах деятельности современного общества.
Для того, чтобы успешно вести бизнес, который развивался и рос на долгосрочной основе, весьма важным является то, чтобы ключевые ценности и принципы компании, на которых строится взаимодействия с партнерами и клиентами полностью отражались бы в поведении фирмы и ее сотрудников. Так , любой менеджер, во время разработки того или иного управленческого решения должен в первую очередь, так сказать, спросить самого себя: приведет ли принятие данного решения впоследствии к росту активов компании и ее рыночной ценности? Лишь только после этого можно будет обращать внимание на остальные факторы.
Следовательно, современный менеджер, должен уметь верно определять ключевые факторы стоимости и свободно ориентироваться в них, поскольку, как известно, некоторые из них приводят к формирования дополнительной стоимости, другие же, напротив – к ее разрушению. Именно такой подход, цель которого – рост стоимости компании в долгосрочной перспективе, даст возможность ей повышать эффективность своей деятельности. Особенно этот подход оправдывается в условиях непрерывного ужесточения конкуренции.
Целью данной работы является изучение теоретических основ ценностно-ориентированного подхода в управлении проектами.
Поставленная цель обуславливает решение ряда задач:
- изучить суть и содержание понятия «управление проектом»;
- изучить основные процессы и механизмы управления проектами;
- выявить сущность ценностно-ориентированного подхода в управлении проектами;
- рассмотреть концептуальные основы формирования портфеля проектов в контексте ценностно-ориентированного подхода.
Объект работы – управление проектами.
Предметом работы выступает ценностно-ориентированный подход в управлении проектами на примере группы компаний «Новард» и проекта «Миниполис®» (г. Омск).

Контроль проекта может содержать такие процедуры:- сбор отчетности о ходе работ;- анализ текущего состояния проекта в контексте основных показателей (результаты, время, стоимость);- прогнозирование достижения целей данного проекта;- подготовка и анализ последствий корректирующих действий;- принятие решений о корректирующих воздействиях и изменениях.Завершение проекта – это процесс формального завершения работ по данному проекту.Данный этап может содержать следующие процедуры:- передача заказчику описания результатов проекта, отчетов по проведенным проверкам, протоколов тестирования;- заключительная оценка финансовой ситуации;- проектная документация и заключительный отчет по проекту;- список заключительных работ и открытых вопросов;- разрешение спорных вопросов- анализ и документирование опыта выполнения проекта.В контексте данных процессов выделяют функции управления составом и целями работ, управление по затратам, срокам, управление качеством, рисками, взаимодействием, персоналом, поставками и т.д.1.3. Участники проекта и команда управленияУчастники проекта – это юридические и\или физические лица, непосредственно вовлеченные в реализацию проекта, интересы которых могут затрагиваться при его осуществлении.Можно выделить три группы участников по критерию степени вовлеченности в проект:- основная команда (группа организаций и специалистов, которые непосредственно работают над осуществлением проекта, тесно контактируя друг с другом);- расширенная команда является несколько более обширной, нежели основная группа; расширенная команда объединяет организации и специалистов, которые содействуют членам основной группы, однако напрямую не участвуют в достижении целей проекта и его осуществлении;- заинтересованные стороны – это организации и люди, которые оказывают влияние на членов расширенной и основной команд проекта; заинтересованные стороны влияют на ход работ по проекту, однако не вступают с ними в прямое сотрудничество.Рассмотрим вкратце основных участников проекта.Заказчик является стороной, заинтересованной в реализации проекта, а также достижении его целей. Это будущий обладатель результатами проекта (владелец результатов). Как правило, заказчик устанавливает основные требования к результатам проекта. Он обеспечивает финансирование проекта за счет собственных или привлеченных средств. Также заказчик может заключать контракты с основными исполнителями данного проекта.В компании, которая является инициатором проекта, могут выделяться роли куратора (спонсора) и/или инициатора проекта.Инициатором проекта является сотрудник, который определяет потребность в проекте, а также выступает с предложением об инициации данного проекта. Им может являться представитель любого структурного подразделения внутри организации, либо же человек «извне».Спонсор (куратор) проекта – это сотрудник организации, реализующей проект (в большинстве случаев – менеджер верхнего звена). Спонсор (куратор) осуществляет управление проектом со стороны организации (собственника проекта). Он реализует общий контроль, а также поддержку проекта (материальные, финансовые, человеческие и иные ресурсы).Спонсор (куратор) проекта является ответственным за достижение проектом конечных результатов, а также за получение выгод организацией. Кроме того, спонсор (куратор) проекта является ответственным перед президентом / генеральным директором или же перед управляющим советом.Как правило, спонсор проекта назначает менеджеров проекта, обеспечивая им всю необходимую поддержку.Менеджер проекта – лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта согласно заданным бюджетным ограничениям, в указанные сроки и с соответственным уровнем качества.На руководителе проекта «лежит» ежедневный мониторинг и управлением командой проекта, самим проектом, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по затратам, срокам, рискам и т.д.). В зависимости от масштаба проекта, менеджер проекта может пользоваться поддержкой со стороны администратора проекта, или офиса проекта (команды поддержки).В зависимости от типа проекта, сложности, вида, масштаба, возможными его участниками могут быть:Инвестор. Он осуществляет инвестирование в проект, вкладывает как собственные, так и заемные средства. Если заказчик и инвестор не выступают в проекте одним и тем же лицом, то в роли инвесторов как правило выступают инвестиционные фонды, банки, а также другие организации.Контрактор (генеральный контрактор) – участник или сторона проекта. Он вступает в отношения с заказчиком, а также берет на себя ответственность за выполнение работ по контракту (им может являться как весь проект, так и его определенная часть).Субконтрактор является лицом, вступающим в договорные отношения с контрактором или субконтрактором верхнего уровня. Субконтрактор ответственен за выполнение работ в соответствии с условиями контракта.Поставщики-субконтракторы, которые осуществляют различные поставки на контрактной основе (оборудование, материалы, сырье, транспортные средства и т.п.).Органы власти являются тем сторонами, которые выдвигают и контролируют соответствие реализуемого проекта социальным, экологическим и другим государственным и общественным требованиям.Потребители конечной продукции – это физические и юридические лица, которые являются пользователями и покупателями результатов проекта. Именно они, по сути, определяют требования к выпускаемой продукции и оказываемым услугам, а также формируют на них спрос.Менеджер проекта. Как известно, в современном управлении основная сила заключается в делегировании власти. Так, руководитель верхнего звена возлагает определенный объем ответственности за достижение целей на некоторых руководителях (к примеру, это могут быть менеджер проекта, а также ключевые исполнители из команды управления проектом).Объем полномочий и ответственности менеджера проекта определяется условиями контракта с заказчиком. Если это внутренний проект, то все эти условия могут быть определены в уставе проекта.Как правило, руководителю проекта имманенты следующие функции:- формирует команду управления проектом и организационную структуру проекта;- решает вопросы привлечения ресурсов для реализации проекта;- участвует в подготовке, подборе, мотивации персонала проекта;- определяет содержание работ, ответственность, цели для каждого из участников команды проекта;- разрабатывает, а также согласовывает план проекта, в частности бюджет, календарный план, план коммуникаций, план управления рисками и др.;- принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте, контролируя их своевременное закрытие и исполнение (координация);- обеспечивает своевременное исполнение плана проекта;-устанавливает необходимые для реализации проекта коммуникационные связи;- обеспечивает формирование наиболее эффективных информационных потоков, предоставление и составление отчетности по проекту;- поддерживает непрерывную связь с заказчиком проекта, способствует разрешению возникающих у него вопросов, обеспечивает получение всей нужной информации от него;- анализирует и контролирует текущее выполнение работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы, а также предпринимает корректирующие воздействия;- координирует деятельность участников проекта, контролирует изменения;- обеспечивает своевременное и полное закрытие проекта.Каждый менеджер проекта должен обладать способностью агрегировать и понимать интересы ключевых участников проекта, правильно анализировать изменения во внешней среде и ее влияние на реализацию проекта.Менеджер, в целях максимально эффективного достижения целей проекта создает специальные организационные структуры: - команду проекта; - команду управления проектом. Успех проекта во многом обуславливается эффективностью функционирования данных организационных структур.Команда проекта является временной организационной структурой, которая объединяет отдельных специалистов, организации и/или группы, которые привлекаются к выполнению работ проекта и несут ответственность перед руководителем проекта за их выполнение. Как правило, команда проекта создается лишь на период осуществления проекта. В ее состав могут входит как внутренние, так и внешние исполнители, консультанты. Есть различные варианты формирования организационной структуры команды проекта (к примеру, матричные структуры). Они, главным образом, отличаются по формам реализации власти менеджера проекта и привлечения исполнителей.В команду управления проектом входят члены команды проекта, непосредственно вовлеченные в принятие управленческих решений и управление проектом. Менеджер проекта обязательно должен обладать умением определить наиболее эффективных исполнителей. От правильного подбора нужных ключевых игроков будет во многом зависеть снижение рисков проекта, неопределенности и потенциальных угроз.Менеджеры и исполнители подотчетны менеджеру проекта. Они несут ответственность за реализацию запланированных работ, а также за результаты Немаловажным является оценка и суммирование опыта всех членов команды проекта для решения вероятных проблем. К примеру, в крупных проектах менеджер может собрать небольшую команду ключевых участников, каждый из которых ответственен за свою подкоманду (создание которой обусловлено структурой работ и подпроектов).2. ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ2.1. Суть ценностно-ориентированного менеджментаЦенностно ориентированный менеджмент (Value-Based Management) –это одновременно и управленческая философия, и подход в корпоративном управлении. Основная цель ценностно-ориентированного менеджмента –создание максимальной стоимости компании (что в основном может быть выражено в максимизации акционерной стоимости).Данный подход, являющийся, как уже говорилось, и системой управления можно представить в виде схемы (рис. 2.1):Рис.2.1 – Общая схема системы управления, основанной на ценностно-ориентированном подходе Основная цель данного подхода (максимизация акционерной стоимости компании) требует, как правило, конкретизации задач для ее достижения. В первую очередь, должны быть эффективными стратегия и организационная структура компании, которые должны способствовать максимально эффективной реализации поставленных целей и задач. Топ-менеджеры должны быть самой высокой квалификации, поскольку именно они должны принимать во внимание основные драйверы акционерной стоимости компании. При учете последних ставятся тактические цели, разрабатывается план действий, определяется и конкретизируется система мероприятий для их реализации. На последнем этапе проводится анализ и оценка полученных результатов. На основании оценки результатов, вносятся корректировки, которые дают возможность более эффективно достичь основные цели в контексте системы ценностно-ориентированного менеджмента.Претворение в жизнь философии ценностно-ориентированного менеджмента подразумевает разработку системы управления 4 фундаментальными драйверами, которые играют ключевую роль максимизации акционерной стоимости. Рассмотрим их вкратце.Рост объема продаж, как правило, оказывает позитивное влияние на акционерную стоимость компании. Однако, в некоторых случаях рост выручки может оказывать и негативное воздействие. Это может произойти в случае высокой стоимости капитала. Рентабельность операционной деятельности. Данный драйвер, как правило, оказывает лишь положительное влияние. Именно здесь при прочих равных условиях будет справедливым утверждение «чем выше, тем лучше». Данный показатель в финансовом менеджменте по следующей формуле: (1)где NOPAT – чистая операционная прибыль после уплаты налогов (Net Operating Profit After Tax);S – валовый доход (выручка) от реализации.Требование к уровню капитала. Влияние данного драйвера можно оценить при помощи коэффициента, рассчитываемого по следующей формуле: (2)где OC – величина операционного капитала.Значение данного показателя – чем ниже, тем лучше, поскольку низкое значение данного коэффициента, будет свидетельствовать о невысокой потребности компании в привлечении дополнительного капитала для наращивания объема продаж.Средневзвешенная стоимость каптала (WACC) – чем меньше будет данный показатель, тем выше будет акционерная стоимость компании, поскольку издержки, связанные с обслуживанием привлеченного капитала, будут меньше.Средневзвешенная стоимость капитала (WACC) рассчитывается по следующей формуле: (3)wd – удельный вес заемного капитала; kd – стоимость заемного капитала;T – ставка налога на прибыль;wps – удельный вес капитала, который сформирован за счет привилегированных акций;kps – стоимость привилегированных акций;wce – удельный вес обыкновенного акционерного капитала;kce – стоимость простых (обыкновенных акций). Модель оценки стоимости корпорации в контексте ценностно-ориентированного подхода можно выразить следующим образом: (4)где VT – стоимость корпорации в момент T;g – темп прироста продаж.OCT – величина операционного капитала в момент T.Даная модель свидетельствует об истинности вышеприведенных утверждений о том, что рост выручки не всегда может служит причиной роста стоимости корпорации (максимизации акционерной стоимости). Привлечение слишком дорогих источников капитала, а особенно еще и при ускорении оборачиваемости, может полностью нивелировать ожидаемый эффект.Рассмотрим основные преимущества применения ценностно-ориентированного подхода в менеджменте:- первым неоспоримым преимуществом можно назвать совпадение интересов руководства компании и ее акционеров. Топ-менеджеры, как правило, получают опционы сотрудников, а потому они, как и акционеры, должны проявлять прямой интерес в максимизации акционерной стоимости;- осуществление инвестиций. Постоянная потребность в поддержании стабильных темпов роста служит причиной необходимости непрерывного осуществления инвестиций, что в итоге приводит к увеличению стоимости компании;- стабильный рост. Компании – сторонники данного подхода, как правило демонстрируют более высокие и стабильные темпы роста.- профилактика поглощений. Устойчивый рост рыночной стоимости компании создает труднопреодолимые барьеры для попыток враждебных поглощений.Отметим теперь основные недостатки внедрения философии ценностно-ориентированного управления, которые, в основном, лежат в плоскости конфликта интересов менеджмента и интересов развития бизнеса:- недостаток прозрачности. Как известно, конечной целью является максимизация акционерной стоимости, а потому менеджмент компании может прибегнуть к недобросовестной практике искусственного завышения показателей рентабельности операционной деятельности. Такие действия вводят в заблуждение акционеров и заинтересованных лиц, искажая данные о финансовом положении компании;- рост рисков. Непрерывный рост продаж требует активного привлечения дополнительного капитала, а это очень часто решается через привлечение долгового финансирования. Подобная практика может служить причиной повышения уровня риска и даже вероятности банкротства;- отсутствие долгосрочной стратегии. В некоторых случаях текущее повышение акционерной стоимости может идти в разрез с долгосрочной стратегией развития бизнеса, что может нести в долгосрочной перспективе крайне негативные последствия.2.2. Основные положения ценностно-ориентированного подхода к управлению проектно-ориентированными организациямиУправление развитием непременно подчинено цели и носит закономерный характер. Такой подход позволяет четко определить: конечную цель и конечный результат; выделенные ресурсы и временные ограничения, что полностью согласуется с основными принципами проектного управления.Долгое время в развитии систем самым популярным оставался ресурсный подход. Однако, со временем специалисты пришли к выводу, что предприятия, которые меньше внимания уделяют финансовым подходам и больше концентрируются на создании организационной ценности, получают более высокие результаты. В качестве критерия эффективности развития предприятий через проекты в последние годы все чаще применяется категория «ценность». Само понятие «ценность», при этом, меняется с развитием персонала. В традиционном менеджменте существуют различные определения понятия «ценности», в обобщенном виде, ценность определяется как предмет некоторого интереса, желания, стремления, т. е. объект, значимый для отдельного человека или группы людей.Традиционный подход системного управления по инструкциям (management by instructions — MBI), который доминировал до середины прошлого века, сменился все еще популярным и в наши дни управлением по целям (management by objects — MBO)С конца пришлого столетия в организационном менеджменте появились такие субъективно оцениваемые параметры как ценности и качество. Управление на основе ценностей (management by values — MBV) вляется не просто новым способом организационного управления, но также и новым способом понимания и применения знаний на практике.