Стили управления

Работа требует редакции. Оценена была на 4.
Но сейчас требует повышение уникальности. ...

Раздел 1. Теоретическая часть 5
1.1. Различные подходы к классификации стилей управления 5
1.2. Оцените эффективность применения различных стилей управления 6
1.3. Влияние стиля управления на подход к принятию управленческого решения 9
1.4. Видите ли Вы разницу между властью и лидерством? 10
1.5. Какой стиль управления Вы считаете для себя наиболее приемлемым? 12
1.6. В чем суть модели стилей управления Блейка – Мутона? 14
1.7. В чем суть построения модели стилей управления Врума–Йеттона? 18
1.8. Попытайтесь проанализировать свой стиль управления по управленческой решетке Блейка – Мутона и по модели Врума – Йеттона 21
Раздел 2. Практическая часть 24
2.1. Реализация функций планирования и организации на туристической фирме «М-БРИДЖ» 24
2.2. Реализация функций мотивации и контроля 26
Списокиспользованных источников 31

Классификации стилей управления представлены в теориях стилей менеджмента, при этом сами теории по–разному группируются современными авторами. Одна из наиболее полных и точных классификаций стилей управления – американская, выделяющая следующие подходы к изучению как менеджмента в целом, так и его стилей в частности: качественный подход; поведенческий подход; ситуативный подход [1, c. 122].
Подход с позиции личных качеств подразумевает, что для лидерства во любой ситуации необходим набор определенных качеств. Позже теория подхода была опровергнута и выдвинуто мнение о том, что нет единой совокупности личных характеристик, присутствующей у всех эффективных руководителей. Этот факт часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность менеджмента имеет ситуационный характер, пос кольку в разных ситуациях необходимы разные способности и качества.
На поведенческом подходе основывается классификация стилей менеджмента или стилей поведения. Это стало существенным вкладом и полезным инструментом понимания сложности лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами управленца, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Я избегаю навязывать свою волю сотрудникам, разделяю с ними власть и контролирую результаты деятельности. На предприятии, в котором я работаю, в целом преобладает демократический стиль менеджмента с высокой децентрализацией полномочий. Сотрудники активно участвуют в принятии решений, самостоятельны в решении задач. Созданы комфортные условия труда, справедливо оцениваются результаты работы сотрудников, наблюдается уважительное отношение к их потребностям [15].Я вкладываю много усилий в создание открытых и доверительных отношений, чтоб если работникам понадобится помощь, они без раздумий могут обратиться ко мне как руководителю. В своей деятельности я опираюсь на весь коллектив, стараюсь научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, обеспечивать их эффективной информацией и показывать, как принимать самостоятельные решения.На моем предприятии доминирует демократический стиль менеджмента, в своем подразделении я лично занимаюсь только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя делегируя сотрудникам все остальные задачи. Не подвержен стереотипам и меняю свое поведение по ситуации и структуре коллектива. Указания выдаю не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом пожеланий исполнителей. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или стремлением разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения. Это свойственно моей ситуации [14].Я хорошо разбираюсь в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируюсь на возможности сотрудников, на их стремление к самовыражению и применению интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемые результаты получаю путем убеждения исполнителей в целесообразности и важности возлагаемых на него обязанностей.Я постоянно и обстоятельно информирую подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива, что позволяет их мобилизовать на решение поставленных задач.Будучи хорошо осведомленным об истинном положении дел в подразделении и о предпочтениях своих подчиненных, я во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием отношусь к их интересам и запросам. Конфликты воспринимаю как закономерное явление, стараюсь извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения моя работа сочетается с укреплением чувства доверия и уважения.Считаю, что демократический стиль менеджмента поощряет творческую активность подчиненных за счет делегирования полномочий, способствует формированию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Сотрудники полностью осознают свою значимость и ответственность в решении поставленных перед коллективом задач. Дисциплина переходит в самодисциплину. Демократический стиль менеджмента вовсе не противоречит единоначалию, не ослабляет власть управленца. Наоборот, его авторитет и реальная власть увеличиваются, поскольку он управляет людьми без принудительных методов и опирается на их способности, считаясь с их достоинством [15].1.6. В чем суть модели стилей управления Блейка – Мутона?В США Блейк и Мутон эмпирическим путем проверили разные версии их двухмерного подхода на менеджерах разных уровней, чтобы научно обосновать поведение руководителя. Деятельность менеджера одновременно характеризуется выполнением деловых задач, и задач, связанных с деятельностью подчиненных. Данные параметры нашли применение для моделирования комбинаций вариантов стиля управления. Ученые разработали сетку поведения, на которой горизонтальные линии отображают интенсивность выполнения производственных функций, а вертикальные – ориентированность на управление персоналом. Сетка поведения демонстрирует переменное отношение между параметрами менеджмента, ориентированного на производство и ориентированного на человека (рис. 1).Рисунок 1 – Сетка руководства по Блейку и Мутону [26, c. 306]Горизонтальная ось отражает объем производства товаров и услуг, стремление к максимальной прибыли и минимальным издержкам производства. На вертикальной оси расположено отношение к сотрудникам, стремление создать комфортные условия труда, удовлетворяющие потребности и желания людей. Между этими двумя направлениями существует определенное противоречие, которое формирует «силовое поле». Авторами разделена каждая ось на 9 градаций и выделены пять характерных стилей управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в управленческой «решетке»:«9–1» – ориентация стиля менеджмента полностью на производство. Уделяется минимальное внимание персоналу, рабочий процесс жестко контролируется. Преобладает жесткий административный подход, при котором приоритетным является производственный результат, а человек – только исполнитель. Работа не приносит удовлетворения, сотрудники отказываются от принятия участия в оптимальном решении проблем, готовности разделить ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения «диктатора». В итоге руководитель насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно пребывает в состоянии стресса, что приводит к обострению конфликтных ситуаций, увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;«1–9» – приоритетным является построение человеческих отношений, производительность труда выходит на второй план, главные принципы управленческого стиля заключаются в человечном отношении к подчиненным и построении хороших отношений в коллективе. Такая ситуация нравится многим работникам, но производство неэффективно, отсутствует стимулирование персонала и инициативы. Возникающие конфликты менеджер стремится сгладить, не принимая принципиальных и конструктивных решений;«5–5» – практическая деятельность основывается на поиске компромиссов, присутствуют как заботы о производстве, так и о персонале, но потенциал полностью не используется. Часто такой стиль руководства практикуется руководителями либерального типа, а также молодыми менеджерами на этапе своего становления. Результат подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;«1–1» – слабый менеджмент с неэффективным исполнением и нежелающими трудиться сотрудниками. Выполнение работы сводится тому, чтобы не уволили, руководство о сотрудниках не заботится. Менеджер не стремится ни к успехам в производстве, ни к гуманным условиям труда;«9–9» – управленческий стиль, направленный на максимальный производственный результат при максимально возможном учете потребностей персонала. Этот стиль заключается в построении работы таким образом, чтобы сотрудники имели возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Если руководитель может создать условия работы, позволяющие работникам наилучшим образом использовать свой потенциал, а также профессиональные и личные качества, то достижение такого уровня менеджмента реально для отечественных организаций. Каждый из рассмотренных стилей руководства определяет совокупность правил поведения менеджеров в ситуациях, когда подчиненные поступают тем или иным образом. Стили менеджмента квалифицируются как пессимистические («9–1»), непрактичные («5–5»), идеалистические («1–9») и невозможные («1–1»). Стили управления «9–9» может показаться необоснованным, так как Блейк и Мутон в своем исследовании указывают на то, что выбор стиля руководства зависит для определенной личности от специфики сложившейся ситуации и различных факторов воздействия, в частности: организации, в которой работает менеджер; особенностей текущей ситуации; представлений о ценностях определенного руководителя, о выбранном им пути, чтобы управлять людьми и достигать поставленных целей; личностных характеристик руководителя; возможностей начальника для применения конкретной манеры поведения в конкретных ситуациях (альтернативный стиль руководства), так как рекомендации по реализации определенного поведения руководителя возможны лишь с учетом сложившейся реальной ситуации. Теория сетки поведения подлежит критике в связи с невозможностью ее применения для объяснения процесса руководства или обоснования стиля менеджмента. Она наглядно демонстрирует совокупность возможных управленческих стилей, и представленные пять стилей управления позволяют предположить, что на практике проще идентифицировать авторитарный стиль менеджмента, чем любой другой, поскольку широта его вариантов значительно больше. Предложенная учеными единственная оптимальная форма управления «9–9» указывает на прямолинейную связь между определенным стилем менеджмента и его влиянием на итоговый результат. Однако экспериментальным путем доказано, что между определенным стилем управления и результатами удовлетворенности трудом, высокой продуктивности работы, незначительных потерь рабочего времени и других, нет установленной связи. Также целесообразно учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых осуществляется руководство коллективом, так как один и тот же стиль руководства при различных условиях окружающей системы дает совсем разные результаты.1.7. В чем суть построения модели стилей управления Врума–Йеттона?Ситуативная модель руководства, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно положениям модели, существует пять стилей руководства, которые возможно применять в зависимости от того, в какой степени подчиненные могут участвовать в принятии решения (рис. 2).A1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.А2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль его подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.C1. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает 30 или не отражает влияние его подчиненных.С2. Руководитель излагает проблему группе своих подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных.G2. Руководитель излагает проблему группе своих подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Руководитель не пытается влиять на группу, чтобы она приняла его решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.A1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.А2. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль его подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.C1. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает 30 или не отражает влияние его подчиненных.С2. Руководитель излагает проблему группе своих подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных.G2. Руководитель излагает проблему группе своих подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Роль руководителя схожа с председательской. Руководитель не пытается влиять на группу, чтобы она приняла его решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.Рисунок 2 – Стили руководства в зависимости от участия подчиненных в принятии решенийДля руководителей Врумом и Йеттоном разработано семь критериев, по которым можно оценить ситуацию «подчиненные – руководитель» (рис. 3), а также модель дерева решений (рис. 4).Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.Рисунок 3 – Критерии, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель»Чтобы определить, какой из этих пяти стилей лучше применить в конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.Таблица 1 – Вопросы для построения дерева решений выбора стиля руководстваАПредъявляются ли требования к качеству решения, позволяющие определить степень предпочтительности одного решения относительно другого?1БДостаточно ли имеющейся информации для принятия решения? 2ВСтруктурирована ли проблема?3ГЯвляется ли согласие подчиненных с выбранным решением важным для его эффективной реализации? 4ДПри необходимости принятия решения самостоятельно есть ли достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано подчиненными?5ЕСогласны ли подчиненные с целями предприятия, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?6ЖНе приведет ли выбранное решение к конфликту между подчиненными?7Рисунок 4 – Модель выбора стиля руководства по Вруму–ЙеттонуРуководитель отвечает на каждый вопрос, начиная с левой стороны модели, и таким образом находит критерий проблемы и в итоге, подбирает соответствующий стиль руководства.1.8. Попытайтесь проанализировать свой стиль управления поуправленческой решетке Блейка – Мутона и по модели Врума – ЙеттонаАнализируя управленческую решетку Блейка – Мутона, могу утверждать, что в моем стиле руководства есть черты формы «5–5» – организация (производственно–социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения производственных заданий, находя баланс эффективности и благоприятного для производства настроения работников. Такой руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве, считает компромиссными во всех случаях – лучшие для предприятия решения, которые должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться с подчиненными [15]. Однако, мой стиль руководства ближе к форме «9–9». Благодаря значительной вниманию к подчиненным и повышения эффективности производства, руководитель стремится к тому, что подчиненные сознательно приобщаются к достижению целевой цели предприятия, обеспечивает надлежащий рабочее настроение работников и их высокую производительность. Такая концепция характеризует тип менеджера, который одинаково внимательно относится как к подчиненным, так и к возглавляемому им участку работы. В отличие от предыдущей концепции, руководитель стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем лучшим способом роста производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции он считает активное привлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом сотрудников и учесть все нюансы, влияющие на эффективность работы [14].Мой стиль управления основывается на том, что руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и готов к принятию и исполнению любого решения, получившего поддержку группы [16]. Модель, предложенная Врумом и Йеттоном, оказалась слижком сложна для регулярного применения на практике. Однако она дала возможность лучше понять ситуационные особенности, которые целесообразно учитывать при выборе того или иного стиля управления. Модель Врума–Йеттона больше ориентирована не на стиль менеджмента, а на принятие решений, при этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от изменения условий принятия решений. На сегодняшний день ни одна из ситуационных теорий не подтверждена исследованиями полностью. Несомненно, современный руководитель должен выбирать стиль управления в зависимости от ситуации. Существующие модели ситуационного стиля менеджмента обращают внимание на влияние внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Наиболее существенные экономические результаты были получены с применением ситуационного подхода, который внес большой вклад в развитие теории менеджмента. Он предлагает конкретные рекомендации по применению научного положения к управленческой практике в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Применяя ситуационный подход, руководитель понимает, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей предприятия в конкретной ситуации. Однако подобные действия способны обеспечить соответствие между внутренними и внешними условиями функционирования фирмы только на короткий период времени [11, c. 98-99].