Определение управленческого консультирования

Оглавление


1. Определение управленческого консультирования 2
2. Разновидности оплаты консультационных услуг 8
3. Принципы управленческого консультирования 14
4. Виды патологий управленческих решений 19
5. Метод узкой базы 25
Список использованных источников 32
...

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает такое определение: "Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации" .
С этим определением согласны Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME), а также Институт менеджмент-консультантов (IMC).
Консалтинг является видом интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которой квалифицированный и независимый консультант дает объективные советы, которые способствуют успешному управлению организацией-клиентом.
Зарубежные теоретики управленческого консультирования с мировым именем обозначают такие наиболее характерные черты управленческого консалтинга.
1) основная задача консультанта – оказание профессиональной помощи руководителям (топ-менеджменту). Поскольку консультанты в основном, имеют «за плечами» большое опыт, они повидали множество самых различных организационных структур и управленческих проблем, то вполне оправданным будет являться помощь новым и старым клиентам в решении управленческих проблем и во внедрении организационных инноваций. Таким образом, опытный консультант должен быть способен распознавать причины и прогнозировать тенденции развития организационных проблем. Помимо всего прочего, профессиональные консультанты должны непрерывно пополнять свой багаж знаний, следить современными тенденциями развития науки об управлении, ее методологии, а также за ситуацией на рынке. Следовательно, консультанты выступают в роли связующего звена между теорией и практикой управления.

1. Определение управленческого консультирования
Развитие сферы управленческого консультирования вызвано было в основном непрерывным поиском все новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов в области управления найти коммерческое приложение своим способностям. Однако, главной причиной развития управленческого консалтинга является логика развития организационной науки и практики.
Существует очень много определений управленческого консультирования. Их всего многообразия можно выделить два главных подхода, которые получили наиболее широкое распространение.
В первом случае имеет место широкий функциональный взгляд на консалтинг. Ф. Стееле под процессом консультирования понимал любую форму оказания помощи касаемо содержания, структуры или процесса задачи, или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, однако оказывает помощь тем, кто ответствен за это .
Согласно второму подходу консультирование рассматривается в качестве особой профессиональной службы. Согласно Л. Грейнеру и Р. Метцгеру "управленческое консультирование является консультативной службой, которая работает по контракту и оказывает услуги организациям посредством специально обученных и квалифицированных лиц, помогающим организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их. Эти лица дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений" . Оба эти подхода отлично дополняют друг друга.

В первую очередь, речь идет о предприятиях нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также крупнейших финансовых учреждений.Определяя цену за свои услуги, консалтинговая компания должна составить смету, которая будет служить для клиента обоснованием договорной цены. Что касается отечественных реалий, то, стоит отметить, что по-прежнему имеют место некоторые стереотипы и психологические трудности. Так руководители российских фирм, иногда попросту морально не готовы платит консультантам вознаграждение в эквиваленте нескольких сотен долларов за несколько часов или даже в день.2. Фиксированная (недифференцированная) оплата. В данном случае, консультант, определив для себя расходы времени и объемы работ, клиенту говорит общий размер оплаты, ссылаясь не на калькуляцию человеко-часов, а на иные обоснования, как к примеру, цены на аналогичные проекты данной фирмы или аналогичных консалтинговых фирм. Кроме того, консультант может сослаться (что характерно для обучающего и процессного консалтинга) на актуальные расценки за обучение на курсах менеджмента и в бизнес-школах. 3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата.Как уже говорилось ранее, при данной форме цена за услуги управленческого консультирования может рассчитываться в виде некоторого процента доля от величины торговой сделки, объема инвестиций, финансового результата или экономического эффекта и т.д.Касаемо метода оплаты исходя из конечного результата, то справедливо предположить, что он наиболее эффективен, поскольку мотивирует консультантов на максимальную отдачу и учет потребностей клиент. Что касается самого, клиента, то подобный метод оплаты консалтинговых услуг в большинстве случаев рассеивает сомнения насчет целесообразности затрат. Тем не менее, на практике часто возникают некоторые вопросы, которые могут ограничить применимость данного метода, как например:- как максимально точно определить величину эффекта?- как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия долю, возникшую благодаря труда консультанта?- когда оплатить работу консультанта, если до получения результатов может пройти довольно продолжительный период времени?Таким образом, здесь немаловажной будет не только степень экономической культуры клиента, а также такие морально-психологические факторы, как взаимное доверие клиента и консультанта, доброжелательность и т.д.4. Комбинированная оплатаЦена за консалтинговые услуги часто определяется как комбинация всех вышеперечисленных методов. Сочетание фиксированной цены и повременной оплаты часто может применяться при абонементном обслуживании, в то время как комбинация процентной оплаты и фиксированной цены больше распространена при консультировании по какой-либо конкретной проблеме.3. Принципы управленческого консультированияПринципы представляют собой каркас всей системы управленческого консультирования.1. Научность. Не следует осуществлять процесс консультирования, опираясь лишь на «практический» опыт, который может далеко не всегда соответствовать положениям управленческой науки и теории управленческого консультирования. Консультант, в первую очередь, должен опираться на теоретическую базу, а уж затем на личный практический опыт.2. Гибкость. Многообразие инструментов управленческого консультирования, осуществление постоянного мониторинга дают возможность быстро менять схему консультирования, обуславливают широкий диапазон применения управленческого консалтинга в разнообразных конкретных ситуациях и различных системах управления.3. Прогрессивность. Современные управленческие системы динамично развиваются для того, чтобы соответствовать непрерывно усложняющейся экономической среде, правовым нормам, ценностям общества и т.д. 4. Преемственность. Непрерывно совершенствуясь, управленческий консалтинг сохраняет наиболее эффективные методы и приемы, применяемые консультантами разных поколений, внося инновации и обогащая современным опытом.5. Сохранение системы. Воздействие консультанта не должно нарушать режима функционирования и качественные параметры организации.6. Изменение системы. Реализация результатов управленческого консультирования в клиентной организации должна оказывать существенное влияние на качественные параметры и режим функционирования.7. Конкретность. Получаемый от управленческого консультирования эффект, во многом обусловливается соответствием условиям среды хозяйствования и своевременностью его проведения. В управленческом консультировании хозяйственная ситуация должна прогнозироваться четко и конкретно, в соответствии с требованиями практики.8. Гласность. Эффективность практической реализации рекомендаций консультантов зависит во многом от восприятия их трудовым коллективом. Таким образом, результаты труда консультанта должны быть постоянно на виду у коллектива организации. Последний должен быть в курсе дела рекомендаций и, более того, может принимать непосредственное участие в разработке инноваций.9. Компетентность. Управленческое консультирование должны осуществлять компетентные и признанные специалисты.10. Динамичность. Процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая должна сохраняться и в долгосрочной перспективе, еще долгое время после завершения консультирования. Стоимость консалтинговых услуг, таким образом, уходят далеко на задний план.11. Научная перспектива. В процессе управленческого консультирования могут появляться новые научные идеи. Таким образом, консультанты, наряду с внедрением инновационных идей в организации, могут определять перспективные направления развития теории управления.12. Креативность. Для неприемлемыми являются шаблонные методы, правила и приемы. Это, большей частью, творческий процесс, требующий нестандартных подходов и решений. Для разрешения наиболее сложных управленческих проблем, консультанты могут использовать уникальные, изобретенные ими самими приемы и методы.13. Эффективность. Прогрессивные консультанты должны, постоянно «держать руку на пульсе» управленческих инноваций, контролируя качество предоставляемых ими услуг. Основным стимулом к повышению эффективности управленческого консалтинга должна служить высокая оплата труда, соответствующая их профессиональному уровню.Содержание управленческого консультирования в полной мере может раскрываться при разработке типологии консалтинговой деятельности. Составление данной типологии тесно связано с изучением взаимоотношений управленческого консультирования с инноватикой – отраслью знаний, которая изучает инновационные процессы. Инноватика, которая объединяет усилия разного рода специалистов – философов и экономистов, социологов и инженеров, психологов, юристов, и управленческое консультирование являются друг от друга неотделимыми, поскольку управленческий консалтинг – это, по большому счету, обеспечение инновационного процесса. Другими словами, управленческие инновации являются сердцевиной консалтинга.У каждой фирмы заложен свой инновационный потенциал, который представляет собой богатую почву для генерации изобретений, идей, рационализаторских предложений. Эффективность любой системы управления на практике обуславливается умением руководителя и его команды создать благоприятные условия для генерации идей. Максимальная реализация инновационного потенциала организации – это основное направление приложения усилий консультантов и управленцев. Таким образом, важным направлением управленческого консалтинга является специфическая деятельность по стимулированию инновационных процессов в организации.На производстве инновационные процессы развиваются по двум основным направлениям деятельности – социально-экономической и научно-технической. Научно-техническая деятельность подразумевает управление механизмами освоения новых технологий и новых товаров. Социально-экономическая деятельность включает экономико-правовые и организационно-управленческие воздействия на объект управления. Консультирование социально-экономических и научно-технических инноваций имеет свои характерные особенности. Так, социально-экономическое консультирование ориентируется на объекты, параметры которых не определены, а потому точно просчитать экономический эффект бывает затруднительно. При данном виде консультирования может вовлекаться коллектив, а проводится оно, в основном на действующем, реальном объекте, а не в лаборатории и т.д. С другой стороны, социально-экономические и научно-технические инновации, между собою тесно взаимосвязаны, поскольку, чем радикальнее научно-техническая новация, тем больше изменений она вносит в организационные связи и нормы, а, следовательно, усиливает необходимость консультирования социально-экономических новаций, и наоборот, чем значительнее и радикальнее социально-экономическая инновация, тем больше она несет в себе возможностей для реализации научно-технических достижений.Основные участники процесса консультирования – это консультант, клиент и партнеры. Это означает, что для эффективной реализации результатов консалтинга, необходимо выстроить систему эффективных взаимоотношений, которая включает: - совместную формулировку проблемы;- согласование того, что необходимо достичь и используемой методики измерения достигнутых результатов;- участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как должен будет сделать;- выполнение «золотого правила» консультирования – создание истинного отношения сотрудничества.Активное сотрудничество необходимо:- для получения объективных и полных сведений об управленческой проблеме;- для наиболее полного выявления и максимального использования творческих способностей клиентов;- клиент должен максимально вовлечен в процесс – другими словами, он должен «заболеть» данной проблемой;- при сотрудничестве клиент должен обучаться решению проблем;- сотрудничество должно прояснять, кому быть исполнителен, кто обладает наибольшей заинтересованностью в успехе предпринимаемых решений.Общепринятые принципы организации управленческого консультирования:- объективность и независимость по отношению к клиенту;- конфиденциальность получаемой от клиента информации;- согласование наперед гонорара, еще до начала работы.Существует своеобразные «десять заповедей» для организации-клиента:1.Узнайте максимум сведений о консультантах и консультировании.2.Точно определите свою проблему.3.Определите свою цель.4.Выберите самого подходящего для вас консультанта.5.Разработайте совместную программу.6.Принимайте активное участие в проекте.7.Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.8.Тщательно следите за ходом выполнения.9.Оценивайте работу консультанта и полученные результаты.10.Остерегайтесь «стать зависимым» от консультанта.4. Виды патологий управленческих решенийПодобно адвокату или врачу, консультант в управленческой сфере постоянно имеет дело с ошибками построения организации и патологиями управления ими.Существуют два основных понимания понятия «организационная патология». В первом случае патология рассматривается как некое отклонение от нормы. При другом подходе патологией будет та или иная организационная дисфункция, выражающаяся в не достижении цели. Так, когда поставленные цели не достигаются, то очень часто могут обнаруживаться устойчивые сбои и трудно искоренимые проблемы.Устойчивые дисфункции, которые чаще всего встречаются в современных коммерческих организациях, можно разделить на две основные группы патологий: в управленческих решениях и в строении организации.Рассмотрим основные наиболее часто встречаемые патологии в строении организации:1. Господство структуры над функцией. Многие руководители, в основном, «старой закалки», при возникновении проблемы тут же начинают создавать структурное подразделение или организацию для немедленного ее разрешения. Однако, они забывают о том, что функция должна являться первичной по отношению к структуре организации. Другими словами, организация или структура необходима лишь в том виде и в той мере, в каких она наиболее эффективно может обеспечить выполнение функций. Таким образом, наиболее верный способ предупреждения организационных патологий заключается в избегании «структурных» решений управленческих проблем. Вместо дополнительных организаций или подразделений следует лучше создавать и совершенствовать механизмы – новые приоритеты, мотивации, программы.2. Бюрократия. Возможно, в силу своей повсеместности, данный вид организационной патологии в массовом сознании «оброс» множеством самых различных стереотипов, которые служат препятствием для изучения природы данного феномена и, соответственно выработки практических рекомендаций по его преодолению. В массовом сознании бюрократия, чаще всего ассоциируется с неразберихой, рутиной, коррупцией, авральным подходом к работе, пассивностью и изображением «бурной деятельности», культом процедур в ущерб целям, заорганизованностью, и т.д. Лучшим способом профилактики такой организационной патологии, как бюрократия является прозрачность деятельности, унификация учета и его общедоступность. Довольно сильным средством обозначение управленческих проблем публично или в узком кругу, то есть предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы патологии. Однако наиболее надежным и оправданный в стратегическом плане способ – это формирование корпоративной культуры, которая объединила бы персонал организации вокруг общефирменных целей.3. Бессубъектность. Тут подразумевается ситуация, когда отдельно взятый работник чувствует себя не более, чем маленьким «винтиком» одного большого организационного механизма, от которого мало что зависит. Работник, не может принимать самостоятельное решение, и тем более, реализовывать его, он просто объект воздействия извне, а не субъект. Такое положение вещей чаще всего может обернуться для организации отсутствием инициативы и мотивации у работников, инертностью персонала. Стоит отметить, что перекос в сторону грубой исполнительности широко распространен, и уходит глубоко своими корнями во временя административно-командной системы.4. Стагнация. Под нею подразумевается неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений, а также неумение их осуществлять Такая организационная патология прямо противоположна активному риску, который сопровождается радикальными инновациями.5. Неуправляемость. Суть ее заключается в потере контроля управляющей подсистемы над управляемой подсистемой организации. Неуправляемость часто становится проблемой в условиях роста организации, когда появления все новые подразделения и бизнес-единицы, в значительной мере увеличивается штат и т.д. В такой ситуации руководителю приходится испытывать перегрузку по нескольким направлениям: огромный объем управленческой информации усугубляется огромным количеством подчиненных. Еще одной серьезной причиной неуправляемости может являться нарастание расхождений между формальной и неформальной структурами организации. В таком случае, руководитель свои управленческие воздействия направляет на одну систему норм и связей, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.Еще одной причиной неуправляемости может быть слабая мотивация персонала. Когда работники в недостаточной мере преданы целям организации, то они вряд ли будут демонстрировать заинтересованность плодотворной работе. Работа сотрудников может напоминать «итальянскую забастовку», когда каждый, вроде бы формально полностью исполняет возложенные на него функции, инструкций не нарушает, но производительность труда остается низкой. Руководителю, для того чтобы обеспечить управляемость организацией, необходимо, в первую очередь, снять противоречия между развитием и ростом, поскольку существует «железное правило», что рост без развития опасен. Рост организации должен сопровождаться агрегированием параметров контроля, целей и декомпозицией системы на более автономные части. Современный руководитель должен действовать по принципу «делегируй все, что можно делегировать». Однако, прежде необходимо, продиагностировать управление, выявив «узкие места» и точки неуправляемости.6. Конфликт становиться патологическим или деструктивным тогда, когда он «обогащается» личностным содержанием. В таких случаях проявляются чьи-то индивидуальные или групповые амбиции, предубеждения. В организации появляется конфронтация, персонал делится на враждующие лагеря. В таких ситуация много сил уходит на непроизводительное времяпровождение, а сотрудничество оказывается невозможным.7. Клика. Данным термином часто обозначают группу влиятельных (формально или неформально) работников организации, которые используют ее ресурсы, главным образом, в корыстных собственных целях, что препятствует ее эффективной работе, доводя ее до дисфункции.Рассмотрим теперь основные патологии управленческих решений:1. Маятниковые решения. Их суть заключается в постоянном стремлении руководителя что-либо «разделить-объединить», «централизовать-децентрализовать». Непрерывное повторение подобного рода колебаний порождает своеобразную организационную патологию. За маятниковыми решениями глубоко кроятся проблемы, которые руководители не видят, либо же попросту намеренно не замечают. Как уже говорилось ранее, проблемы координации вовсе не обязательно должны решаться структурным путем – иногда намного эффективнее построение механизмов горизонтальных связей.2. Дублирование организационного порядка. Подразумевается ситуация, когда работнику поручают делать то, что он итак обязан делать согласно своей должностной инструкции. Так, руководители часто упускают тот момент, что организационный порядок – это не только неукоснительное исполнение приказов, но также и система действующих на постоянной основе норм, связей, должностей и т.д. Организационный порядок является наивысшей управленческой ценностью, поскольку обеспечивает организации стабильность работы, устойчивость, возможность работы «на автопилоте», «по накатанной колее». Мудрый руководитель будет стремиться максимально большое число решений перевести в ранг организационного порядка. Таким образом, можно прийти к выводу, что дублирование организационного порядка в куче распоряжений и приказов – это не только пустая трата времени, но его разрушение, поскольку в сознании работника весь мир его обязанностей может разделиться на, так сказать «обязательные» (потому что их выполнения «срочно требует начальство») и «не очень», те, которые «могут подождать». 3. Игнорирование организационного порядка выражается в постоянном нарушении введенных и целесообразных норм и связей, принятия решений вопреки им. Наиболее распространенным вариантом проявления подобной организационной патологии являются задания “через голову” нижестоящих руководителей структурных подразделений.