Менеджмент

В работе рассмотрены следующие 5 вопросов:
1. Современные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный.
2. Матричная организационная структура
3. Контроль как функция менеджмента
4. Комплексная теория мотивации - модель Л. Портера — Э. Лоулера
5. SWOT-анализ конкретной организации
...

1. Современные подходы к управлению: процессный, системный, ситуационный. 1
2. Матричная организационная структура 3
3. Контроль как функция менеджмента 6
4. Комплексная теория мотивации - модель Л. Портера — Э. Лоулера 8
5. SWOT-анализ конкретной организации 11
Список использованной литературы 15

.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Как правило, руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны матричной организационной структуры.К плюсам, несомненно, относятся следующие моменты:- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; - вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов; - сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень;- усиление личной ответственности конкретного руководителя за проект; - достижение большей гибкости и скоординированности работ, лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; - гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников и др.К минусам отнесем следующие моменты:- сложность матричной структуры для практической реализации, т.к. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;- в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, возникновение конфликтных ситуаций;- возможно частичное дублирование функций, несвоевременность принятия управленческих решений; как правило, характерно групповое принятие решений;- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;- затрудняется либо практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления, а в кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.Контроль как функция менеджментаМенеджеры решают огромное количество задач, среди которых управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция — это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют базовыми (основными) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности. Эти функции называются:планирование;организация;мотивация;контроль;координация.В данном вопросе остановимся на одной из функций менеджмента – контроле. Стабильная деятельность любой организации или подразделения невозможна без осуществления контроля. Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.Контроль включает в себя следующие такие действия, как:- разработку нормативов, стандартов и масштабов допустимых отклонений, соответствующих целям организации и заложенным в ее планах задачам;- разработку организационной системы контроля;- измерение результатов, их оценку, сравнение со стандартами;- корректировку деятельности организации (модификация целей, пересмотр планов, перераспределение заданий и проч.)Эффективный контроль должен охватывать все основные сферы деятельности предприятия (внутренние и внешние), иметь четкую стратегическую направленность, быть экономичным и выгодным, гибким, адаптирующимся к изменениям, учитывающим человеческий фактор (учет мотивации и тд.).Комплексная теория мотивации - модель Л. Портера — Э. ЛоулераВ 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, содержащую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли. Данная модель Портера-Лоулера приведена на рис. 2. Рис.2. Модель Л. Портера — Э. ЛоулераУровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами. Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 2.Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.Таким образом, самый важный вывод из теории Л. Портера — Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации.Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами. Однако исследования показали, что менеджеры часто оценивают затраченные работником усилия исходя из его стажа и времени, проведенного на работе, а вовсе не из достигнутых результатов.Данная теория внесла основной вклад в развитие понятия мотивация.Э.