Контрольная по Менеджменту

Контрольная по Менеджменту, написана лично для нархоза, группы Финансы и кредит. Вариант №3. Зачет 100%! ...

Содержит практические задания и тестовую часть.

Введения нет по заданию.

Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность организации, так как организация не зависит от жизни одной личности.6. Власть, основанная на убеждении. Чтобы оказывать влияние на другого человека, нет необходимости наказывать или поощрять, обладать харизмой или особыми знаниями. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Недостатки влияния через убеждение -- медленное воздействие и неопределенность. Усилий может быть вложено много, но нельзя быть уверенным, что слушатель воспринимает сказанное.Полномочия и власть в системе управления тесно взаимосвязаны, в тоже время, как это видно из определений, это абсолютно разные понятия. Если полномочия - это право распоряжаться ресурсами организации, то власть - это способность изменить ситуацию. Конечно, чем больше полномочий, а значит, прав распоряжаться ресурсами, в том числе и трудовыми, тем легче изменить, повлиять на ситуацию. Но это не всегда так. Отдельные способы влияния, а значит, виды власти вообще не требуют каких-либо полномочий. Например, власть, основанная на харизме или экспертная власть. Данные виды власти в основном зависят от личных качеств человека.Следующее принципиальное отличие полномочий и власти. Полномочия делегируются должностному лицу. Директор делегирует полномочия своему подчиненному, например, заместителю. Властью же обладает конкретный человек, либо в силу своего должностного положения (в данном случае власть и полномочия различить очень трудно), либо в силу своего обаяния и привлекательности (власть, основанная на харизме), либо в силу своих специальных или энциклопедических знаний (экспертная власть). Наиболее наглядный пример, где легко развести и понять категории «власть» и «полномочия» - это работа секретаря директора. Секретарь директора не обладает полномочиями, так как не имеет право распоряжаться ресурсами организации и давать управленческие указания. Функция секретаря - довести до нужных служб, уровней управления распоряжения директора. В тоже время, не обладая полномочиями, секретарь имеет определенную власть и это прослеживается, когда сотрудникам организации необходимо подписать у директора те или иные документы. Секретарь имеет возможность ускорить или замедлить подписание руководителем тех или иных бумаг, а значит, повлиять на ситуацию.Следующее принципиальное различие полномочий и власти.Если рассматривать управление конкретной организацией, то полномочиями наделяется конкретное должностное лицо данного предприятия. Властью же может обладать, человек, не имеющий к данной организации никакого отношения. Например, начальнику отдела кадров необходимо подобрать кадры на должность механика.К нему с просьбой помочь в трудоустройстве выпускника политехнического института обратился друг, старый товарищ.Естественно, при всех прочих равных условиях (при равенстве всех претендентов на эту должность), вероятность того, что просьба будет удовлетворена, очень высока. Таким образом, на исход выбора претендента на должность механика, повлиял, человек, не имеющий отношения к данной организации (в нашем примере боевой товарищ начальника отдела кадров).Основы власти:1. Принуждение физическое или основанное на законе,2. Обладание дефицитными ресурсами:- материальными;- информационными;- знаниями и умением;-связями.3. Добровольное подчинение:- традиция;- харизматической личности;- в силу убежденности;- на основе сотрудничества.2) Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности. 2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно. 4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.3) Причины уклонения подчиненных от выполнения своих обязанностей. Некорректно поставленные рабочие задачи, в результате которых руководитель получает несоответствующий его ожиданиям результат работы. А раз за работу все равно будут ругать, старались вы или нет, то и смысла прикладывать усилия нет никакого.Большой объем работы.