Корпоративные финансы

Контроль является одной из функций управления. Его роль заключается в том, что он обеспечивает информацию о достижении цели организации и при отклонении от установленной цели дает возможность применить корректирующие действия, также может использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Обычно предварительный контроль, производят в виде отдельной политики, правил и процедур. В первую очередь, его используют относительно трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Текущий контроль реализуют, когда работа уже происходит. Итоговый контроль проводят по завершению работы или времени, отведенному на её выполнение. Текущий и итоговый контроль основывается на обратной связи. Начальники системы в компаниях обладают развернутой обратной связью, поскольку управляющий рабочий, по отношению ...

ВВЕДЕНИЕ 4
1. СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЯ, ЕГО ВИДЫ И ЭТАПЫ 4
1.1. Понятие контроля 4
1.2. Виды контроля в организации 4
1.3. Этапы контроля 4
2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 4
2.1. Инструменты контроля 4
2.2. Характеристики эффективного контроля 4
2.3. Проблемы эффективности контроля 4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 4
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 4
Приложение А 4

Руководители начинают реализовывать функцию контроля сразу же после того, как ими были сформулированы задачи и цели. Контроль является очень важным для успешного функционирования компании. При отсутствии контроля наступает хаос и становится невозможным объединение деятельности определенных групп. Важно и то, что сами цели, планы, а также, структура компании являются определяющими в направлении ее деятельности, распределяя ее усилия определенным способом, направляя осуществление работ. Это значит, что контроль – это неотъемлемый элемент самой сущности компании.
Организационные структуры и планы - только картины того, какой руководству хотелось бы видеть фирму в будущем. Различные обстоятельства могут помешать тому, чтобы задуманное осуществилось. Изменения социальных ценностей, законов, ус ловий конкуренции, технологии, и прочих переменных аспектов окружающей среды могут сделать реальные в момент их создания планы, спустя некоторое время в что-то абсолютно недостижимое. Организациям, для того чтобы подготовиться и правильно отреагировать на изменения такого рода, требуется эффективный механизм оценки влияния подобных изменений.
Кроме того, даже лучшие организационные структуры имеют свои недостатки. Разделение труда и специализация, к примеру, могут повлечь за собой проблемы координации, конфликты между отдельными рабочими группами и бригадами. Структура, которая привлекательно выглядела на бумаге и хорошо показала себя ранее, может не оправдать тех надежд, которые возложила на нее руководство компании.
Также фактором неопределенности, постоянно присутствующим в руководстве, являются люди, которые выполняют большинство работ в организации. Людей нельзя запрограммировать на выполнение том или иной задачи с филигранной точностью. Несмотря на серьезные успехи в осознании поведенческого механизма людей в ходе трудовой деятельности, менеджеры очень далеки от детального прогнозирования реакций сотрудников в ответ на введение новых команд и инструкций, возложение дополнительных обязанностей и прав.
Проблемы и ошибки, которые возникают в ходе рассмотрения ситуаций внутри компании, если их вовремя не исправить, переплетаются с ошибками в оценке будущего поведения людей и условий внешней среды. Вероятность такого переплетения ошибок в организации очень большая через высокую степень взаимозависимости видов деятельности. Одна из важнейших причин необходимости контроля заключается в том, что безусловно, любая компания должна иметь способность вовремя замечать собственные ошибки и исправлять их пока они не смогли помешать достижению целей фирмы.
Сравнивая реально достигнутые и запланированные результаты, руководство фирмы может определить, где компания потерпела неудачу, а где достигла успехов. Одним из важнейших аспектов контроля выступает определение таких направлений работы компании, которые с наибольшим эффектом благоприятствовали бы достижению общих целей. Выявляя поражения и успехи компании, их причины, возникает возможность довольно быстро адаптировать компанию к динамическим требованиям окружающей среды и создать наибольшие темпы движения к основополагающим целям компании.
Контроль должен быть глобальным. Любой руководитель, любого ранга должен реализовывать контроль как обязательную часть своей деятельности.
В отрыве от контроля нельзя рассматривать ни создание структур, ни планирование, ни мотивацию. По сути, это всё является неотъемлемой частью общей системы контроля компании.
Цель данной работы является изучение теоретических основ функционирования внутрифирменного финансового контроля на предприятии и оценка его эффективности.
Для достижения поставленной цели, были определены следующие задачи:
1) исследовать цели и задачи внутреннего финансового контроля;
2) рассмотреть показатели, характеризующие эффективность внутреннего финансового контроля;
3) изучить нормативно-правовые акты, регулирующие внутренний финансовый контроль;

Подобные шаги при планировании финансовой деятельности предприятия обычно называют проектированием желательного финансового состояния, которое можно получить на конец отчётного периода в виде построения реального проекта баланса пассивов и активов предприятия на итоговую дату отчёта. Подобные проекты отражают планируемое финансовое состояние организации, которое соответствует возможным ожиданиям кредиторов и акционеров предприятия, то есть людей, которые заинтересованы в прибыльности данной организации.Необходимость проектирования баланса пассивов и активов организации диктуется определением важнейших составляющих финансовой деятельности предприятия, которые далее будут учитываться как определённые нормы. В процессе планирования финансов, к этим нормам будут подводиться балансы пассивови активов полученные при подсчётах изменений финансов предприятия в целом.Главной причиной планирования баланса пассивов и активов организации – обеспечение целесообразного баланса активов предприятия, то есть его собственных средств, и его пассивов, т.е. источников финансирования. Иными словами обеспечить соответствие активов источникам их финансирования.При планировании баланса пассивов и активов предприятия в основу ложатся возможные операции организации, т.е. все операции связанные с переработкой имеющихся ресурсов (производство продукции, услуг, осуществление операции с финансовыми средствами, торговых операции и т.д.). Данные операции, которые исходят из стратегий и целей организации функционирующей в определённой сфере бизнеса, имеют своё отражение в производственно-бытовой программе, которая включает в себя планируемые и текущие операции, а так же программе капиталовложений, которая включает в себя все операции с вне оборотными активами.Технологические потребности предприятия в оборотных активах определяются в ходе составления производственно-сбытовой программы. Именно в ней излагаются детали вещественной и стоимостной структуры фирмы. Натурально-вещественная и стоимостная структуры внеоборотных активов диалогичным образом формируется посредством программы капиталовложений. Сравнивая уже имеющиеся активы с показателями, которых необходимо достичь в ходе осуществления планируемой деятельности, можно определить необходимые объем и состав изменений в структуре активов фирмы. Размер и структуру предприятия определяют необходимые оборотные и внеоборотные активы.Итак, определив указанным способом суммарные активы, потребные для дальнейшей коммерческой деятельности, можно сформировать потребности предприятия в источниках финансирования. Важно отметить, что структура источников финансирования, включающая в себя такие характеристики как природа их источников, цена обслуживания, сроки использования, должна находиться в строгом соответствии со структурой и доходностью активов.Сравнение потребности организации в заёмных и собственных источниках с уже существующими пассивами, может позволить определить какие изменения необходимо внести в их состав. Видоизменение имеющихся источников финансирования, т.е. капитала организации принадлежащего её акционерам могут осуществляться самофинансированием, т.е. при помощи капитализации доли полученной прибыли, а так же при помощи привлечения внешних средств финансирования. К примеру, путём дополнительного выпуска ценных бумаг (акций). Произвести изменения заёмных источников возможно при помощи привлечения или же погашения краткосрочных или долгосрочных кредитов банков, урегулирования задолженности кредиторам подрядчиками, внебюджетными и бюджетными фондами, поставщиками и т.д.Необходимо сказать, что рассматриваемая схема - принципиальная и является отражением итерационного процесса формирования рационального баланса активов и пассивов предприятия, потому что реальная возможность привлечения источников финансирования активов (пассивов) на условиях, приемлемых для предприятия, ограничивает спектр его возможных активных операций (т.е. возможные виды и направления деятельности). Таким образом, если источники, обеспечивающие приемлемое финансовое состояние изыскать не получается, то вносятся корректировки в параметры, характеризующие деятельность предприятия. В результате формируется главный параметр на данном этапе– ориентир по величине капитализации прибыли.Работая над проектом желаемого финансового состояния фирмы на конец планового периода, следует подготовить прогноз этого состояния на основе финансово-экономических расчетов. Производятся расчеты на основе исходных данных, которые дают представление о прогнозируемых расходах и доходах, о поступивших платежах за плановый период. Имея такие данные, можно составить прогнозный баланс активов и пассивов.На заключительном, третьем этапе планирования нужно сравнить прогнозируемое состояние фирмы и желаемое финансовое состояние. При этом очень важно проанализировать вероятные отклонения от плана. Бухгалтерский баланс, который прогнозируется, сопоставляют с ранее построенным проектом баланса активов и пассивов, основываясь на имеющихся у управляющих предприятием представлениях о нормальном финансовом состоянии, желаемом для предприятия в конце планового периода. Если на предприятии показатели прогнозируемого и проектного балансов различаются незначительно, то балансы активов и пассивов, расходов, доходов, платежей и поступлений, полученные в прогнозных расчетах, могут быть утверждены в составе финансового плана. При существенных отклонениях параметров прогноза от проекта должно быть принято решение скорректировать исходные данные, которые явились основой для расчета прогнозируемого баланса, а также параметры желаемого для предприятия финансового состояния.Четвертый этап. При достижении оптимального соответствия прогнозируемых показателей бухгалтерского баланса желаемым показателям проектного баланса посредством метода последовательных приближений и, если были необходимы, корректировок данных, финансовый план предприятия утверждается. Основными документами финансового плана являются:бухгалтерский баланс;данные отчета о прибылях и убытках;план платежей и поступлений. Эти три важных документа в совокупности определяют взаимосвязанные количественные задания по активам и пассивам, расходам и доходам, платежам и поступлениям, которые необходимо выполнить в течение планового периода, чтобы достигнуть того финансового состояния, что было запланировано. Данная совокупность заданий выступает как основа для планирования целенаправленных и согласованных действий по управлению предприятием и их осуществления. Также следует отметить, что в результате процесса, описанного выше, формируется сбалансированный финансовый план на корпоративном (общефирменном) уровне предприятия. Как правило, реальное получение и расходование ресурсов предприятий (особенно крупных и средних) в той или иной степени является децентрализованным, так как после корпоративного финансового планирования производится внутрифирменное планирование, предполагающее планирование расходов, доходов, платежей и поступлений в соответствии с центрами ответственности. Если в структуре предприятия подразделения имеются на обособленном балансе, тогда и по ним планируют активы и пассивы. На предприятии, являющемся группу компаний, юридически самостоятельных и имеющих имущественную связь (их балансы не обособлены, а самостоятельны), финансовое планирование полного цикла производится как на уровне главной фирмы холдинга, так и на уровне каждой из компаний. В такой ситуации на уровне всей компании в целом составляются консолидированные (сводные) балансы пассивов и активов, планы расходов и доходов и, соответственно, платежей и поступлений. Пятый этап предполагает непосредственное осуществление фирмой текущей финансовой, коммерческой и производственной деятельности, которая определяет конечные финансовые результаты осуществляемой деятельности в целом. Финансовое планирование завершается внедрением планов в практическую деятельность и последующим контролированием их выполнения. Здесь нужно дополнить, что финансовое планирование должно сопровождаться финансовым контролем, который является регулярным, систематическим и институционализированным сопоставлением запланированных и фактических запасов платежных средств и совершенных платежей. Только посредством финансового контроля предоставляется возможность определить, насколько эффективным является финансовое планирование. В результате финансового контроля можно выявить различные факторы (обычно являются отрицательными) экономической жизни, а также количественные показатели: сокращение ввоза определенных товаров в республику, замедление реализации товаров некоторых видов, самоликвидация предприятий. Основываясь на указанных выше фактах можно сделать вывод о том, что установленные методы и формы реализации финансовых отношений (таможенные пошлины, высокие налоговые ставки) являются неэффективными и требуют изменения. Естественно, финансовый план, утвержденный предприятием, это «не догма, а руководство к действию»: корректный и обоснованный план позволяет предприятию осуществлять целенаправленную деятельность. Вместе с этим предполагается, что такая деятельность будет сопровождаться необходимым контролированием выполнения плана на предприятии (достижение плановых заданий, включая промежуточные), его финансового состояния, а также осуществление мониторинга внешних условий для полноценного функционирования предприятия. Процесс контроля при необходимости может сопровождаться внесением обоснованных разумных корректировок параметров плана в соответствии с финансово-экономическими расчетами. Которые позволяют оценить, какие могут быть последствия принятия каких-либо управленческих решений.2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Инструменты контроляСоставными элементами финансового контроля являются: финансовый анализ; бюджетирование; аудит. Финансовый анализ также можно рассматривать как сложную подсистему, где основными инструментами являются: анализ финансовой отчетности организации; анализ финансовых коэффициентов; анализ безубыточности. При анализе финансовой отчетности организации для оценки и контроля деятельности организации широко применяют такие документы финансовой отчетности как: 1. бухгалтерский баланс; 2. отчет о прибылях и убытках; 3. отчет о движении наличности. Характеристика инструментов анализа финансовой отчетности приведена таблице Приложения Б. Анализ финансовых коэффициентов преследует следующиецели: сравнение текущих финансовых результатов организации с предыдущими, определение изменений, установление тенденций;сравнение результатов финансовой деятельности одной фирмы с соответствующими результатами других фирм отрасли. Для интерпретации результатов деятельности организации используют несколько групп финансовых коэффициентов, к важнейшим среди которых относят: 1. коэффициенты ликвидности; 2. коэффициенты платежеспособности; 3. коэффициенты прибыльности (рентабельности). Анализ безубыточности проводится для выяснения, какими должны быть объемы продаж продукции организации, чтобы достичь прибыльности. Бюджетирование - одно из основных средств планирования и контроля за деятельностью подразделений в организации. Бюджетами определяются как фактические (сырье и ресурсы, активы, заработная плата, денежные средства), так и плановые показатели затрат единиц структуры организации. Цели анализа исполнения бюджета: точное измерение истинного состояния дел; сравнение результатов деятельности различных подразделений и уровней управления за разные промежутки времени. Преимущества бюджетного контроля: 1. простота осуществления; 2. возможность формализации; 3. широкое привлечение менеджеров к процессу контроля. Недостатки бюджетного контроля: 1. ориентация преимущественно не на результаты, а на расходы; 2. возможность перерасхода средств запланированного бюджета. Аудит являет собой независимую формальную верификацию (заверение) финансовых отчетов и операционных типов деятельности компании. Аудит бывает внешним и внутренним. Внешний аудит проводит внешняя независимая аудиторская организация. Направлен такой аудит на контроль денежной отчетности. Внутренний аудит помимо проверки финансов также оценивает операционную деятельность компании и занимается разработкой рекомендаций по ее улучшению. К обязательным направлениям аудиторской проверки относят: финансовые средства (остатки на счетах, характеристика процедур управления финансовыми потоками); поступления (проверка баланса и гарантий выплаты долгов потребителями); запасы (контроль над материальными запасами на складах, сопоставление оценок и показателей баланса, анализ физического износа); базовые фонды (оценка износа, осмотр, определения правильности страхования); кредиты (обобщение обязательств, исследование кредитных соглашений); расходы и доходы (оценка их уместности, распределения по срокам, сумме). Инструменты операционного контроля. В практике широко применяют следующие инструменты операционного контроля: сетевые графики; графики Г. Гантта; метод критического пути (CPM); методы управления запасами;методы контроля над качеством; метод пересмотра и оценки планов (PERT).Графиком Гантта называют инструмент посредством которого разрабатываются графики процессов производства и контроля над их выполнением, что позволяет оперативно оценить положение процесса производства (какие процессы окончены, а какие еще нет). График Гантта демонстрирует количество времени, которое необходимо для выполнения каждого элемента работ. Сетевые графики. СПУ (сетевое планирование и управление) является специфическим методом планирования, а также управления проектами. СПУ даёт возможность:формирования календарного плана выполнения совокупности работ; мобилизации временных, трудовых, материальных и денежных ресурсов; управления совокупностью работ по принципу "ведущего звена" с предупреждением и прогнозированием возможных срывов по ходу работы; повышения эффективности управления через четкое разделение ответственности между исполнителями и руководителями разных уровней. Способ оценки и пересмотра планов (PERT) является методом составления производственного графика, в ходе которого процесс производства разбивают на отдельные операции с дальнейшим анализом их последовательности и значения каждой во всем процессе. Операции могут производиться как единовременно, так и по очереди. Затем определяется время, которое необходимо для реализации каждой операции. На базе данной информации составляется таблица. Наиболее долгий путь называется критическим, так как именно им определяется длительность производственного процесса, в общем. Знать критический путь нужно затем, чтобы сконцентрировать усилия на его улучшении, поскольку он отражает самые важные стадии процесса. Метод критического пути (СРМ) основываясь на производственном графике даёт возможность установления критической последовательности операций, ограничивающих темпы осуществления того или иного процесса. Зачастую, это самый длительный этап всего процесса. Модернизация критического пути даёт возможность сократить процесс производства в целом. Отсюда видно, что и в способе критического пути, и в способе PERT, проекты рассматриваются как обособленные работы и события. Различие этих методов, как правило, состоит в разном подходе к оценке операций и их продолжительности. Метод критического пути основывается на том, что длительность операций возможно оценить с довольно большим уровнем определенности и точности, а метод PERT основан на применении вероятностного подхода к вычислению продолжительности операций и проводит анализ влияния неопределенности на длительность работ по проекту, в общем и целом. Техника управление запасами. Главными системами, которые позволяют управлять запасами с независимым спросом, можно считать систему «с фиксированным временем» (периодичностью заказов) и систему «с фиксированным количеством» (размером заказов). Графическую интерпретацию функционирования данных систем можно увидеть в Приложении В. Системе «с фиксированным количеством» всё время контролирует степень запасов. Когда количество уменьшается до точки заказа (определенного уровня), выдается следующий заказ на пополнение запасов, при этом заказывается всегда одинаковое количество. Фиксированные величины этой системе - объем заказа и уровень, с которого заказ повторяется (точка заказа). В системе «с фиксированным временем» заказ на восполнение запасов размещают с определенной периодичностью, к примеру, раз в 2 недели. Заказываемый объем каждый раз разный и зависит от остатка на складе. В этой системе фиксированными величинами считают интервал заказа и наибольший уровень складского запаса. К инструментам контроля качества относят статистические методы контроля. Целями статистического контроля качества выступают: предотвращение выпуска бракованной продукции;получение информации о ходе процесса и степень его стабильности; нахождение продукции с дефектами на как можно более ранних стадиях ее изготовления; установление соответствия продукции и процессов образцам-эталонам, требованиям нормативной и технической документации, и пр.; защита компании от поставок недоброкачественных материалов и сырья. Применяются 2 подхода: 1. Статистический приемочный контроль используют с целью контролирования входных материалов или качества готовой продукции. 2. Статистический контроль качества процесса - применяют для регулирования качества продукции в ходе ее изготовления. Статистический приемный контроль является выборочным активным контролем, в основе которого лежит использование методов математической статистики, что даёт возможность оценивать качество большой партии продукции по итогам контроля пробы (малой выборки). Карту контроля технологического процесса применяют тогда, когда есть необходимость в контроле качества услуг или продукции в производственном процессе. Цель состоит в выявлении момента, когда процесса производства вышел "из-под контроля" и выпуска продукции нестабильного качества. При этом сразу же можно принимать нужные меры, направленные на корректировку процесса.2.2. Характеристики эффективного контроляЭффективность внутрифирменного финансового контроля определяется множеством факторов, которые принято подразделять на внутренние и внешние. К внешним факторам обычно относят те, которые зависят от ситуации в государстве и изменяются под воздействием внешней среды.Примерами такого рода факторов являются: уровень экономического и законодательного развития страны;политика в области налогообложения;степень соблюдения законодательной базы и гибкость её изменений;конъюнктурные особенности рынка;сотрудничество с органами внешнего контроля;рисковость деятельности предприятия.Квнутренним относятся факторы, определяющиеся планированием в самой компании, например:Методическая и методологическая база для разработкидеятельности компании, её контроля и анализа.Управленческие службы надлежащей квалификации с целью практического применения этих методик.Количественная информация о деятельности компании для реального представления его финансового состояния, движения его финансовых и товарно-вещественных потоков, его базовых хозяйственных операций. В качестве базы для формирования такой статистики на предприятии выступает система управленческого учета, занимающаяся фактической регистрацией хозяйственной деятельности.Существование соответствующей службы аппарата управления, занимающейсявнутрифинансовым контролем, структурных подразделений на предприятии, являющихся ответственными за исполнениеплана.Система управления внутрифинансовым контролем, то есть система эффективного взаимодействия аппарата управления и структурных подразделений, прописанная в инструкциях и внутренних нормативных актах предприятия. Следствием которой является своевременное поступление в управленческий аппарат учетной информации, необходимой для данного контроля.Внутренний документооборот.