АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Управлять трудовой адаптацией персонала компании можно и нужно! В этом процессе должны взаимодействовать все заинтересованные подразде-ления предприятия. Необходимо применять систему наставничества, свое-временный контроль непосредственного руководителя. И тогда прохождение адаптации на предприятии будет всегда эффективным.
В данной работе мы провели литературный обзор вопросов сущности и классификации трудовой адаптации, проанализировали проблемы стадийно-сти адаптации и методологию оценки её эффективности.
Проанализировав методы и принципы системы управления персоналом компанииООО «ТЕКНО», мы пришли к выводу, что процесс адаптации пер-сонала компании работает, однако имеет некоторые недостатки:
- высокая текучесть;
- неудовлетворенность сотрудников качеством адаптации;
- низкая эффектив ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 3
1.1 Сущность, виды и направления адаптации персонала 3
1.2 Основные этапы процесса адаптации 3
1.3 Критерии эффективности адаптации персонала в организации 3
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ТЕКНО» 39
2.1 Общая характеристика организации 39
2.2 Анализ количественного и качественного состава организации 46
2.3 Исследование системы адаптации персонала в организации 49
2.4 Оценка эффективности существующей системы адаптации 57
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕКНО» 59
3.1 Предложения по совершенствованию процесса адаптации
на предприятии 59
3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 74
ПРИЛОЖЕНИЯ 3

Актуальность выбора темы исследования объясняется необходимо-стью понимания недостатков в процессе адаптации персонала компании ООО «ТЕКНО». Специфика деятельности компании «ТЕКНО», лидеравобла-сти IT-решений, диктует необходимость привлечения и удержания высоко-квалифицированных специалистов, которые являются ключом к успеху в IT-бизнесе. Дефицит грамотных IT-специалистов препятствует развитию всего рынка. Тем не менее, кадровые порталы констатируют удовлетворенность спроса в данном сегменте. Так, по данным анализа спроса и предложения на рынке труда IT-сектора, портала «Работа RU», на одну вакансию приходится примерно девять резюме. Тем не менее, при достаточном количестве работ-ников низкого и среднего уровня, довольно мало оказывается высококвали-фицированных профессионалов, на которых и должна держаться вся дея-тельность. Поэтому меры по совершенствованию системы адаптации, пред-ложенные в данном проекте, имеют практическую значимость для компании «ТЕКНО».
Цель исследования:на основе анализа теоретических аспектов и оценки эффективности действующей в организации системы адаптации сотрудни-ков, разработать направления ее совершенствования.
Задачи:
- обзор теоретических концепций и практик адаптации персонала;
- анализ эффективности системы адаптации, используемой в организа-ции;
- разработка рекомендаций по совершенствованию системы адаптации сотрудников;
- оценка эффективности предлагаемых мер.
Предмет исследования:Система адаптации персоналаООО «ТЕКНО».
Объект исследования: ООО «ТЕКНО», предлагающее IT и бизнес ре-шения для компаний, работающих в финансовом и промышленном секторе, а также для коммерческих предприятий.
Методы исследования: формализованные методы анализа внутренних документов компании, SWOT-анализ, наблюдение, опросы (тестирование, анкетирование).
Использованные источники: в процессе выполнения ВКР использованы Трудовой Кодекс РФ , статьи периодической печати, материалы учебных по-собий, материалы электронных публикаций, внутренние документы компа-нии, информация, доступная из СМИ и официального сайтаООО «ТЕКНО» .
В учебном пособии «Управление персоналом организации» под редак-цией А.Я. Кибанова последовательно рассмотрен весь технологический цикл работы с персоналом организации, начиная с поступления на работу и кончая увольнением: наем, оценка, отбор и приём на работу, подбор и расстановка персонала, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности; со-циализация, профориентация и трудовая адаптация, организация труда пер-сонала; высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем или иным причинам, так и в связи с уходом на пенсию.
В учебном пособии Л.В. Максимовой подробно рассмотрены ключе-вые понятия, связанные с адаптацией, виды, цели, этапы адаптации. Освеще-ны вопросы наставничества.
При подготовке ВКР использованы также и научные публикации оте-чественных ученых, внесших весомый вклад в развитие теории и практики адаптационного процесса:
- автореферат С.В. Кулькова , раскрывающего адаптацию как «первич-ное» развитие сотрудника;
- автореферат Ю.С. Тюлькиной , где представлена авторская оценка факторов, влияющих на ход и результативность адаптации;
- публикации Е.В. Слепцовой о роли адаптации в системе развития персонала.
Современные быстроменяющиеся условия внешней и внутренней сре-ды организаций заставляют менеджмент анализировать факторы, обеспечи-вающие конкурентоспособность. Таких факторов может быть много: доступ-ность ресурсов, качество технологий, правильность маркетинговых решений и др. Но рыночная экономика открыта для анализа. Поэтому многие бизнес-процессы доступны для копирования другими компаниями. Основной фак-тор, определяющий успех одних предприятий и неудачу других, – это чело-веческие ресурсы. Под последними понимают способности, знания, энергию, надежность и другие качества персонала.
«Персонал (от лат. personalis– личный) – это личный состав компании, включающий всех наемных сотрудников, в том числе работающих собствен-ников и совладельцев» . Каждый из работников рассматривается как лич-ность. Коллективизму и индивидуализму придается одинаково важное значе-ние. В этом принципиальное различие между терминами «персонал» и «кад-ры». Кадры – это обезличенные субъекты трудовых правоотношений, зани-мающие определённые вакансии в настоящий момент. Изменение такого от-ношения видно в тенденции переименования отделов кадров в службы пер-сонала.
Осознание значимости и уникальности человеческого ресурса позволя-ет разрабатывать эффективные инструменты управления, в частности управ-ления персоналом. Опыт передовых предприятий убедительно демонстриру-ет преимущества инновационных подходов в управлении человеческими ре-сурсами, открывающих организаторский, творческий и интеллектуальный потенциал работников. Известная фраза «Кадры решают все» сегодня звучит как никогда актуально для любой компании.
В современных компаниях управление персоналом предполагает вы-полнение следующих функций:
- планирование необходимости в специалистах;
- адаптация;
- мотивация;
- формирование штатного расписания и создание должностных инст-рукций;
- привлечение и набор сотрудников, формирование коллектива;
- анализ эффективности труда и контроль;
- планирование карьеры;
- регулирование трудовых отношений;
- участие в обучении и развитии персонала;
- оценка сотрудников.
Таким образом, адаптация – одна из функций системы управления пер-соналом.
«Адаптация (отлат. «adaptio» – приспосабливаю) – этопроцессознакомленияработникасновойорганизациейиизмененияегоповедениявсоответствиистребованиямииправиламикорпоративнойкультурыновойкомпании.»
Иногда адаптацию рассматривают более широко – как «приспособление работника к любым изменениям в организации, независимо от того, впервые он приступает к работе в данной организации или работает в ней какое-то время.»
В процессе адаптации есть два субъекта: работник и организация.
Адаптация имеет значение, как для нового работника, так и для органи-зации. От того, насколько эффективно реализуется данная функция, зависит качество дальнейшей работы, как сотрудника, так и выполнение целей ком-пании.
Структура квалификационной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников, и приложения. Основной материал изложен на 77 страницах машинописного текста, содержит 8 рисунков, 16 таблиц. В библиографическом списке 28 ис-точников.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и пред-мет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и ин-терпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных ис-пользованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалифи-кационной работы.
В первом разделе рассмотрены теоретико-методологические основы адаптации персонала на предприятии.
Второй раздел посвящен анализу системы адаптации персонала в ООО «ТЕКНО», в ходе проведения которого были выявлены как сильные стороны, так и недостатки, препятствующие дальнейшему развитию.
В третьем разделе на основе проведённого анализа представлены кон-кретные практические предложения по совершенствованию адаптации пер-сонала в ООО «ТЕКНО», выполнена экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий.
В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко изложены полученные автором выводы.
Практическая значимость работы заключается в возможности приме-нения предложенных мероприятий по совершенствованию адаптации персо-нала в ООО «ТЕКНО» и расчете экономического и социальногоэффекта от внедрения данных мероприятий.

Результат SWOT-анализа удобно оформить в форме таблицы (тaбл. 6), где в соответствующие ячейки занесены сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы.Таблица6Матрица SWOT-анализаВОЗМОЖНОСТИ1.2.….УГРОЗЫ1.2.….СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ1.2.….Как воспользоваться возможностями?1.2.….За счет чего можно снизить угрозы?1.2.….СЛАБЫЕ СТОРОНЫ1.2.….Что может помешать воспользоваться возможностями?1.2.….Самые большие опасности для фирмы?1.2.….Из таблицы видны основные проблемы и направления развития компании. Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.Для исследования системы адаптации также применяются различные опросники. На сайте HR-Portal.ru собрано несколько анкет и методик оценки адаптации методом опроса. Внашей работе планируется использование нескольких тестов для определения причин плохой адаптации.Примерные вопросы для интервью с сотрудником:1. Что было наиболее сложным и непонятным в Ваш первый день работы в нашей компании?2. В какой день работы Вы познакомились со своим наставником?3. В какой день работы Вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?4. Были ли Вам поставлены задачи на период испытательного срока?5. С какими сложностями Вы столкнулись за прошедший период?6. Как часто Вы обсуждали с наставником и/или с непосредственным руководителем результаты Вашей работы?Полученная от новых сотрудников обратная связь крайне необходима, так как она позволяет не только оценить отношение новичка к проведенным мероприятиям, но и получить оценку новичком собственных успехов и работы наставника.В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием руководителя, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:- о продолжении адаптации;- об увольнении работника как не прошедшего испытания;- о переводе на другую должность;- о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.Целью инвестиций в обучение нового сотрудника является сокращение сроков его адаптации и выхода на оптимальный уровень результативности.Оценка эффективности обучения сотрудников в период адаптации проводится преимущественно в тех компаниях, где внедрена системы оценки эффективности развития и обучения персонала в целом.О расчете возврата на инвестиции (ROI) в обучение в период адаптации целесообразно говорить, когда речь идет о профессиональном обучении новичка, например, о длительной подготовке молодых специалистов, осуществляемой силами наставников и специалистов корпоративного учебного центра.Автором методологии анализа экономической эффективности проведенной программы – расчета возврата на инвестиции в обучение (ReturnOnInvestment– ROI) является американский консультант Дж. Филлипс.После того, как определено влияние программы обучения на бизнес-результаты компании, каждый из показателей можно перевести в денежное выражение и рассчитать возврат на инвестиции по формуле:Если ROI = 345%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR-программы мы получили «чистых» 3 рубля 45 копеек.Ссылаясь на опыт ведущих российских и международных компаний, консультанты утверждают, что наиболее приемлемым является ROI, равный от 100 до 700%. Опыт компаний, внедривших у себя систему оценки эффективности обучения новичков, показывает, что нет необходимости рассчитывать эффективность обучения на всех уровнях для всех программ обучения новичков.Таким образом, адаптация представляет собой комплексный и трудоемкий процесс, в который вовлечен не только сам сотрудник и его непосредственный руководитель, но и ряд других сотрудников компании. В ходе адаптации компании важно понимать, что новичку следует приспособиться не только к организационному окружению или получить и продемонстрировать требуемые для должности профессиональные знания и умения, но и влиться в коллектив, принять экономические составляющие труда, а также приспособиться к условиям работы.В данной главе рассмотрены критерии эффективности и изучен инструментарий анализа системы адаптации персонала.2АНАЛИЗСИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛАООО «ТЕКНО»2.1Общая характеристика организацииООО «ТЕКНО» – поставщик ИТ и бизнес решений для компаний, работающих в финансовом и промышленном секторе, а также для коммерческих предприятий. В основном специализируется на разработке программного обеспечения для банковских пластиковых карт, а также на консультационных услугах по разработке программного обеспечения для банковского сектора.История «ТЕКНО», как независимой компании, ориентированной на предоставление сервисов в области платежных технологий, началась в 2008 г. С первого дня в команде «ТЕКНО» работали высококвалифицированные специалисты, что сразу позволило компании установить партнерские отношения с рядом широко известных и успешных международных компаний, работающих в сфере платежных систем. Сегодня «ТЕКНО» – это динамично развивающаяся компания с постоянно растущим коллективом, успешно предоставляющая услуги в различных сегментах рынка информационных технологий.ООО «ТЕКНО» предоставляет следующие услуги:- HYPERLINK "http://www.technomos.ru/services_rus.html" \l "a_1" консалтинг в сфере платежных систем;- решения в области программ лояльности;- HYPERLINK "http://www.technomos.ru/services_rus.html" \l "a_4" разработка программного обеспечения;- аутсорсинг.Офисы компании расположены в Москве, Волгограде, Виннице, Алматы.Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности ООО «ТЕКНО» (табл. 7). Таблица 7Основные финансовые показатели ООО «ТЕКНО» в 2012 - 2014 гг.ПоказателиГодыОтклонение 2013 от 2012Отклонение 2014 от 2013201220132014Выручка от реализации, тыс. р.842437267569690-11568-2985Чистая прибыль, тыс. р-762-282-556480-274Фонд оплаты труда, тыс. р2688230270284993388,00-1771,00Т.е. в рассматриваемые периоды предприятие работало с убытком, что обусловлено снижением объемов продаж (реализованных проектов). Но, несмотря на убыток, заработные платы сотрудников регулярно росли.Таким образом, предприятие ООО «ТЕКНО» имеет отрицательную динамику, а также низкий уровень эффективного использования денежных средств. Решить проблему можно путем более эффективного использования человеческого ресурса.Менеджмент ООО «ТЕКНО» выработал основные стратегические плановые характеристики организации в форме миссии и цели.Миссия компании: «Создавать лучшие решения и предоставлять лучшие бизнесориентированные услуги; использовать эффективные средства, технологии, и персональный подход; и, таким образом, помогать нашим клиентам в развитии бизнеса».«Цель компании – повышать эффективность и доходность бизнеса наших заказчиков, решать стоящие перед ними проблемы, используя возможности информационных технологий. Для достижения этой цели мы используем уникальный опыт, накопленный в сфере информационных технологий и платежных систем».На рис. 4 представлена организационная структура компании ООО «ТЕКНО».Рис.4 – Организационная структура предприятия ООО «ТЕКНО»Организационная структура предприятия линейно-функциональная, в отдельные функциональные элементы выделены отделы, которые выполняют различные функции.В кадровой службе ООО «ТЕКНО» работает всего 1 человек, выполняющий функции менеджера по персоналу и кадровика по совместительству. Функции кадровика: прием, увольнение, ведение личных дел. Менеджер по персоналу занимается подбором персонала, его управлением, развитием, обучением, оценкой и аттестацией, а также другими задачами в рамках своей должности. Правила приема на работу, порядок увольнения, основные права и обязанности работников и работодателя регламентированы «Правилами внутреннего трудового распорядка». Порядок оплаты труда – «Положением об оплате труда».Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывают стороны. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора подтверждается подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя.При заключении трудового договора в нем по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.В организации устанавливается простая повременная оплата труда с оплатой фактически отработанного времени на основании должностных окладов. Фактически отработанное время определяется на основании данных табеля учета рабочего времени, ведущегося по каждому работнику организации.Условия о размере должностного оклада и премий относятся к числу существенных условий труда и устанавливаются индивидуально по соглашению сторон при заключении трудового договора. По итогам года все работники ООО «ТЕКНО» получают премии в зависимости от своего вклада в развитие организации. Сведения о размерах таких премий предоставляются руководителями отделов генеральному директору на подпись.Баланс рабочего времени на год (норма продолжительности рабочего времени на год) в ООО «ТЕКНО» исчисляется по расчетному графику пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями в субботу и воскресенье, исходя из следующей продолжительности ежедневной работы: при 40-часовой рабочей неделе – 8 часов, в предпраздничные дни – 7 часов. Должностные оклады работников определяются в штатном расписании организации, утвержденном генеральным директором, и в трудовом договоре с работником. Дополнительно к окладу предусмотрено премирование за качественное выполнение трудовых обязанностей.Регламентированного порядка обучения и адаптации работников среди локальных нормативных документов не предусмотрено. Согласно «Правилам внутреннего трудового распорядка» работники должны повышать свой профессиональный уровень путем систематического самостоятельного изучения специальной литературы, журналов, иной периодической специальной информации по своей должности (профессии, специальности), по выполняемой работе (услугам).Иногда (не систематически) организуются командировки сотрудников на тренинги в компании-партнеры.Основополагающим принципом кадровой политики в организации является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников ООО «ТЕКНО» для достижения стратегических целей и задач компании. Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников ООО «ТЕКНО».Ключевые принципы деятельности кадровой политики приведены в табл. 8.Таблица 8Ключевые принципы деятельности кадровой политики ООО «ТЕКНО»ПринципыОписаниеДоступность и открытость для персонала ООО «ТЕКНО»В компании работники оповещаются о всех нововведениях в области кадрового управления; основные положения политики в области управления персоналом изложены в «Правилах внутреннего трудового распорядка», с которыми ознакомлен каждый работник.Специального кодекса корпоративной культуры не имеется.ГибкостьВозможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений. Этот принцип особенно актуален в условиях современного кризиса.ОбязательностьДля исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах.УниверсальностьНаправленность на обеспечение комплекса мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации.СовершенствованиеПостоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов ООО «ТЕКНО».ЭффективностьСоответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству.ОбъективностьОбеспечение непредвзятого, всестороннего подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи.ПреемственностьОбозначение долгосрочных ключевых принципов политики в области управления персоналом ООО «ТЕКНО», приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.Поиском, набором и отбором персонала в ООО «ТЕКНО» занимается менеджер по персоналу на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала. На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты, выполняют различные тестирования, а также проходят собеседование с менеджером по персоналу. Он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:- биографическое интервью;- структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, оценка достоверности информации.На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2014 г. в ООО «ТЕКНО» психологическую оценку прошли 5 кандидатов. Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.Таким образом, в компании есть проблемы с неэффективным уровнем использования денежных средств и человеческих ресурсов. Отсутствует программы внутреннего кадрового резерва. Минусом кадровой политики компании является отсутствие системы аттестации сотрудников и регулярного повышения квалификации.2.2 Анализ количественного и качественного состава организацииВ табл. 9 приведены основные показатели кадрового состава за 2012-2014 гг.Таблица 9Показатели кадрового состава в ООО «ТЕКНО» (Москва)№Наименование показателяЕд. изм.Динамика по годам201220132014Кадровые показатели1Средняя численность персонала, всегоВ том числе по категориям:чел.313536- руководителичел.999- программистычел.131718- административный персонал9992Образовательный состав персонала:чел.- среднее000- незаконченное высшее142- высшее3031343Возрастной состав персонала:чел.- 18-25 лет5910- 26-36 лет161717- 37-50 лет1089- свыше 50 лет0114Структура персонала по полу:чел- женщин111213- мужчин202323Можно отметить высокий уровень образования сотрудников – 100 % имеют высшее образование или получают его в вузах. С другой стороны это налагает на персонал высокую меру ответственности и необходимость самосовершенствоваться, чтобы двигаться по карьерной лестнице.Все вакансии по штатному расписанию закрыты.Основной удельный вес в общей структуре персонала составляют мужчины – 63,9 % в 2014 г. Структура персонала по стажу представлена на рис. 5.Рис.5. Структура персонала по стажу 2012-2014 гг.Основной персонал представлен программистами. Положительным фактором является то, что 94 % сотрудников имеют стаж 1 год и более. Коллектив молодой – все сотрудники, кроме одного, имеют возраст менее 50 лет.В табл. 10 представлено движение персонала на предприятии.Таблица 10Движение персоналаООО «ТЕКНО» в 2012-2014 г.ПоказательКоличество, чел.Изменение 2013/2012, %Изменение 2014/ 2013, %2012 г.2013 г.2014 г.Среднесписочная численность работников31353611,432,78Принято в течение года новых работников845-100,0020,00Выбыло работников434-33,3325,00уход на пенсию000––по собственному желанию434-33,3325,00за нарушение дисциплины000––Выбыло в первый год работы011––Оборот по приему, %25,8111,4313,89-125,8117,71Коэффициент текучести, %12,908,5711,11-50,5422,86За три года численность персонала ООО «ТЕКНО» увеличилась на 5 чел. вследствие расширения деятельности.Средний уровень текучести, за 3 проанализированных года (2012-2014),выше нормального (10,86 %), что, вероятно, говорит о проблемах в системах адаптации и мотивации. Все уволившиеся ушли из компании по собственному желанию.2.3Исследованиесистемыадаптацииперсонала в организацииИсследование системы адаптации проводили в несколько этапов (рис. 6).Первый: Анализ документов, наблюдение, беседы с руководителямиВторой: Анализ показателей эффективности адаптацииТретий: SWOT-анализЧетвёртый: Социолого-психологическое исследованиеПятый: Фотография рабочего дня новичкаРис.6. Схема исследования системы адаптации в ООО «ТЕКНО»Первый этап – анализ документов, наблюдение, беседы с руководителями.Адаптация персонала начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей компании, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию проводит менеджер по персоналу с участием непосредственного руководителя подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные брошюры и презентации. Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит в компании стадию наставничества, когда за ним закрепляется куратор – наставник, на которого и ложится основная обязанность обучения. Принятые на работу программисты получают в письменном виде информационные материалы по специфике разработки продукта в компании, документацию по программному обеспечению.Психофизиологическая адаптация – приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Условия труда в офисах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по-своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом правильной организацией режима труда и отдыха.Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение новичком в ней собственной роли. Второй этап – Анализ показателей эффективности адаптации.В табл. 11 приведены основные показатели, характеризующие эффективность процесса адаптации в компании за 2014 г.Таблица 11Показатели адаптацииПоказательЗначениеОбщая текучесть персонала11,11 %Текучесть персонала в первый год работы в организации20 %Изменение производительности за 3 мес.Не определялосьПроцент сотрудников, выполняющих функции наставников25 %Таким образом, в компании есть проблемы с текучестью персонала. Один из пяти принятых на работу сотрудников увольняется в первый год работы, что говорит о несоответствии ожиданий новых сотрудников с реальностью.Третий этап – SWOT-анализ.SWOT-анализ предполагает определение и установление цепочек связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами организации, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования ее стратегии.В табл. 12 приведены результаты.Таблица 12Результаты SWOT-анализа ООО «ТЕКНО»ВОЗМОЖНОСТИ1. Разработка инновационныхIT-технологий.2. Подача заявления в Федеральную целевую программу с целью гос. поддержки инновационных проектов.3. Присутствие на рынках иностранных государств.4. Совершенствование системы обучения.УГРОЗЫ1. Обострение конкуренции.2. Появление новых замещающих продуктов у конкурентов.3. Увеличение требований к качеству услуг.4. Ухудшение внешнего имиджа компании и потеря клиентов из-за снижения качества услуг.5. Ухудшение внешнего имиджа компании за счет высокой текучести и угрозы негативных отзывов уволившихся сотрудников.6. Ухудшение внутреннего имиджа компании за счет отсутствия системной работы по созданию кадрового резерва и адаптацииСИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ1. У компании несколько подразделений: в России, Украине, Казахстане.