Вход

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ПРИНЯТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Контрольная работа*
Код 246305
Дата создания 06 февраля 2016
Страниц 23
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 150руб.
КУПИТЬ

Описание

Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений. Защита 09.01.2016 на 5,СПБГЭУ ...

Содержание

Оглавление


Оглавление 2
Организация процесса разработки управленческих решений 3
Введение 3
Процесс принятия управленческих решений 4
Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений 7
Заключение 19
Проблемная ситуация: Непосвященный 20
Список литературы 23

Введение

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления. Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов.

Фрагмент работы для ознакомления

Тогда быстро проходятся первые пять этапов «кольца принятия решений», руководителю остается только реализовать решение и проконтролировать его выполнение. Например, когда ситуация руководителю знакома (скажем, он уже принимал подобное решение о поставках своего товара), обстоятельства понятны, а цель четко обозначена, тогда решение принимается без промедлений и может восприниматься как рядовое. Вынужденное решение. Решение становится результатом преодоления внутреннего конфликта, вызванного борьбой мотивов. Человек приходит к такому решению не потому, что оно лучше, а потому, что никакое другое уже невозможно. В процессе формулирования и оценки альтернатив человек понял, что другие альтернативы не имеют значения, т.к. они потеряли актуальность в конкретной ситуации, и в этом случае решение не принимается, а скорее констатируется как необходимость. Например, руководитель хочет принять в компанию на должность финансового директора соискателя с лучшими характеристиками и выдающимися способностями. Длительный процесс поиска и отбора, не удовлетворяющие критериям поиска кандидаты, их высокие требования к условиям труда — все это приводит компанию к невозможности принимать обоснованные финансовые решения, к тому же добавляется усталость руководителя от процесса поиска кандидатов, в итоге он принимает на работу финансиста с небольшим опытом работы, отказываясь от первоначальной цели.Решение, принятое с усилием. Процесс принятия и последующая реализация решения сопровождается ярко выраженным чувством напряжения. Это чувство появляется в тех случаях, когда решение не является результатом борьбы мотивов и ценностей, т.к. руководитель не может выбрать альтернативу, потому что его мотивы подавляются. В этой ситуации человек неизбежно испытывает чувство усилия при принятии и реализации решения. Например, соучредители компании обсуждают маркетинговую стратегию, и кто-то из них не соглашается с предложением, которое приняло большинство партнеров, т.к. ему кажется, что другие варианты более выгодны для компании. Его убеждают, говоря о целесообразности такого решения, хотя оно и не самое лучшее. Учредитель вынужден присоединиться к партнерам, хотя в дальнейшем выполнение такого решения потребует от него усилий и может быть некачественным.«Кольцо принятия решений» проходит каждый человек, принимающий решение, но по-разному. Различия в процессе принятия решений объясняются индивидуальными характеристиками руководителя. Специфика процесса принятия решения обнаруживается в несовпадении того, как человек принимает решения и как он должен это делать с идеальной точки зрения. Сколько бы мы ни говорили о правилах принятия решений, в реальности их принимает конкретный руководитель со своими психологическими особенностями.Рассмотрим «кольцо принятия решений» последовательно и выясним влияние субъективных психологических факторов на каждом этапе.Определение проблемной ситуации. Это этап диагностики ситуации, выявления проблемы. Проблема — это разрыв между желаемым / «идеальным» и реальным положением дел. Данный этап характеризуется высокой субъективностью, т.к. каждый человек, в том числе руководитель, видит желаемое состояние дел по- своему, а на его оценку реального положения дел влияют различные факторы:искажение реальных данных;неправильная трактовка информации;различия в критериях оценки;различия в оценке уровня, продолжительности и глубины «разрыва» между двумя состояниями.Руководителю на этом этапе важно:принять то, что проблема существует;определить ее границы;осознать важность и актуальность проблемы для компании в данный момент времени;определить приоритетность решения проблемы.Этап определения проблемы — это этап признания ее существования, переломный момент в деятельности для руководителя. Он показывает, что в деятельности компании имеются сбои, и, по сути, публичное признание проблемы может означать признание наличия ошибок в управлении. Такой поворот может оказаться болезненным для компании, однако признание существования проблемной ситуации дает шанс ее разрешить.Как уже говорилось выше, решения по проблеме руководители принимают по-разному, в зависимости от личностных особенностей. Руководители с нормальной, адекватной самооценкой достаточно быстро осознают проблему, определяют ее границы, важность и актуальность. Так же будут действовать и руководители с преобладанием мотива достижения результата1: при определении проблемы они больше фокусируются на действиях, связанных с ее решением, для них проблемные ситуации — своего рода тест на выносливость, задача для лидера.Неуверенные в себе руководители, у которых преобладают мотивы избегания неудач, несмелы в суждениях и оценках, медлят с осознанием проблемы, отрицают ее или снижают ее актуальность и приоритетность. Рациональные руководители, для которых ценностью являются факты и логические выводы, дотошно определяют проблему, опираясь на проверенную информацию, очерчивают границы проблемы и, взвешивая все за и против, устанавливают приоритетность ее решения. Импульсивные руководители опираются на собственные эмоциональные реакции, на эмоции участников проблемы и других заинтересованных лиц, поэтому у них может наблюдаться тенденция к искажению фактов и размытость в критериях оценки проблемы. В этом проявляется одна из особенностей управленческих решений: зачастую информация о проблеме приходит к руководителю от кого-то из компании или из внешнего окружения, и руководителю требуется выработать собственную точку зрения на нее, что требует времени и тщательности.Анализ проблемной ситуации. Данный этап является базой для выработки альтернатив решения и в среднем занимает 20-30% времени всего процесса принятия решения. Руководителю на этой стадии необходимо:провести всесторонний анализ содержания проблемы;сделать ее более определенной (собрать всю возможную информацию о проблеме и обо всех заинтересованных в ней лицах);опередить скрытые параметры проблемы, которые не выявились сразу;сформулировать основные критерии дальнейшего выбора альтернатив ее решения.Результатом данного этапа является определение причинно-следственных связей в проблеме и четкое осознание критериев для выбора альтернатив решения проблемы. Руководитель демонстрирует свою способность стратегически мыслить, видеть ситуацию «сверху», находить взаимосвязи всех аспектов управления в организации, прогнозировать последствия нерешенной проблемы.Этап анализа может быть либо самым длительным в процессе принятия решения, либо очень сжатым. Это зависит от внешних факторов ситуации и от особенностей руководителя. Рациональные руководители длительно анализируют проблему, могут обращаться к специалистам для ее глубокой и независимой диагностики. Они тратят значительное время на анализ проблемы, больше обращают внимание на рациональные мнения, а не на эмоционально окрашенные суждения. Импульсивные руководители нередко сводят анализ проблем к сбору эмоциональных реакций, которые она вызывает, опираются на свою интуицию при поиске причинно-следственных связей («Я чувствую, что этот спад доходов произошел из-за появления новых конкурентов»), поэтому анализ происходит быстро и поверхностно. Уверенные в себе руководители проводят анализ таким образом, чтобы точно понять, как достичь эффективного результата в той или иной ситуации, а неуверенные испытывают тревогу, т.к. понимают, что всесторонний анализ может выявить новые проблемы или затруднения в работе, поэтому они могут поступить импульсивно или отложить принятие решения по анализу проблемы.3. Формулирование альтернатив решения: поиск, выявление, генерирование новых возможных выходов из ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений напрямую зависит от количества альтернатив, выработанных на этой стадии. Руководителю в простых ситуациях может ошибочно казаться, что вариант решения уже очевиден и дальнейшее формулирование альтернатив не осуществляется. В такой ситуации действует правило: если кажется, что существует только один выход из ситуации, то он, скорее всего, ошибочен, потому что при наличии одной альтернативы для решения проблемы нельзя ни отвергать ее, ни принимать — следует сформулировать другие варианты, и чем сложнее проблема, тем больше альтернатив надо находить. Эти альтернативы руководитель может сначала вырабатывать как гипотезы, а потом оценивать их.При формулировании альтернатив большое влияние оказывают такие особенности личности руководителя, как гибкость мышления и разносторонность. Разносторонне развитый, гибкий руководитель способен сформулировать больше гипотез решения проблемы, может легко адаптировать различные альтернативы к проблемной ситуации. Чем разностороннее руководитель, тем интереснее и многочисленнее будут альтернативы.Следует учитывать: возможности кратковременной памяти человека таковы, что он имеет тенденцию сокращать число вариантов до количества, которое легко помнить, поэтому на практике руководитель редко рассматривает более четырех-пяти альтернатив.4. Оценка альтернатив решения, или этап взвешивания альтернатив. На данном этапе проводится многоаспектный анализ всех альтернатив, принятых на этапе 3: их оценивают по наиболее важным для руководителя критериям. Начинает он с формулирования критериев отбора альтернатив. С точки зрения психологии происходит удаление наименее привлекательных и значимых вариантов решений по субъективным оценкам человека: руководитель субъективно устанавливает те критерии, по которым он в дальнейшем будет отбирать варианты решения проблемы. Такими критериями могут стать степень реализуемости решения, или стоимость решения, или представление руководителя об идеальном решении. Например, один директор при оценке вариантов местонахождения нового филиала будет руководствоваться «идеальной картинкой» в своем воображении, другой будет опираться на стоимость вариантов местоположения филиала, мотивом третьего может стать стремление расположить филиал в престижном месте.После определения главного критерия и осуществления отбора руководитель переходит к оценке полезности исходов альтернатив, когда отобранные варианты всесторонне анализируются с точки зрения последствий, выгод и потерь.В большинстве случаев руководитель выбирает альтернативу, которая принесет максимальную пользу, но здесь есть одно существенное замечание: максимальная польза — это субъективный параметр, он может только частично основываться на количественной, «жесткой» информации; учитывается и качественная, «мягкая» информация, трактовка которой сугубо индивидуальна. Существует гипотеза: человек, выбирая критерии отбора, первоначально опирается на свои собственные мотивы и ценности, а потом соотносит их с пользой для организации.Рациональный руководитель будет оценивать варианты решения, конечно же, с точки зрения логики и практических результатов. На данном этапе он может быть инертен и осторожен. Импульсивный руководитель склонен достаточно категорично, быстро оценить альтернативы и остановится на одной из них. Надо отметить, что руководители с высокой самооценкой и обладающие повышенным эмоциональным статусом также склонны к импульсивным оценкам, к недо- оцениванию выгод и потерь от альтернатив. Руководитель с преобладанием мотивации избегания предрасположен к поверхностной оценке альтернатив. Не осознавая этого, он любым способом пытается выбрать уже проверенный, надежный вариант или такой путь решения проблемы, который позволит ему переложить ответственность на других людей.Выбор альтернатив решения проблемы.На данном этапе руководитель делает ключевой и часто необратимый шаг — окончательный выбор варианта решения проблемы (собственно принятие управленческого решения). В идеале он должен остановить выбор на той альтернативе, которая позволит не просто решить проблему, но и выявить ее причину. Реализация принятого решения должна быть сбалансирована в смысле выгод и потерь, принести пользу компании. Однако на практике это не всегда так.На результат влияют многочисленные внешние и внутренние факторы компании, как личностные, так и коллективные, групповые. По этой причине нельзя точно прогнозировать полезность и результативность решения, тем более управленческого, т.к. их принимают одни люди, а выполняют другие, и полностью поручиться за стопроцентно точное выполнение решений ни один руководитель и исполнитель не может. Всегда существуют риски, и при принятии решений они оцениваются на этапе 4. Если руководитель сомневается в выборе альтернативы, то можно порекомендовать еще раз вернуться на стадию оценки вариантов решения.Руководители с импульсивным поведением при принятии решений в большей степени руководствуются обстоятельствами, некоторые из таких «страстных натур» как бы преднамеренно отдают себя во власть обстоятельств, будучи в полной уверенности, что в нужный момент надлежащее решение придет само. Нерешительные руководители, осознавая сложность положения, намеренно затягивают с принятием решения, ожидая, что ситуация сама изменится и принесет желаемый для компании результат.Существует категория руководителей, которые в затруднительных случаях облегчают себе решение тем, что принимают его как бы условно, приурочивая его принятие к не зависящим от них обстоятельствам. Например, руководитель не в силах оторваться от написания увлекательной презентации и начать прорабатывать кадровую политику компании, принимая по этому вопросу стратегические решения, и тогда он говорит себе: «Я начну работать над кадровой политикой сегодня после 12.00».6. Реализация принятого решения. Данный этап представляет собой совокупность действий, направленных на осуществление выбранной альтернативы. От руководителя и организации в целом требуется разработка специальных процедур, чтобы принятое решение реализовалось. Этап имеет особую специфику, т.к. на нем часто возникает недопонимание между теми, кто принимает решение, и теми, кто его реализует: каждый понимает его суть по-своему. Однако принять решение еще не значит выполнить его, но без выполнения вся работа над ним станет пустой тратой времени.Мы уже упоминали, что принятие решения — это психический волевой процесс, который заканчивается тогда, когда решение выполнено. Выполнение решения требует от руководителя изменения действительности, для чего необходимо приложить силы, особенно при возникновении препятствий.

Список литературы

Список литературы

1. Баттрик, Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: рук. / Р. Баттрик ; науч. ред., пер. с англ. В. Н. Фунтов .— 2-е изд. — Санкт-Петербург : Питер, 2012 .— 416 с.
2. Бражко, Е. И. Управленческие решения : учеб. пособие : допущено УМО / Е. И. Бражко, Г. В. Серебрякова, Э. А. Смирнов .— 2-е изд. — Москва : РИОР, 2010 .— 125 с.
3. Гагарина, Л.Г. Моделирование процесса принятия управленческих решений // ТБО.Твердые бытовые отходы. — 2013.- N1 .— С.30-32
4. Ивасенко, А. Г. Разработка управленческих решений: учеб. пособие : допущено УМО / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова ; ред. Н. Г. Романова .— 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : КНОРУС, 2008 .— 168 с.
5. Истомин, Е. П. Управленческие решения: учебник : рек. УМО [для вузов] / Е. П. Истомин,А. Г. Соколов .— Санкт-Петербург : Андреевский издательский дом, 2009 .— 247 с.
6. Пригожин А.И. Патологии организаций и управленческих решений // Менеджмент. — 2012. — №6. — С. 14. — http://bibliofond.ru/ view.aspx?id=90731.
7. Чудновская, С. Н. Управленческие решения : учебник : рекомендовано УМО / С. Н. Чудновская .— Москва : Эксмо, 2007 .— 366 с.
8. Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений : учебник : допущено УМО ; УМЦ / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой .— 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ЮНИТИ, 2007 .— 383, [1] с. : ил. — Библиогр.: с. 346-350.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00378
© Рефератбанк, 2002 - 2024