Основной целью работы является исследование состояния текущей стратегии развития и последующая разработка рекомендаций по повышению эффективности упра

Объектом рассмотрения в данной дипломной работе стало торговое предприятие«Меридиан». Основными видами хозяйственной деятельности являются реализация оптики и сопутствующих товаров населению.
Основной целью работы является исследование состояния текущей стратегии развития и последующая разработка рекомендаций по повышению эффективности управления стратегическим развитием предприятия.
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе определены следующие задачи:
1. Изучение существующих приемов и методов построения стратегий развития торговых предприятий.
2. Изучение текущей стратегии развития ООО «Меридиан».
3. Анализ показателей управления активами и пассивами ООО«Меридиан».
4. Разработка скорректированной стратегии развития компании.
Объектом исследования дипломной работы является ...

Объектом рассмотрения в данной дипломной работе стало торговое предприятие«Меридиан». Основными видами хозяйственной деятельности являются реализация оптики и сопутствующих товаров населению.
Основной целью работы является исследование состояния текущей стратегии развития и последующая разработка рекомендаций по повышению эффективности управления стратегическим развитием предприятия.
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе определены следующие задачи:
1. Изучение существующих приемов и методов построения стратегий развития торговых предприятий.
2. Изучение текущей стратегии развития ООО «Меридиан».
3. Анализ показателей управления активами и пассивами ООО«Меридиан».
4. Разработка скорректированной стратегии развития компании.
Объектом исследования дипломной работы являетсяООО «Меридиан».
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
1.1. Сущность и понятие стратегии
1.2. Классификация видов стратегий
1.3. Стратегическое управление организацией
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Меридиан»
2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации
2.3. Оценка показателей стратегии развития
2.4. Характеристика тактического управления в организации.
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
3.1. Характеристика существующей стратегии
3.2. Предлагаемая стратегия развития организации
3.3. Экономическое обоснование предлагаемой стратегии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Объектом рассмотрения в данной дипломной работе стало торговое предприятие«Меридиан». Основными видами хозяйственной деятельности являются реализация оптики и сопутствующих товаров населению.
Основной целью работы является исследование состояния текущей стратегии развития и последующая разработка рекомендаций по повышению эффективности управления стратегическим развитием предприятия.
В соответствии с поставленной целью в дипломной работе определены следующие задачи:
1. Изучение существующих приемов и методов построения стратегий развития торговых предприятий.
2. Изучение текущей стратегии развития ООО «Меридиан».
3. Анализ показателей управления активами и пассивами ООО«Меридиан».
4. Разработка скорректированной стратегии развития компании.
Объектом исследования дипломной работы является ООО «Меридиан».
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
1.1. Сущность и понятие стратегии
1.2. Классификация видов стратегий
1.3. Стратегическое управление организацией
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «Меридиан»
2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации
2.3. Оценка показателей стратегии развития
2.4. Характеристика тактического управления в организации.
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
3.1. Характеристика существующей стратегии
3.2. Предлагаемая стратегия развития организации
3.3. Экономическое обоснование предлагаемой стратегии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Недостаток квалифици-рованных кадров на рынке труда.Отсутствие запаса финансовых средств может не позволить ООО «Меридиан» приобрести подходящее помещение даже в случае снижения цен на недвижимость.В случае покупки помещения для открытия нового отделения оптики, благодаря снижению цен на недвижимость, предприятие может не найти квалифицированных специалистов для обеспечения ими новой торговой точки.При отсутствии запаса денежных средств организации придётся брать дорогостоящий кредит для покупки желаемого помещения.В случае покупки желаемого помещения, выставленного на торги, предприятие может не найти квалифицированных специалистов для обеспечения ими новой торговой точки.При отмене лицензирования деятельности по изготовлению очков рынок наводнит дешёвая доступная продукция низкого качества. В этом случае ООО «Меридиан» необходимо будет увеличить затраты на рекламу и снизить себестоимость продукции за счёт увеличения её выпуска, что сложно осуществить в условиях недостатка финансовых средств для покупки сырья.Вновь открываемые нелицензированные оптики могут переманить квалифицированных специалистов ООО «Меридиан».Крупным сетям оптик, приходящим на региональный рынок, придётся вступить в жёсткую конкурентную борьбу, в ходе которой им придётся снижать цены на продаваемый товар. В этом случае ООО «Меридиан» придётся увеличить затраты на рекламу и снизить себестоимость продукции за счёт увеличения её выпуска, что сложно осуществить в условиях недостатка финансовых средств для покупки сырья.Вновь открываемым отделениям оптик, принадлежащим крупным сетям, потребуется опытный квалифицированный персонал, который могут переманить у ООО «Меридиан».2.3. Оценка показателей стратегии развитияДля оценки показателей стратегии представим ряд базовых показателей работы оптики в 2013 – 2014 гг. в таблице 2.2 и рис. 2.1.Таблица 2.2Показатели работы оптики в 2013 – 2014 гг.ПоказательI квII квIII кВIV квV квVI квVII квVIII квВыручка, руб.909379992703110712011695891343359166652917692431808890Издержки на ОС, руб.45936614148747039873722904520345066737101901Прямые переменные издержки, руб.450618482427504397447979591224919307956856725445Постоянные издержки195961202129211845238000398214460775484582485968Издержки итого, руб.70339276918683636912525961271200163140815970061348756Прибыль, руб.205987223517270751-830077215935121172237460134Рис. 2.1. Показатели работы оптики в 2013 – 2014 гг.РентабельностьРентабельность продаж определяется формулой:Rпродаж=ПрВ , (1)где Rпродаж – рентабельность продаж;Пр – прибыль, руб.;В – выручка, руб.Рентабельность продукции определяется формулой:Произведем расчет прибыли на 1 рубль материальных затрат. Rпродукции=ПрМЗ , (2)где Rпродукции – рентабельность продукции;Пр – прибыль, руб.;МЗ – затраты, руб.Рассчитанные значения рентабельности представлены в таблице 2.3 и рис. 2.2.Таблица 2.3Динамика рентабельности оптики в 2013-2014 гг. ПоказательI квII квIII квIV квV квVI квVII квVIII квРентабельность продаж22,6522,5224,46-7,105,372,119,7425,44Рентабельность продукции29,2829,0632,37-6,635,682,1510,7834,12Деловая активностьДеловая активность определяется формулой:Кд.а=Вср.Об.ср.*100%, (3)где Кд.а. – коэффициент деловой активности;В – выручка, руб.;ср.Об.Ср. – средние оборотные средства, руб.Рис. 2.2. Динамика рентабельности оптики в 2013-2014 гг.Рассчитанные значения коэффициента деловой активности представлены в таблице 2.4.Таблица 2.4Расчёт коэффициентов деловой активности. Показатель2013 год2014 годI квII квIII квIV квV квVI квVII квVIII квсредние оборотные средства, руб.108371189636177078165677125681326507466744550415коэффициент деловой активности годовой26,0917,93Доля постоянных издержек в объеме выручкиВеличина доли постоянных издержек в выручке организации определяется отношением постоянных затрат к объему реализованной продукции:кПИ=ПостИВ*100% , (4)где кПИ – доля постоянных издержек;ПостИ – величина постоянных издержек, руб.;В – выручка, руб.По итогам прошлого года доля постоянных издержек составила 27%. Точка безубыточностиТочка безубыточности — минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.В рассматриваемом случае каждый реализуемый товар имеет индивидуальную стоимость, поэтому рассчитать точку безубыточности в единицах продукции не представляется возможным. Произведём расчёт в денежном выражении.Точка безубыточности в денежном выражении — такая минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все издержки (прибыль при этом равна нулю):ТБ=ПостИЦед-ПерИедЦед , (5)где ТБ. – точка безубыточности;ПостИ – величина постоянных издержек, руб.;Цед – стоимость единицы продукции (реализация), руб.;ПерИед – величина переменных издержек на единицу продукции, руб.Графическое отображение расчёта представлено на рис. 2.3.Рис. 2.3. Расчёт точки безубыточности2.4. Характеристика тактического управления в организации.Тактическое планирование ООО «Меридиан», как у большинства небольших компаний, развито слабо, однако его проявления имеют место. У руководства ООО «Меридиан» отсутствуют цельные программы действий, однако существуют установленные критерии в некоторых направлениях управления деятельностью организации. Такое поведение допустимо в условиях меняющейся обстановки на рынке, т.к. реже приводит к сомнительным достижениям на тактическом уровне в ущерб стратегии.Часто тактическое управление осуществляется на уровне проектов. Например, при оценке адаптации к внешней среде принимались решения по улучшению качества товаров, обслуживания и рекламной деятельности.Улучшение качества потребовало оперативного решения: отказаться от закупок заготовок одного вида, а также составления проекта покупки оборудования нового образца. Этот проект затронул вопрос распределения ресурсов – составление бюджета на краткосрочный период, внутреннюю координацию – оптимизацию производственных, управленческих и рабочих процессов, выведение тактических показателей и результатов – необходимый объём продаж. Улучшение обслуживания потребовало установить требования и рамки к вновь принимаемым сотрудникам: на должность оптик – консультанта принимают как правило лиц с медицинским образованием, на должность мастера – с высшим техническим образованием. Уровень квалификации перспективных работников повышается: они направляются на тематические конференции и дополнительное обучение за счёт работодателя. При составлении месячного графика работы руководство оптики следит за соблюдением режима труда и отдыха, т.е. чтобы сотрудники не перерабатывали. Все вновь принимаемые работники проходят испытательный срок. Провозглашен и соблюдается принцип взаимозаменяемости сотрудников. В ООО Меридиан провозглашено стремление руководства к созданию условий, при которых закрытие организации было бы не выгодно сотрудникам.Принятие решения о лицензировании своей деятельности, помещений и техники также можно считать тактическим решением организации.ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИХарактеристика существующей стратегииСуществующее планирование в ООО «Меридиан» сложно назвать стратегией. Управленческие решения в организации в настоящее время принимаются интуитивно. В первой главе упоминалось, что на желаемом уровне развития ООО Меридиан хотело бы иметь сеть оптик, собственные лабораторию по производству оправ и цех по производству линз. Данные цели соответствуют стратегии интегрированного роста. Однако стадия жизненного цикла компании не соответствует данной стратегии роста. Любая вертикальная интеграция имеет смысл при уже завоёванных лучших позициях с данным продуктом на данном рынке.Отсутствие сформулированной стратегии на тактическое планирование влияет соответствующим образом. Например, обновление основных фондов сопровождается изъятием средств из оборотного капитала. На управление организацией учредители оказывают постоянное влияние. Ставя задачу перед директором общества выделить денежные средства для покупки нового станка, учредители организации не задумываются о способах, за счёт которых руководителю приходится выполнять поручение. Дата, к которой необходимо собрать сумму, определяется не загруженностью имеющихся основных фондов, не положением компании на рынке, а является довольно абстрактным днём - 1 января следующего года.В другом типе стратегических альтернатив – адаптации – ООО «Меридиан» также демонстрирует отсутствие ясной стратегии. Нестабильный уровень переменных издержек говорит о недостаточности принимаемых действий для удержания имеющегося рынка, а также отсутствию мероприятий по изысканию новых рыночных возможностей.В типе стратегических альтернатив – конкуренции – организация использует некоторые ходы, соответствующие стратегии дифференциации, в частности, создание комбинаций продуктов и обеспечение дополнительного сервиса. В качестве дополнительного сервиса за символическую плату предлагаются услуги врача-окулиста, который подбирает очки точнее, чем во многих поликлиниках, используя новейшее оборудование. Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путём совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. Следует отметить, что данная стратегия приносит свои плоды. По сравнению с существующими кустарными оптиками, в которых обработка линз производится на низком уровне, качество очков ООО «Меридиан» много выше. Однако, качество обработки материала многими другими известными оптиками не хуже, чем у рассматриваемой организации. Соответственно, для выживания в конкурентной борьбе необходимо обратить внимание на другие пути достижения лидерства.Предлагаемая стратегия развития организацииФормулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды.Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 3.1).Рис. 3.1. Матрица Томпсона и СтрикландаИнтересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.Отрасль, в которой функционирует ООО Меридиан, можно отнести к динамично развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:- производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;- производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;- производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг.Таким образом, следуя матрице А. Томпсона и А. Стрикланда, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной организации в качестве стратегии развития выбираем стратегию концентрированного роста.Стратегия концентрированного роста связана с усилением позиций на рынке, развитием рынка либо продукта. Впервые её предложил американский ученый Игорь Анзофф в 1961г. Усиление позиции на рынке (проникновение, глубокое внедрение). Следуя этой стратегии, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Усиление позиции фирмы на рынке предполагает следующий набор действий.Развитие первичного спроса. Подобная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка. Воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:привлечения новых пользователей товаром;побуждения покупателей к более частому использованию товара;побуждения покупателей к большому разовому потреблению;обнаружения новых возможностей использования.Увеличение своей доли рынка. Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ. Привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:улучшить товар или оказываемые услуги;изменить позиционирование марки;пойти на значительное снижение цены;укрепить сбытовую сеть;провести мероприятия по стимулированию сбыта.Приобретение рынков, например, путем:покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;создания совместной фирмы для контроля большой доли рынка.Защита положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж). Активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:небольших улучшений товара и позиционирования;защитной стратегии ценообразования;укрепления сбытовой сети;усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.Рационализация рынка. Реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек при повышении эффективности операционного маркетинга. Например:сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;уйти из некоторых сегментов.Организация рынка. Повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке;заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.Развитие рынка. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Необходимо развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках. Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки, а также поиск новых рынков для уже производимого продукта и путей развития рынков. Направления действий при этом:Выделить новые целевые сегменты. Адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;предложить товар в другом секторе промышленности.Освоить новые каналы сбыта. Ввести товар в другую сеть, заметноотличающуюся от имеющихся.