СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА РОЗНИЧНОЙ СЕТИ СОТОВОЙ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РТК»)

Актуальность данной темы заключается в том, что мотивационные факторы являются одними из основных в менеджменте человеческих ресурсов, как в теоретическом, так и в практическом плане. Кризисные явления последних лет, которые происходят в российской экономике из-за падения общемирового уровня цен на сырьевые активы, антироссийские санкции и, последовавшая за этим девальвация национальной валюты приводят к увеличению уровня безработицы и сокращению сегмента платежеспособного населения. Именно в то время, когда финансовые возможности российских предприятий сокращаются, необходимо уделять внимание механизмам мотивации персонала.
объектом исследования в данной работе является экономическая система крупной розничной компании ЗАО «РТК»
Предметом исследования выступают организационно-экономически ...

Определение затрат (выраженных в финансовых показателях), связанных с мероприятиями по повышению мотивации, задача, методологически решаемая более просто, чем задача определения выраженных в финансовых показателях ожидаемых результатах. Кроме того, даже при получении фактических результатов возникают сложности в обоснованном отнесении их на те или иные затраты, понесенные компанией.
В качестве возможных показателей, которые непосредственно связаны с мотивацией работников к труду, и могут быть использованы при расчете финансовых результатов, связанных с решениями в системе управления кадрами, можно рассмотреть следующие:
1) Уровень текучести кадров компании;
2) Качество услуг, предоставляемых салонами связи;
3) Уровень расходов на оплату труда и материальное стимулирование;
4) Интегральныепоказатели – NPV, IRR и срок окупаемости.
Важно, что среди представленных показателей показатели эффективности предлагаемых мероприятий (NPV, IRR, срок окупаемости) являются интегральными, т.е. они определяют эффективность всей концепции системы мотивации персонала. В то же время производительности труда находятся в зависимости от многих факторов, обусловленных организационными, техническими и экономическими условиями деятельности компании. Причем, не только внутренних факторов, находящихся под контролем компании, но и внешних.
Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников Березниковского филиала ЗАО «РТК» позволит получить максимальный эффект в первый же год. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников компании можно считать эффективной.
Следует подчеркнуть, что в условиях кризиса возрастает роль эффективных коммуникаций, поэтому в рамках антикризисной кадровой политики необходимо обеспечить достоверное и оперативное информирование персонала о происходящих изменениях. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации. При этом менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях

Актуальность исследования системы мотивации персонала заключается в том, что мотивационные факторы является одними из основных в управлении персоналом как в теоретическом, так и в практическом плане. В менеджменте существует более 400 определений понятия мотивации и более 50 теорий мотивации, тем не менее, каждое из этих определений характеризует какой-либо аспект мотивации и не дает целостной картины. Социально-экономический кризис, начавшийся в России в конце 2014 г., обусловленный антироссийскими санкциями, падением общемирового уровня цен на сырьевые активы привел девальвации национальной валюты и сокращению сегмента платежеспособного населения. Большинство российских компаний вынуждено сокращать персонал ввиду падения спроса на их продукцию. Именно в условиях, когда удовлетворение баз овых потребностей происходит недостаточно полно, а финансовые возможности большинства российских компаний сокращаются, нужно уделять внимание не только экономической (материальной) мотивации, но и мотивации, обусловленной социально-психологическими методами, так как количество стрессовых ситуаций на рабочем месте в период макроэкономических потрясений так, же увеличивается и может быть причиной повышенной текучести кадров.
В соответствии с данными задачами строится логическая структура научной работы. В первой главе рассматриваются теоретические и методические основы мотивации персонала в компании, определяется сущность мотивации, рассматриваются современные подходы к мотивации, а также анализируются основные методы мотивации персонала. Вторая глава научной работы носит практический характер, в ней анализируется текущий уровень развития системы мотивации персонала в Березниковском филиале ЗАО «РТК» и оценивается практика стимулирования труда в данном филиале. В третьей главе научной работы предлагаются пути совершенствования системы мотивации персонала Березниковского филиала ЗАО «РТК» и оценивается экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

2 Организационная структура Березниковского филиала ЗАО «РТК»Центральным звеном организационной структуры филиала является салон связи (точка продаж) ЗАО «РТК». Управляющий состав филиала представлен директором, бухгалтером, менеджером по развитию и логистом. Основное звено, которое занимается продажами, находится в рамках салона связи и состоит из управляющего, менеджеров по продажам, специалистов и помощников специалистов по направлениям абонентского и финансового обслуживания. Соответственно, программы мотивации разрабатываются в первую очередь для этого звена, непосредственно отвечающего за продажи компании.Основная проблема всех ритейлеров – это текучесть кадров.Текучесть кадров является это отношением количества уволенных работников компании, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.) к среднесписочной численности за тот же период. Коэффициент текучести кадров рассчитывается следующим образом:Кч= Чув / Чср*100 (%), (1)где Чув – число уволенных сотрудников филиала за период; Чср – среднесписочное число сотрудников в рассматриваемый период.Так как данные за 2015 г. будут полностью сформированы только в марте 2016 г., то проанализируем численность сотрудников Березниковского филиалал ЗАО «РТК» в 2012-2014 гг. Таблица 2.1Динамика численности персонала Березниковского филиала ЗАО «РТК» за 2012-2014 годаПоказатели2012 г.2013 г.2014 г.Среднесписочная численностьна начало года112120127Количество принятых сотрудников443835Количество уволенных сотрудников363134Среднесписочная численность на конец года120127128В 2014 году было принято 35 новых сотрудников, количество уволенного персонала составило 34 человека, опираясь на эти данные, определим коэффициент оборота кадров в организации за данный период:Ко = (35+34) /128 х 100% =53,90%Общий коэффициент оборота кадров в Березниковском филиале ЗАО «РТК» составил на начало 2015 г. 53,90 % .Теперь рассчитаем коэффициент по принятым и уволенным сотрудникам отдельно: Коп = 35 / 128 х 100 % = 27,34 % (коэффициент оборота по принятым сотрудникам).Коув = 34 / 128 х 100 % = 26,56 % (коэффициент оборота по уволенным сотрудникам). Проанализируем текучесть кадров при помощи показателя текучести по годам. Данный показатель рассчитаем следующим образом:К тек = Рув / Р х 100, (1)где Ктек – коэффициент текучести кадров;Рув – численность выбывших сотрудников (по причинам текучести);Р – среднесписочная численность сотрудников.Просчитав при помощи формулы текучесть, можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров имела место в организации в 2012 году:Ктек (2012) = 33 / 120 х 100 %= 27,5 %;Ктек (2013) = 30 /127 х 100 %= 23,62 %.Ктек (2014) = 33 / 128 х 100 %= 25,78%.На начало 2014 г. текучесть кадров в целом по Березинковскому филиалу составляет 25,78 %, тогда как нормой считается 4-7%, соответственно это является очень высоким показателем, и необходимо уделять внимание программе мотивации.На 1 января 2016 г. в г. Березники работает 5 салонов связи, относящиеся к ЗАО «РТК», расположенные по адресам:г. Березники, ул. Пятилетки, 150 (ТЦ «Оранж Молл»);г. Березники, ул. Пятилетки, 87 (ТЦ Миллениум»);г. Березники, ул. Юбилейная, 111;г. Березники, ул. Пятилетки, 41 (ЦУМ);г. Березники, ул. Юбилейная, 51 2.2 Анализ системы мотивации ЗАО «РТК»Чтобы определить насколько изменение уровня мотивированности персонала может повлиять на качество услуг, предоставляемых Березниковским филиалом ЗАО «РТК», в конце 2015 года был проведен опрос 500клиентов, которые покупали цифровую технику или оплачивали услуги связи в любом из семи салонов связи ЗАО «РТК» в г. Березники.В качестве метода исследования системы мотивации ЗАО «РТК» использован маркетинговый опрос.В ходе опроса выяснялось:- значимость для конкретного клиента отдельных параметров конкурентоспособности торговой точки. То есть клиент расставлял их в порядке значимости. Итоговая оценка по каждому параметру определена как доля от единицы;- оценка клиентом салона связи данного параметра конкурентоспособности по пятибалльной шкале. Затем суммарная оценка определена как средняя от оценок опрошенных. Результаты исследования представлены в таблице 2.2Таблица 2.2Оценка услуг салонов связи ЗАО «РТК» (г. Березники)№ п/пФакторы качества предоставляемых услугОценка веса фактораСредняя оценка12341Широта предоставляемых услуг0,264,112Качество оказываемых слуг 0,173,953Уровень обслуживания по вопросам абонентского обслуживания0,163,754Уровень обслуживания по вопросам финансовых услуг0,143,805Уровень обслуживания по вопросам приобретения цифровой техники0,124,956Местоположение в городе Березники0,154,80Интегральная оценка1,004,23По результатам анкетирования самая низкая оценка была получена именно по тем факторам, которые непосредственно связаны с качеством работы персонала. Это указывает на значительный резерв повышения конкурентоспособности предлагаемых услуг и, соответственно, выручки за счет повышения трудовой мотивации коллектива.Согласно основному Положению о выплатах стимулирующего характера, разработанному в ЗАО «РТК», такие выплаты включают в себя:Надбавки к должностному окладу за сложность и напряженность труда;Единовременные надбавки к должностному окладу за достижения, в том числе за выполнение обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения от основной работы;Материальную помощь в целях повышения социальной защищенности;Премии по итогам работы за отчетный период;Единовременные премии за успешное выполнение определенного вида работ;Единовременные премии в связи с личными юбилейными датами сотрудников.К выплатам компенсационного характера можно отнести:Доплаты за работу с вредными и /или опасными материалами (веществами) и иными особыми условиями труда;Доплаты за совмещение профессий (должностей) при одновременном, выполнения работы по занимаемой (основной) должности;Оплаты больничных листов, выплаты пособий, командировочных расходов. Данные выплаты разработаны по всей компании подталкивают сотрудников Березниковского филиала к повышению мотивации их труда. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Проведем сравнительный анализ использования чистой прибыли по статье заработной платы сотрудников филиала и представим его в таблице 2.3Таблица 2.3 Сравнительный анализ использования чистой прибыли на выплату заработной платы в 2014, 2013 годах сотрудникам Березниковского филиала ЗАО «РТК»№ п/пВиды выплат2013 год2014 год2013/2014(«+», «-»)%тыс. руб.%тыс. руб.%тыс. руб.123456781Полученная чистая прибыль10012049,8310012823,64+6,42%+773,812ДФОП на выплату заработной платы, из них:303614,95303847,09+6,42%+232,14Стимулирующие выплаты2787,042950,57+5,87%+163,53Социальные выплаты63,9379,38+24,17%+15,45Компенсационные выплаты763,98817,14+6,96%+53,16Из таблицы 2.3 видно, что при увеличении полученной чистой прибыли Березниковского филиала ЗАО «РТК» в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 6,42%, дополнительный фонд оплаты труда, который составляет 30% от полученной чистой прибыли, также увеличился на 6,42 % или на 773,81 тыс. руб. При этом размер стимулирующих выплат в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 163,53 тыс. руб. или на 5,87%; размер социальных выплат повысился на 15,45 тыс. руб. или 24,17%; а размер компенсационных выплат увеличился на 53,16 тыс. руб. или на 6,96%. Таким образом, можно констатировать, что в руководство Березниковского филиала ЗАО «РТК» стимулирует своих сотрудников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.Например, в 2015 г. была внедрена программа «Эволюция», которая является новой системой нематериального стимулирования сотрудников ПАО «МТС», распространяемой и на ЗАО «РТК» в том числе.Программа «Эволюция» ориентирована на сотрудников розничного подразделения. Сотрудники розницы зарабатывают баллы, которые потом могут потратить (рисунок 2.3)Рисунок 2.3 Направления, по которым можно потратить заработанные баллы в программе нематериального стимулирования «Эволюция»Каждый квартал сотрудник компании может потратить баллы по любому направлению, указанному на рисунке 2.3 или объединится с другими сотрудниками компании и потратить баллы совместно.Механизм получения баллов по программе нематериального стимулирования «Эволюция» заключается в следующем:Баллы зарабатываются относительно процента перевыполнения плана по продажам;Балльная оценка для сотрудников розницы складывается на 70% из экономических показателей, которые формирует Дирекция продаж, на 20% формируются от результатов работы по приоритетным акциям (МТС-деньги, продажа приоритетных брендов, снижение потерь по инвентаризациям и пр.);Сотрудники, не занятые в рознице (бэк-офис) также участвуют в мотивационной программе. Для них на 70% баллы зависят от оценки руководителя, которые получает «кошелек» с баллами и награждает каждого из участников программы в бэк-офисе, а на 20% баллы зависят от благодарности коллег (каждый сотрудник офиса получает набор бейджей, которым может поблагодарить любого коллегу по работе);На оставшиеся 10% количество заработанных баллов, что для сотрудников бэк-офиса, что для сотрудников розницы зависит от участия в корпоративных и социальных мероприятиях (Субботник, Спартакиада, Турнир по мини-футболу, турнир по волейболу, День донора и др.)Внедрение программы «Эволюция» происходит постепенно:На первом этапе (II квартал 2015 г.) была внедрена балльная система оценки;На втором этапе (III квартал 2015 г.) была расширена линейка призов;На третьем этапе (IV квартал 2015 г.) произошла визуализация баллов в МТС Лайф (социальная сеть), была расширена линейка призов;На четвертом этапе, который планируется на I квартал 2016 г. система учета баллов будет полностью визуализирована и задействована уже вся линейка призов, представленных на рисунке 2.3Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в Березниковском филиале ЗАО «РТК». Также интерес представляет сезонная материальная мотивация сотрудников ЗАО «РТК» (г. Березники). Схема премирования сотрудников розницы в декабре (самый высокий сезон продаж) происходит в соответствии с таблицей 2.4Таблица 2.4Программа материального стимулирования для сезона продаж (декабрь)Вес показателяПоказатели Min порог выполнения планаКомментарий Обязательные условия Расчет 20% ТО GSM ТО Портативная техника 90% Если наименьший процент выполнения ≥ 90%, то факт рассчитывается как сумма фактов/сумму планов % Корректности передачи Сервисного товара с отделом продаж= 100% - коэф.1 < 100% – коэф.0,8 ≥ 150 % → 150% за показатель* коэф. от 90 %-150% → прямо пропорционально* коэф. < 90 % → 0% за показатель 25% ТО Дополнительные проекты 90% выполнение плана по НПФ •≥ 90% – коэф.1 •< 90% –коэф.0,5 ≥ 150 % → 150% за показатель * коэф. от 90 %-150% → прямо пропорционально* коэф. < 90 % → 0% за показатель 25% ТО Аксессуары х коэф. AR* 90% *AR - соотношение количества проданных акс. к количеству GSM. (При расчете AR* учитываются GSM ≥ 1500 руб.; из факта выполнения акс. вычитаются возвраты) AR* < целевого* – коэф.0,5 AR* ≥ целевого* – коэф.1 *целевое значение устанавливается индивидуально (см. планы) ≥ 150 % → 150% за показатель* коэф. от 90 %-150% → прямо пропорционально * коэф. < 90 % → 0% за показатель 20% SIM SIM качественные 90% По наименьшему Выполнение плана Smart •≥ 100% – коэф.1 •< 100%–коэф.0,8 ≥ 150 % → 150% за показатель * коэф. от 90 %-150% → прямо пропорционально *коэф. < 90 % → 0% за показатель 10% МТСД Вклад МТСД Вклад с пополнением от 1000 рублей 90% По наименьшему Выполнение доли Cross-дебетовых карт •≥ 90% - коэф. 1 •< 90% - коэф. 0,5 Кол-во Cross-дебетовых карт / кол-во кредитов / 0,3 * 100% ≥ 150 % → 150% за показатель коэф. от 90 %-150% → прямо пропорционально коэф. < 90 % → 0% за показатель Коэффициент на KPI Административный блок ≥ 4 направлений блока → коэф. 1 = 3 направлений блока → коэф. 0,8 ≤ 2 направлений блока → коэф. 0,5 При проверке КРД количество отсутствующих или некорректных ценников > 5 → коэффициент на KPI 0,95 Под качеством продажи SIM карт подразумевается:SIM-карта с платежом от 100 р. в т.ч. СуперМТС - 1 шт.;SIM СуперМТС из ИП-9014 от 01.04.15 - 1 шт.;SIM, которые в наименовании содержат SMART (кроме Smart mini/mini Базовый/light/ light базовый), Умный бизнес - с платежом от 100 р. - 2 шт.;SIM Smart из ИП-9014 от 01.04.15 - 2 шт.SIM Smart mini, Smart light, в том числе с платежом от 100р. - 1 шт.SIM Smart и Умный бизнес с платежом менее 100 р. - 1 шт.SIM, которые в наименовании содержат Maxi, Ultra, Бизнес Безлимит, Коннект, Планшет, Бизнес Коннект, в том числе с платежом от 100р. -1 шт.;Услуга «Авто платёж» засчитывается в факт выполнения плана по качественным SIM – 1 шт.;Выполнение плана Smart подразумевает:Все тарифы, которые в наименовании содержат SMART– 1 шт.; Тарифы «Умный бизнес» - 1 шт. В октябре 2015 г. проводился опрос на уровне филиала. Проведенный опрос на уровне филиала подтвердил, что директор филиала обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно: высокий уровень образования, опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; высокие моральные стандарты; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими. В качестве нематериальных поощрений в Березниковском филиале ЗАО «РТК» используются моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета директора филиала или управляющего салоном связи. Что касается моральных поощрений, то в ЗАО «РТК» в конце каждого квартала отмечаются те сотрудники, которые внесли больший вклад в деятельность компании в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие. Данная форма поощрения развита на уровне всей компании, а не только в Березниковском филиале.Решения директора филиала, не затрагивающие впрямую вопроса должностного соответствия, должны:Обеспечить обучение сотрудника (специалиста по финансовым продуктам, специалиста абонентского обслуживания или др.) необходимым навыкам, а до момента начала обучения обеспечить подстраховку куратором;Применить дисциплинарное воздействие в связи с нарушением правил; то и другое одновременно,Периодически (ежегодно, один раз в два года) HR-отделом ЗАО «РТК» проводятся кадровые исследования с целью коренного улучшения кадровой стороны. Параллельно производится совершенствование должностных инструкций и разработка стандартов деятельности. Система оценки, действующая в ЗАО «РТК», в конечном итоге призвана повысить эффективность труда всех сотрудников. Изучение типа кадровой политики Березниковского филиала с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую в компании, как кадровую политику открытого типа.В конце каждого периода (год, квартал) в ЗАО «РТК» на уровне филиалов проводятся опросы относительно систем мотивации персонала. По данным опроса 75 % опрошенных считают наиболее важным материальное стимулирование сотрудников, 25 % выделяют в важный фактор работы методы нематериального стимулирования. Заметим, что в условиях обострения кризисных явлений в российской экономике, количество лиц, отмечающих приоритет материального стимулирования значительно возросло (в 2013 г. приоритет материального стимулирования был отмечен на уроне 58%). Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 45% сотрудников компании. Каждый третий сотрудник использует в своей работе менее 50% потенциала. В целом данная картина сказывается на высокой текучести персонала Березниковского филиала и в целом по компании «РТК». Практически треть сотрудников филиала не полностью удовлетворена своей работой, 24% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 56% сотрудников оценивают всего лишь как «удовлетворительный», а 8% сотрудников склоняются к отрицательной оценке климата. Дело в том, что ЗАО «РТК» формировалось путем сделок «слияния-поглощения», то есть на уровне простых сотрудников объединены люди разного уровня подготовленности, пришедшие из различных компаний («Телефон. ру», «Эльдорадо» и др.).На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработка. Больше 50% сотрудников не устраивает размер получаемой заработной платы. Полностью устраивает размер заработной платы 100% руководящего звена. Так как управление филиалом осуществляет один человек, то результат в 100% вполне объясним. Этот факт подтверждает сформулированный выше вывод об отрицательном влиянии дифференциации заработной платы на психологический климат в коллективе и степень мотивированности. Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда – у 55% сотрудников заработная плата мало зависит от результата выполняемых работ.Условия для дальнейшего продвижения оценивают, как хорошие лишь 11,3% опрошенных. Ситуация наиболее неблагоприятна среди сотрудников, занимающих финансовыми услугами. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (68%), это объясняется тем, что в 2014-2015 гг. спрос на финансовые услуги в условиях отрицательных тенденций экономики значительно упал.Далее выделим отношение сотрудников к возможным улучшениям условий труда. К общим корпоративным мероприятиям положительное отношение высказали 38,44% сотрудников. При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда в компании.При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:- чуть меньше половины опрошенных (44,8%) скорее не удовлетворены своей работой;- примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворены своей работой (25,2%) и не дали определённого ответа на вопрос (23,8%) опрошенных;- скорее удовлетворены работой (11,5%) опрошенных.По результатам анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой. Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа «вполне удовлетворённых» жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже.